20 bespiegelingen op accountmanagement
Geplaatst op 14 december 2015 door Ronald Swensson

Het behouden en het ontwikkelen van bestaande klanten, en dus het belang van klantenbehoud, klantenloyaliteit en klantentevredenheid staat pakweg de laatste twintig jaar hoog op de agenda. Twee redenen liggen hiervoor aan de basis. 

Ten eerste de structuur van – met name - industriële markten. Deze kenmerkt zich door: (a) een beperkt aantal klanten met sterk uiteenlopende behoeften, (b) aanwezigheid van grote klanten met belangrijke koopkracht, (c) de toegevoegde waarde van transacties is hoofdzakelijk gerelateerd met het realiseren van kostenreductie binnen de waardeketen van de klant, (d) transacties hebben een hoge financiële waarde per eenheid, (e) langdurige en complexe aankoopprocessen met veel beslissingsnemers en een sterke interactie met personen op verschillende niveaus binnen de waardeketen, (f) de vaststelling van het pareto-effect (80/20 regel) waarbij een beperkt aantal klanten instaan voor een belangrijk deel van de omzet. 

Ten tweede de vaststelling van veel onderzoekers, dat door het opvoeren van het klantenbehoud met 5%, de ondernemingswinst vaak met meer dan 25% kan worden verhoogd. Binnen dit kader 21 bespiegelingen over het onderwerp accountmanagement. 

Bespiegeling 1 
Klantentevredenheid is een voorwaarde voor klantenloyaliteit wat op zijn beurt aanleiding geeft tot een toename van zowel omzet als winst per klant. Sommigen, als Neil Rackham, pleiten dan ook om organisatorisch een splitsing te maken tussen de structuren verantwoordelijk voor het verwerven van nieuwe klanten en de structuren voor het behouden en uitbouwen van bestaande klanten. Op die wijze kan de effectiviteit en de efficiëntie van de verkoopfunctie worden opgevoerd en zodoende ook de omzet en de winstgevendheid. Advies: definieer individuele kwantitatieve KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) als brutowinst, aantal bezoeken, aantallen offertes, aantallen producten(groepen) bij het verwerven van nieuwe klanten en organisatiebrede KPI’s (zowel kwantitatief als kwalitatief) als leveringssnelheid, klantwaarde, klantloyaliteit bij het behouden en uitbouwen van bestaande klanten. 

Bespiegeling 2 
Zonder gelijk afbreuk te willen doen aan het belang van het volledige klantenbestand als bron van omzetgeneratie en voordelen in het inkoopvolume, zal een beperkt aantal bestaande klanten zowel in het heden als, met grote waarschijnlijkheid, in de toekomst de grootste omzet genereren. Deze klanten subsidiëren de niet rendabele klanten. Ergo, vaak kosten 30% van de gesubsidieerde klanten u 50% van de winst! 

Bespiegeling 3 
In z’n algemeenheid genereert slechts 30% van het productassortiment 70% van de omzet (bij vooral de belangrijkste accounts). Vaak blijkt dat de gesubsidieerde klantengroep het niet renderende productassortiment in grote mate afneemt. 

Bespiegeling 4 
Het invoeren van accountmanagement leidt niet noodzakelijkerwijs tot hogere rentabiliteit voor de onderneming. Oorzaken zijn o.a: (a) het niet steeds winstgevend zijn van trouwe klanten door de hogere eisen die ze gaan stellen gedurende de relatielevenscyclus, (b) het gebruik door belangrijke klanten van hun onderhandelingsmacht (op basis van hun inkooppotentieel) om prijzen te drukken of om zich opportunistisch op te stellen. Goede persoonlijke relaties hebben met belangrijke klanten, betekent niet dat deze belangrijke klanten ook in de leverancier investeren! (c) Al deze oorzaken hebben direct of indirect te maken met het gebruik van onderhandelingsmacht tussen klant en leverancier. Meer algemeen kun je stellen dat enkel onder de voorwaarde dat de leverancier erin slaagt bij belangrijke klanten de gecreëerde waarde ook te kapitaliseren, dit zal resulteren in een toename van het klantrendement. Een goed hulpmiddel voor dit kapitaliseren is de waardeketen van Michael Porter; uw klant streeft naar kostenreductie en hogere marktattractiviteit (de resultanten van de waardeketen), indien de leverancier erin slaagt om de elementen die bijdragen aan kostenreductie en/of hogere marktattractiviteit te kapitaliseren, dan alleen kan de prijs voor de goederen en/of de dienstverlening overeind gehouden worden.

Bespiegeling 5 
De toename aan concentratie van de omzet bij een beperkt aantal klanten, de toename van de verkoopkosten, de veranderingen en professionalisering van de inkoop en het belang van het behoud van bestaande klanten in periodes van economische recessie, zorgen ervoor dat accountmanagement in toenemende mate een belangrijk element wordt bij het formuleren en het verwezenlijken van de ondernemingsstrategie en uiteindelijk bijdraagt tot het verhogen van de winst. Weliswaar betekent dit een nieuw verkoopparadigma waarbij het verkoopteam in staat moet zijn om toegevoegde waarde te creëren, oplossingen te verkopen en het concurrerend voordeel te versterken. 

Bespiegeling 6 
Nieuwe inzichten op het vlak van strategie, marketing en organisatie, geeft een nieuwe definitie van accountmanagement: een praktische implementatie van klantgerichte processen (geïntegreerd met andere bedrijfsprocessen) die leiden tot langdurig winstgevende relaties met als doel een hogere rentabiliteit voor de onderneming te realiseren. Deze klantgerichte processen omvatten activiteiten die inzicht verschaffen in klantenbehoeften en activiteiten die nodig zijn voor het leveren van klantspecifieke oplossingen door gebruik te maken van enerzijds de totale portfolio van producten, diensten, systeemoplossingen en competenties van de onderneming en anderzijds door de samenwerking met zowel interne als externe netwerken. Deze processen vormen de basis voor performance en interactie. 

Bespiegeling 7 
Deze nieuwe inzichten (zie Bespiegeling 6) zullen ook een sterke invloed op het CRM proces hebben. Het CRM proces dient (meer dan nu) een middel te zijn om: (a) de klantenbehoeften beter te leren kennen, (b) waardoor aan klanten een totaal oplossing kan worden geleverd en (c) relaties met vitale personen bij klanten kan worden ontwikkeld (d) die het mogelijk maken meerdere diensten en producten uit de ondernemingsportfolio aan te bieden (up- en crossselling). De noodzaak voor zogenoemde ‘Business Intelligence’ is hiermee geboren (Sales 2.0). 

Bespiegeling 8 
Marktgerichtheid noodzaakt tot een groot aantal aanpassingen in de interne organisatie van een onderneming. Aanpassingen in de structuur en de besturing van de commerciële organisatie, de invulling van de marketingfunctie, de administratieve organisatie en de informatietechnologie die de commerciële bedrijfsprocessen ondersteunt. Deze zogenoemde ‘kanteling’ blijkt in de praktijk veelal een utopie. 

Bespiegeling 9 
De realisatie van doelstellingen voor accountmanagement vereist het continue monitoren van activiteiten. Het vaststellen van performance indicatoren (KPI’s, zie Bespiegeling 1) is hierbij essentieel om de toegevoegde waarde van accountmanagement te kunnen bepalen. Het ‘wat willen we meten’ en ‘hoe gaan we dit meten’ is echter vaak nauwelijks ingevuld. 

Bespiegeling 10 
Een account die zó belangrijk is dat deze tot je activa gerekend zou moet worden is een markt op zich en behoort als zodanig benadert te worden (inclusief directie-verantwoordelijkheid!).

Bespiegeling 11 
Accountmanagement vereist het opnieuw definiëren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor een groot aantal functionarissen in de organisatie. Dit ‘herijken’ van functies is één van de belangrijkste processen bij het invoeren van accountmanagement (het is vaak een strijd voor wat betreft het verruimen van de bevoegdheden van de accountmanager in de eigen organisatie..). 

Bespiegeling 12 
Het systematisch managen van belangrijke accounts is in toenemende mate een kritische factor in het succes van de onderneming. Maar in feite is het zo, dat weinigen echt begrijpen wat ervoor nodig is om tot succesvol accountmanagement te komen. Er ontbreekt meestal een methode om het proces te bewaken en er bestaat in veruit de meeste gevallen geen strategie om de accounts systematisch te benaderen en te bewaken. 

Bespiegeling 13 
Accountmanagement wordt helaas vaak ingevuld als terugkijken en voortborduren. Het is dan autorijden met alleen zicht op de achteruitkijkspiegel. 

Bespiegeling 14 
Bij accountmanagement gaat het niet om de 4/6 P’s maar om de 4C’s: Customer Value, Cost to the Customer, Convenience, Communication (Kotler). Wellicht zou daar Coordination bij moeten: door een betere coördinatie van productie en logistiek en een gezamenlijke voorspelling van de vraag, kan de garantie in leveringen worden verbeterd. Hierdoor kan een daling van de kosten voor de klant optreden. Bovendien krijgt de klant een betere dienstverlening door continue, stabiele en gegarandeerde leveringen in geval van tekorten. 

Bespiegeling 15 
Accountmanagers dienen in staat te zijn om klantvoordelen inzichtelijk te maken. Klantvoordelen is de waarde van de voordelen, uitgedrukt in financiële termen, die een klant ontvangt als tegenprestatie voor de prijs die hij betaalt voor een aanbod. De aard van deze voordelen kan zowel economisch, technisch als dienstverlenend zijn. Maar welke accountmanager komt met de waardeketen (zie Bespiegeling 4) uit de voeten?

Bespiegeling 16 
Velen zijn gefocust op de wervingswaarde en niet op de uitwisselingswaarde. De eerste waarde heeft te maken met klantwaarde. De tweede waarde heeft betrekking op de relatie tussen klant en leverancier. Velen zijn overtuigd dat de wervingswaarde een randvoorwaarde is geworden en dat de uitwisselingswaarde de voorwaarde is. 

Bespiegeling 17 
Het onderhouden van relaties is minder belangrijk wanneer er daadwerkelijke allocaties van middelen tussen klant en leverancier gebeuren (Willem Verbeke). 

Bespiegeling 18 
Bij ondernemingen die langer met elkaar samenwerken, vermindert de concurrentiepositie van de leverancier. Klanten gaan over naar meerdere leveranciers om lock-in situaties te voorkomen en de concurrentie tussen leveranciers te stimuleren (Grayson / Ambler). 

Bespiegeling 19 

Uit bovenstaande grafiek kunnen we het volgende aflezen: de omzetcurve (OC) stijgt naar mate er intensiever contact met het account en neemt vanaf een bepaald punt sneller toe, meer dan evenredig met de verkoopkostencurve (VKC). Bij een voortdurende verhoging van de accountcontact intensiteit (door het voltallige accountteam) treedt echter na verloop van tijd een verzadigingseffect op. In absolute termen kan de omzet eventueel stijgen, maar ten opzichte van de verkoopkosten alleen nog met een minder dan evenredige verhogingsgraad. Het verschil tussen de DB1-curve (dekkingsbijdrage zonder inachtneming van de verkoopkosten) en de verkoopkosten curve VKC levert bij een gestegen accountcontact intensiteit als nettoresultaat de DB2–curve op (dat wil zeggen de dekkingsbijdrage mét inachtneming van de verkoopkosten). De dekkingsbijdrage staat op een bepaald omzetniveau onder druk vanwege de genoemde oorzaken in Bespiegeling 4. Helaas moeten we vaststellen dat in veel organisaties het verband tussen verkoopkosten en dekkingsbijdrage vrijwel geheel ontbreekt en dus nooit naar een optimum gezocht kan worden....

Bespiegeling 20
In veel organisaties is de (in- en output-)performance van accountmanagement niet gedefinieerd (zie bespiegeling 1 en 9). De kans is dan zeer groot dat accountmanagement door de jaren heen is verworden tot (bijna reactief) relatiebeheer en de accountmanager tot (reactieve) relatiebeheerder (onder het motto: 'het gaat toch goed, waar maken we ons dan druk voor!'). 'Sales performance' raakt dan min of meer op de achtergrond met alle gevolgen van dien als de markt sterk verandert en de omzet daardoor snel 'weglekt'.

vorige artikelvorige artikel