Motivatie van verkopers, deel 3
Geplaatst op 29 februari 2016 door Ronald Swensson

In drie delen wordt het motiveren van verkopers behandeld: twee weken geleden werd de (gortdroge) theorievorming rondom motiveren behandeld, vorige week werd naar de praktijk gekeken en dit deel gaat dieper in op verkoopbeloningsregelingen. 

Een veelgebruikte methode om de motivatie en daarmee de resultaten van uw verkopers te verbeteren en te optimaliseren is het geven van een beloning op basis van prestaties (=prestatiebeloning) in de vorm van een bonus en/of provisie. Een bonus wordt periodiek uitgekeerd (per maand, kwartaal of jaar) bij een goede kwantitatieve en/of kwalitatieve prestatie en is doorgaans 'on top of'. Provisie is op basis van kwantitatieve criteria (winst, omzet, marge, aantal) en wordt maandelijks uitgekeerd. Een provisie kan een flink deel van het totale inkomen uitmaken, het basisloon is doorgaans dan ook aan de lage kant (30-70% van totale inkomen). 

Geld, en de daarmee samenhangende erkenning, is een belangrijke prikkel voor verkopers. De manier waarop u een bonus- en/of provisiesysteem inricht, bepaalt het soort verkopers dat u aantrekt. Hoe groter het variabele inkomensdeel is, des te belangrijker verkopers het eigen ondernemerschap ervaren en zich meer laten leiden door materiële drijfveren. 

Bij belonen denken we gewoonlijk in de eerste plaats aan geld. Echter, alles dat wordt gewaardeerd kan binnen een beloningsstructuur als prestatieprikkel worden gehanteerd. Te denken valt aan het behartigen van belangrijke accounts, een hoger leasebedrag, een premiumabonnement voor LinkedIn, budgetverantwoordelijkheid, extra vrije tijd, enzovoort. Een prestatiebeloning kan een krachtig instrument zijn om de verkoopdoelen van een organisatie te steunen. Ook is het een prima instrument om juist de resultaten op korte termijn te beïnvloeden. Wilt u bijvoorbeeld de verkoop van een bepaald product een impuls geven? Bedenk dan een tijdelijke actie (incentive). Belangrijk bij een prestatiebeloning is dat deze eenvoudig en voor iedereen meetbaar is. Verder is het belangrijk dat u hierbij onderscheidt maakt tussen winst, omzet en marge. U wilt natuurlijk niet dat door buitensporige kortingen de marge zodanig klein wordt, dat uw verkoper zijn omzettarget wel heeft binnengehaald, maar u er geen winst meer op maakt. 

Door beloning sterk te laten afhangen van prestaties heeft dit drie neveneffecten: high potentials verhogen sneller hun inzet en output, er is minder verloop onder beter presterende verkopers en het bedrijf slaagt er beter in goed presterende verkopers aan te trekken (zogenoemde 'sorting out-effect'). Tegelijkertijd vertrekken verkopers die mindere prestaties leveren naar werkgevers die meer zekerheid bieden. 

Naast louter positieve effecten van prestatiebeloning, komen uit de literatuur ook zaken naar voren waar u op verdacht moet zijn: 
1. Van een bonussysteem dat slechts eens per jaar uitkeert moeten we niet al teveel motiverende effecten verwachten; wie meent dat verkopers zich in februari of maart laten motiveren door een bonus die eind december wordt uitgekeerd, overschat de vooruitziende blik van de mens. 
2. Een bonussysteem kan tot gevolg hebben dat bij medewerkers die geen bonus ontvangen, het gevoel ontstaat dat zij incompetent zijn of gestraft worden. 
3. Bij een bonussysteem waar een budget voor wordt toegewezen, wordt veelal minder gekeken naar de daadwerkelijke prestaties en dan is een dergelijk systeem weinig effectief. 
4. Bij een bonussysteem waarbij ook naar kwalitatieve criteria wordt gekeken, hebben managers vaak moeite om medewerkers bovengemiddeld of juist ondergemiddeld te beoordelen. Dit betekent dat de verschillen in beloning niet groot zijn, waardoor een dergelijk systeem weinig toegevoegde waarde heeft. 
5. Bij een bonus- en provisiesysteem dienen we altijd rekening te houden met het motivatiemodel van Victor Vroom (Expectancy Theory, 1964) dat ons leert dat motivatie wordt bepaald door de ‘verwachting’ dat het uitvoeren van het werk leidt tot bepaalde ‘opbrengsten’ met een zekere ‘waarde’. In een ‘verkoperscontext’ zou dit luiden: ‘Zal het mij lukken om mijn target te halen?’, ‘Levert het realiseren van mijn target voldoende op?’ en ‘Heb ik die bonus echt nodig?’. Wordt één of meerdere van deze vragen ontkennend beantwoord, dan ontbreekt de (extra) motivatie om dit doel na te streven. 
6. Het invoeren van een bonus- en/of provisiesysteem kan bij verkopers die vanuit zichzelf gemotiveerd zijn een motie van wantrouwen te weeg brengen - ‘de directie denkt dat we een financiële prikkel nodig hebben’ - en daardoor gedemotiveerd raken. 
7. Het invoeren van een bonus- en/of provisiesysteem kan tot een lagere motivatie leiden bij verkopers die plezier in hun werk en een goede balans tussen werk en privé belangrijker vinden dan een bonus en/of provisie. 
8. Een bonus- en provisiesysteem kan demotiverend werken indien er veranderingen zijn, die buiten de controle van verkopers liggen. Bijvoorbeeld wanneer er sprake is van een economische recessie of er een nieuwe, machtige concurrent op de markt verschijnt. Hierdoor kunnen bonussen verdwijnen en provisies dusdanig dalen dat zij niet meer motiverend werken. 
9. Een provisiesysteem kan de eerlijkheid en oprechtheid van een klantadvies in het gedrang brengen door grote provisiehonger. 
10. Een provisiesysteem kan het effect hebben dat medewerkers zich vooral richten op verkoop waardoor zij andere belangrijke taken verwaarlozen. 
11. Een provisiesysteem kan tot verkoopgedrag leiden dat op kortzichtige resultaten mikt, terwijl doelen op langere termijn totaal worden verwaarloosd.
12. Het invoeren van een (progressief) provisiesysteem kan de teamgeest aantasten doordat men minder voor elkaar overheeft.

Als u rekening houdt met bovenstaande punten dan is prestatiebeloning een van de effectiefste instrumenten om de motivatie en daarmee de resultaten van uw verkopers te verbeteren en te optimaliseren. Maar..., kunt u zomaar een provisie- en bonussysteem wijzigen of invoeren? Mijn antwoord is 'Ja, mits'! Als u een eenzijdige wijziging van de arbeidsvoorwaarden wilt doorvoeren is het van belang of u dit schriftelijk bent overeengekomen (het zogenoemde wijzigingsbeding). Een dergelijk beding kan worden opgenomen in de arbeidsovereenkomst maar ook in bepaalde regelingen, zoals een provisie- of bonusregeling. Hierdoor kunt u zonder toestemming van de werknemers de arbeidsvoorwaarden wijzigen. Vaak moet u dan wel de werknemers tegemoet komen middels een afbouwregeling. Zelfs als er geen wijzigingsbeding in de arbeidsovereenkomst is opgenomen, kunt u de arbeidsvoorwaarden wijzigen. Er moet dan wel aan strikte voorwaarden voldaan worden. Als werknemers het oneens zijn met een voorgestelde wijziging van de arbeidsvoorwaarden, kunnen zij de kwestie aan een rechter voorleggen. Deze zal dan met name beoordelen of er een redelijke belangenafweging heeft plaatsgevonden. De zienswijze van rechters in deze is als volgt: Een provisie- en bonussysteem beoogt de prestaties van werknemers, zowel kwalitatief als kwantitatief, in positieve zin te beïnvloeden. Het stimuleren van een juiste verhouding tussen prestatie en beloning is daarom een zwaarwegend belang voor een werkgever.

vorige artikelvorige artikel