Competetieprofiel van de succesvolle verkoopmanager
Geplaatst op 13 juli 2015 door Ronald Swensson

Indien je uitspraken wilt doen over het competentieprofiel die succesvolle verkoopmanagers typeren, begeef je je per definitie op glad ijs. Het is een hachelijk avontuur om ‘zachte’ informatie - de eigenschappen van de menselijke natuur - tot keiharde te bewijzen: en zó ziet het competentieprofiel van de succesvolle verkoopmanager eruit. En de gevolgtrekking probeer je dan ook te maken: als je aan de volgende opgesomde competenties voldoet, is de kans groot dat je een succesvol verkoopmanager bent. Daarbij komt: wat zijn eigenlijk competenties? Het aantal definities en omschrijvingen van het begrip competentie is groot en verscheiden. Menig 'deskundige' worstelt met de definitie - op zich weinig verrassend want hetzelfde doet zich voor als we pogen weinig omlijnde begrippen als kwaliteit of cultuur te omschrijven. Wat hebben de verschillende definities met elkaar gemeen? Dat een competentie een vermogen is? Daar lijkt het wel op, maar daarin schuilt het problematische. Als we op de vraag wat iemand moet kunnen om een bepaalde, tot diens beroepspraktijk behorende handeling te kunnen verrichten, antwoorden: het vermogen om …, dan maken we ons schuldig aan de drogreden die ‘begging the question’ heet. Neem de Nederlandse cellist Pieter Wispelwey. Ik heb mij laten vertellen dat hij de cellosonates van Bach (..) weergaloos speelt. Kan hij dat, omdat hij over een bepaald vermogen (of een aantal vermogens) beschikt? Misschien wel, maar met het denken in vermogens schieten we niks op; we herhalen wat we al wisten, namelijk dat hij prachtig speelt, en plakken daar de woorden ‘toont aan te beschikken over het vermogen om te …’ voor. 

Wat moet een verkoopmanager kunnen? Dit definiëren we dan als ‘het vermogen om met zijn/haar verkoopteam een gegeven verkoopdoelstelling te bereiken’. Dit is echter geen antwoord. Het lokt alleen de vraag uit ‘Hoe dan?’. Een competentie als een vermogen zien helpt ons dus niet echt verder. Competenties opvatten als persoonlijke eigenschappen lijkt ons evenmin een oplossing. Dat zou betekenen dat vaardigheden er weinig of niet toe zouden doen - want eigenschappen heeft iemand… of niet. Als we nu eens competenties gewoon als vaardigheden zien … Het bezwaar is dat de term vaardigheid in de loop der jaren een beperkte betekenis heeft gekregen. De trits kennis, houding en vaardigheden is daar het beste voorbeeld van - het suggereert een scheiding die niet bestaat. Alsof er vaardigheden zonder kennis zouden bestaan - ja misschien bij enkele eenvoudige motorische vaardigheden als stilzitten… 

Om te voorkomen dat de term vaardigheid te eng wordt verstaan kunnen we misschien spreken van ‘beroepsvaardigheid’. Wie een chauffeursopleiding volgt, beschikt naderhand over een aantal beroepsvaardigheden die hem of haar in staat stellen een vrachtauto te besturen. Onderwijs is erop gericht iemand ‘vaardig’ te maken. Maar ja.. Welke opleiding of training pretendeert dat met goed gevolg iemand verkoopmanagementvaardig is? En wat is dan verkoopmanagementvaardig? Zouden we de vaardigheid van 10 verkoopmanagers onder de loep nemen, dan zouden we 10 verschillende vaardighedenniveaus zien. De ene verkoopmanager stuurt alleen op output (=resultaat), de andere verkoopmanager stuurt ook op input (‘wat moet men doen?'). Weer een andere verkoopmanager reist ook regelmatig mee om zijn verkopers te coachen (='throughput'). De volgende verkoopmanager vult dit aan met sturing vanuit het productportfolio (bijvoorbeeld beter renderende producten of strategische producten stimuleren). Weer een andere verkoopmanager kijkt ook naar het klantgedrag (=klantomzet, klantlevensduur, klantaandeel, et cetera). En tot slot zijn er zelfs verkoop-managers die in hun taakprofiel marketing hebben staan…. Kortom, we hebben het over het ontwikkelingsniveau, ‘de bekwaamheid’ van een verkoopmanager. 

Een andere invalshoek is die van psycholoog John D. Miner. Miner onderscheidt vier typen van (verkoop)managers: 
The personal achiever Deze is gedreven door zelfactualisatie - wat door Miner wordt gedefinieerd als het ten volle benutten van de eigen talenten - neemt graag initiatief, wil graag feedback op prestaties, zet graag doelen uit, neemt graag het initiatief, heeft sterke binding met het bedrijf, is leergierig, is individualistisch georiënteerd (‘one person can make a difference’) en hecht weinig waarde aan samenwerking. 
The emphatic supersalesperson Deze is meelevend en gaat conflicten liever uit de weg, wil graag een ander helpen, hecht veel waarde aan sociale processen, heeft een sterke behoefte aan harmonieuze sociale relaties en beschouwt, in het geval dat de manager een verkoopmanager is, verkopen als de kernstrategie van het bedrijf. 
The real manager Deze heeft vermogen tot leiding geven, is zelfverzekerd, loyaal, behoefte aan zelfactualisatie, is besluitvaardig, heeft een sterke behoefte om leiding te geven, is uit op competitie en wil afwijken van de norm. 
The expert idea generator Deze geniet van het oplossen van problemen, hecht veel waarde aan innovatie als kerntaak van de bedrijfsstrategie, is intelligent en mijdt risico’s. 

Ik hoor u al denken: ‘ik wil niet in een hokje gedrukt worden’ en ‘ik heb nog steeds geen antwoord op de vraag welke competenties een succesvolle verkoopmanager dient te bezitten’. Er is nog een benadering om de persoonlijkheid van de verkoopmanager onder de loep te leggen en dat is de psychoanalytische benadering. Amerikaans onderzoek laat zien dat bepaalde kenmerken en behoeften bij verkoopmanagers vaker voorkomen dan bij andere groepen managers. Verkoopmanagers, aldus dit onderzoek, zijn behalve prestatiegericht, energiek en creatief ook erg moeilijk in de omgang, omdat ze alles willen controleren, anderen wantrouwen, grote behoefte hebben aan applaus en alles erg zwart/wit zien. 

Een andere Amerikaan, McClelland, komt tot het volgende rijtje met eigenschappen: zelfvertrouwen, volharding, energie, toewijding, vindingrijkheid, creativiteit, vooruitziende blik, initiatief, veelzijdigheid en scherpzinnigheid. Hij formeerde bovendien drie groepen van eigenschappen die zijns inziens de succesvolle verkoopmanager typeren: 
Pro-activiteit De succesvolle verkoopmanager toont initiatief en is assertief. 
Prestatieoriëntatie De succesvolle verkoopmanager ziet en benut mogelijkheden, is gericht op efficiency en hoge kwaliteit van het werk en doet aan systematische planning en controle.
Commitment naar derden Geeft en gunt zijn verkoopteam succes, toont voorbeeldgedrag, stuurt op het nakomen van afspraken en hecht waarde aan zakelijke contacten op korte en lange termijn. 

Als we alle onderzoeken (en het zijn er veel) bij elkaar vegen zien we vier elementen die bepalen of een verkoopmanager succesvol is - mits de commerciële zeshoek (marketingmix) natuurlijk kansrijk is: 
1. persoonlijkheidskenmerken als arbeidsethos en introversie/ extraversie; 
2. (interpersoonlijke) vaardigheden als communiceren en leiderschap; 
3. attitude (=gedrag) als initiatief tonen en zelfvertrouwen;
4. kennis over de markt, de producten, het verkoopproces en de klanten. 

Laten we nu eens afspreken dat een verkoopmanager de ‘bekwaamheid’ heeft op 01 niveau (sturen op in- en output) en op 02 niveau (sturen op verkoopproces/ sturen op througput). Wat worden dan de verlangde persoonlijkheidskenmerken en competenties? Volgens ons bepalen de volgende zes persoonlijkheidskenmerken en zes competenties het onderscheid tussen succesvolle en minder succesvolle verkoopmanagers:

Persoonlijkheidskenmerken
1 Inlevingsvermogen 
2 Kritisch denkvermogen 
3 Durf tonen 
4 Doorzettingsvermogen 
5 Doelmatigheid 
6 Besluitvaardigheid

Competenties 
1 Onderhandelen 
2 Communicatieve vaardigheden 
3 Leidinggeven 
4 Externe markt 
5 Marketing 
6 Financiële zaken 

De verschillende persoonlijkheidskenmerken kunnen als volgt worden omschreven: 
1 Inlevingsvermogen: begripvol, kunnen verplaatsen in ervaringen en argumenten van de ander. 
2 Kritisch denkvermogen: kritische zoekende houding, niet snel tevreden, streven naar het verbeteren van prestaties. 
3 Durf tonen: afwijken van de norm, voortdurend initiatieven nemen, nek uitsteken, risico’s nemen. 
4 Doorzettingsvermogen: via verschillende manieren beoogde doelen bereiken en niet gauw ontmoedigd raken. 
5 Doelmatigheid: ernaar streven bekwaam, verstandig en effectief te handelen. 
6 Besluitvaardigheid: het kunnen nemen van (negatieve) beslissingen ook onder druk. 

De verschillende competenties kunnen als volgt worden omschreven: 
1 Onderhandelen: gevoel hebben voor verschillende belangen (zowel intern als extern) en tegelijkertijd vanuit een positieve houding op zoek gaan naar gemeenschappelijkheden om tot oplossingen te komen. 
2 Communicatieve vaardigheden: klanten kunnen vast houden, contacten kunnen leggen, hulp durven vragen, advies durven vragen, kunnen delegeren, netwerken kunnen aanboren en voeden en duidelijk kunnen communiceren in uiteenlopende situaties (vergaderen, beleidsoverdracht). 
3 Leidinggeven: mensen kunnen motiveren, stimuleren en coachen, kunnen zorgen voor een uitdagende en inspirerende structuur en omgeving. 
4 Externe markt: zich naar de omgeving kunnen richten om bijvoorbeeld te werken aan naamsbekendheid en goed imago van zijn producten en diensten, inzicht hebben in concurrenten. 
5 Marketing: eigen diensten en producten kunnen relateren aan andere en inzicht hebben in sterktes en zwaktes. 
6 Financiële zaken: gevoel hebben voor cijfers, snel overzicht kunnen krijgen van resultaten (zowel input als output).