Klantwaarde meten en verbeteren
Geplaatst op 11 april 2016 door Ronald Swensson

Het begrip klantwaarde is niet alleen waarde voor de klant zoals vorige week in het artikel Over klantwaarde gesproken... is beschreven maar ook in economische zin de waarde van een klant. “Een klein deel van uw klanten zorgt voor het grootste deel van de winst”. Tot die conclusie kwam Jay Curry begin jaren negentig toen hij de winstgevendheid van klanten bij vierhonderd grote ondernemingen onderzocht. Tot zijn verbazing ontdekte hij een vast patroon. Als alle kosten juist toegerekend worden blijkt dat een zeer klein deel van de klanten het leeuwendeel van de winst genereert. Uit het onderzoek bleek verder dat een groot deel van de klanten gesubsidieerd worden; dat er klanten zijn die meer kosten dan dat ze opbrengen. Ook kwam in het onderzoek naar voren dat een substantieel deel van de klanten niet op de top van hun omzetniveau zitten, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. Fred Reichheld zette het begrip ‘Customer Lifetime Value (CLV)’ midden jaren negentig op de kaart. Hij toont in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat als een bedrijf er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden, de winstgevendheid met minimaal 25 procent kan worden verhoogd! Het behouden van klanten over een langere periode is dus zéér lucratief. Fred Reichheld's definitie van klantwaarde is de netto bijdrage die een klant realiseert op basis van de te verwachten stroom aan opdrachten. Bij het bepalen van de klantwaarde wordt dus vooruit gekeken naar wat een klant in de toekomst opbrengt voor de organisatie. Na Jay Curry's klantwinstgevendheid en Fred Reichheld 'Customer Lifetime Value', kennen we inmiddels ook Vijay Kumar's ‘Customer Referral Value’ (actieve referentie) en Richard Normann's 'Customer Participation Value' (co-creatie). Beide laatste modellen zijn uitermate relevant, echter nauwelijks toepasbaar. Overigens, klantwaarde meten kan natuurlijk nooit een doel op zich zijn. Uiteindelijk wilt u bereiken dat de meest winstgevende klanten voldoende klantwaarde ervaren! 

Er zijn zes manieren om klantwaarde te verbeteren: 
1. Nieuwe klanten creëren met een specifiek klantenprofiel; doordat de organisatie weet welk type klanten de meest rendabele klanten zijn kan de marketinginspanning hier op worden geconcentreerd. 
2. Afscheid nemen van gesubsidieerde (niet rendabele) klanten; voor klanten die alleen maar geld kosten kan worden besloten om hier afscheid van te nemen. Andere opties zijn het kostenniveau te verlagen of meer geld te vragen voor het af te nemen product of de af te nemen servicegraad. 
3. Klanten langer klant laten zijn; door meer inzicht te hebben in de retentie van klanten en de parameters die de retentie verhogen, is het mogelijk klanten langer aan een organisatie te binden. 
 4. Opbrengst per klant maximaliseren; dit kan door ‘meer van hetzelfde’ aan bestaande klanten te verkopen (deep selling), een duurdere variant van het product of dienst te verkopen (upselling) of meer verschillende product(groepen) aan dezelfde klant te verkopen (cross-selling). 
5. Bestaande portfolio optimaliseren; diensten en/of producten die verouderd of niet meer rendabel zijn beëindigen en klanten bewegen om andere (meer rendabele) diensten en/of producten af te nemen. 
6. Sturen op 'Fair Share'; een substantieel deel van de klanten zit niet op de top van hun omzetniveau, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. De eerste stap is dan een klant op het gemiddelde klantaandeel te brengen van de totale klantgroep. 

Het creëren, meten en verbeteren van klantwaarde is uiteindelijk de sleutel voor een succesvolle organisatie maar is vaak wel een moeizaam proces. Hier zijn een viertal redenen voor te noemen: 
1. Acquisitie- versus retentiekosten; bestaande klanten leveren meer op dan nieuwe klanten toch blijkt in de praktijk dat het marketingbudget vooral op gaat aan het werven van nieuwe klanten. 
2. Organisaties zijn vaak niet klantgericht ingericht; organisatiestructuur en -processen zijn vaak functioneel of productgericht ingericht en medewerkers denken en handelen in een zelfde lijn. 
3. Huiverig om klanten te verliezen; veel bedrijven vinden het moeilijk om afscheid te nemen van (grote) groepen klanten die niet rendabel zijn. Bekende argumenten worden dan van stal gehaald: 'gesubsidieerde klanten leveren ons ook inkoopvoordeel op', 'sommige van de gesubsidieerde klanten kunnen groeien, kijk maar naar ... en ...', 'we worden ook op omzet afgerekend!', enzovoort. 
4. Commerciële visie ontbreekt; de visie op klant(en)(groepen) ontbreekt of is zodanig abstract, dat verkopers zelf bepalen aan wie ze wat leveren. Dit leidt veelal tot een ‘wildgroei’ van klanten en vooral gesubsidieerde klanten. 

Mijn stelling is dat succesvol ondernemen vooral het vinden is van een gezonde balans tussen klantwaarde creëren en klantwaarde ontvangen. Onbalans zal vroeg of laat het einde van een organisatie betekenen.

vorige artikelvorige artikel