Praktische regels om te verbeteren
Geplaatst op 6 juli 2015 door Ronald Swensson

Zoals beloofd, deze week een aantal praktische regels waarlangs verbeteringen veelal met succes kunnen worden ingevoerd. 

1. Handel in plaats van te schrijven 
Helaas lijden veel mensen in deze wereld aan risicomijdend gedrag en de behoefte aan uitputtende helderheid over voorwaarden en regels. De manager heeft daarom een voorbeeldfunctie: managers die aan kwaliteit willen doen, beginnen bij zich zelf! En natuurlijk kost het moeite om vaak nieuwe wegen te bewandelen, te experimenten, te proberen en naar onorthodoxe oplossingen te zoeken. Dus, schrijf niet eerst een nota, maar begin te werken aan kwaliteitsverbetering onder het motto ‘Alles wat ik vandaag doe, doet mijn team morgen beter’. 

Natuurlijk gaan er velen zeuren over de organisatiecultuur. 'Onze' cultuur zou kwaliteitsverbetering belemmeren. En drastische cultuurveranderingen zou daarom onmogelijk zijn. Kortom, alle argumenten worden uit de kast gehaald om vooral niet te veranderen en te verbeteren. Terwijl, als iedereen morgen een concrete verbetering realiseert, er niet eens een cultuurprobleem bestaat ..... Het is verstandig in dit verband Dostojewski in gedachten te houden, die een van zijn helden laat zeggen: ‘Want de directe, wetmatige, onmiddellijke vrucht van kennis is traagheid, dat wil zeggen: bewust met de handen in de schoot zitten’. Het door het hele bedrijf actief zijn met verbeteringen geeft een nieuw elan, verhoogt de dynamiek en leidt tot initiatieven. 

2. Honoreer in principe elk idee 
De kreten zijn bekend: kwaliteit komt van binnenuit, kwaliteit komt van onderaf, kwaliteit komt van de vloer. Bij de echte uitvoerders van het primaire proces komen dus ook vaak de beste ideeën voor kwaliteitsverbetering vandaan. Niets is daarom dodelijker voor kwaliteitsverbetering, dan dat leiding-gevenden die ideeën, suggesties en plannen ‘afmaken’. Binnen kaders dient elk idee, elke suggestie een positief onthaal te vinden en serieus bestudeerd te worden. Want door de ogen van een dromedaris is een gebochelde best normaal
- Zorg voor een werkklimaat dat uitnodigend en uitdagend is. 
- Moedig mensen aan bij te dragen in ideeën, suggesties, plannen en voorstellen. 
- Bekijk elk idee positief; niet elk idee moet noodzakelijkerwijs aan alle eisen voldoen als het maar 'smart' is: specifiek, meetbaar, acceptabel én ambitieus, realistisch, traceerbaar en tijdsgebonden. 
- Keur nooit een idee zomaar af, maar onderzoek alles en behoud het goede. 
- Weet wat er bij uw mensen leeft. Daag uit, prikkel en enthousiasmeer. 
- Sta als manager aan de kant van uw team en uw klanten. Wees de verbindende schakel. 

3. Stel het gebruik van een aantal eenvoudige instrumenten verplicht 
Het is zinvol wanneer alle medewerkers die bij verbeteringsactiviteiten betrokken zijn, in hoofdlijnen dezelfde termen en begrippen gebruiken. Kernbegrippen waarover overeenstemming moet bestaan zijn in ieder geval de ‘afspraken’, de ‘kritische kwaliteitskenmerken’, de ‘marges’ die gelden voor het eigen werk en het gedrag naar de klant. Langzamerhand kent iedereen de belangrijkste statistische hulpmiddelen die kunnen helpen de gewenste gekwantificeerde procesbeheersing tot stand te brengen. Bij het werken aan/zoeken naar concrete verbeteringsmogelijkheden in het eigen primair proces, kunnen deze eenvoudige technieken grote diensten bewijzen. 

4. Zet eerst alleen kleine stappen 
Het gaat om zichtbare meetbare successen, die mensen inspireren en die uitdagen om mee te doen. Ambitieuze plannen in een prille, onervaren situatie brengen veel kans op mislukking mee en mislukking veroorzaakt de juist zo zeer ongewenste onverschilligheid. Dus: kleine successen, samen met een Gideonsbende enthousiasten. ‘De smalle marges van de kwaliteit’. En ook schone bureaus of gesaneerde plantenbakken zijn kwaliteit. Elke op tijd nagekomen afspraak is een succes. Doe niet badinerend of kleinerend over kleine successen. Integendeel: zij zijn de bron en de basis voor een integraal kwaliteitsgerichte organisatie. 

Wat een peuleschil is voor de top is een pronkstuk voor het middenkader is een paradijs voor de medewerkers en leidt tot tevreden klanten waar het de top, het middenkader en de medewerkers om te doen is! 

5. Erken de echte randvoorwaarden 
Organisaties die een hoog ‘TQM’-gehalte hebben, zijn eerder geneigd nieuwe activiteiten eerst in detail te willen regelen. Daardoor worden in wezen onbelangrijke details juist randvoorwaarden. 
In mijn visie zijn er maar 3 echte randvoorwaarde: 
- De organisatie moet in de goede ‘stemming’ zijn of erin te brengen zijn. 
- Er moet enige tijd beschikbaar zijn voor overleggen, meten en weten, proberen, experimenteren en genereren van ideeën en plannen. 
- Wie wil samenwerken aan kwaliteit, moeten het eens zijn over of een gedeelde visie hebben op de belangrijkste doelen van de organisatie. 

6. Stuur top down èn bottom up 
Verbetering van kwaliteit lukt niet zonder inspanning. Maar het is tegelijkertijd leuk en uitdagend om in samenwerking te streven naar betere prestaties onder betere omstandigheden. Dat lukt alleen als leidinggevenden hun nek uitsteken en als medewerkers en top afspraken aandurven. Geconcretiseerde ambities in de vorm van ‘harde’ onderlinge afspraken zijn een onmisbaar hulpmiddel. Prijs, beloon, moedig aan en stimuleer, stel prijzen in, awards, keurmerken en andere uiterlijke tekenen van gelukte kwaliteit. En houd u zelf aan de afspraken: practice what you preach! 

Initiatieven voor verbeteringsacties kunnen zowel uit de top van de organisatie komen, als vanuit andere geledingen. Kwaliteitsverbetering zonder goedkeuring van de top is onmogelijk. Maar soms komen de initiatieven van elders: wachten tot de top alles tot in detail heeft geregeld, is dan niet gewenst. Een laaiend enthousiaste top is fantastisch, maar soms kun je er niet op wachten. Een top die regelmatig wordt geïnformeerd over leuke en inspirerende successen, zal maar al te graag de kwaliteitsoriëntatie adopteren. En dan alsnog voor grote betrokkenheid kiezen. Als initiatieven voor kwaliteitsverbeteringacties uit de top komen, moet deze zich realiseren dat ‘de vloer’ meestal snel enthousiast is, maar dat het middenkader de ‘last’ krijgt te verduren. Essentieel is dan dat de top ook zelf laat zien dat verbeteren ernst is: de eventuele kritiek serieus nemen en aantoonbare resultaten bewerkstelligen. De beste bron voor het doorvoeren van verbeteringen komt van buitenaf. Betrek daarom klanten bij het doorvoeren van deze verbeteringen. Maak ze onderdeel van het bedrijf. Geef ze het gevoel dat uw bedrijf ook hun bedrijf is. 

7. Ga voorbij aan discussies over de definitie van kwaliteit 
Er is geen sluitende, beste of enige definitie van kwaliteit. Kwaliteit is gewoon je eigen normale werk steeds beter doen: als individu en als afdeling en als totale organisatie. Kwaliteit gaat dus altijd over het eigen, dagelijkse primaire proces. Pogingen om alle activiteiten sluitend te definiëren, te normeren en te toetsen zullen welhaast per definitie stranden, maar zeker zullen zij vertragend werken voor het werken aan verbetering. Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal sterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Probeer dus niet allerlei theoretische beschouwingen die her en der zijn geschreven tot leidraad van uw bedrijf te maken. 

8. Negeer alle daverende dooddoeners 
Wie wil verbeteren zal zeker met aarzeling, weerstand en scepsis geconfronteerd worden. Neemt u voor daaraan zo kort mogelijk aandacht te besteden. Demotiveer niet door aarzeling voorbij te gaan, maar probeer zo snel mogelijk concrete resultaten te bereiken. Wie het werken aan kwaliteit geaccepteerd wil krijgen, moet voor successen zorgen. Succes lokt navolging uit en succes verover je door te beginnen, niet door eerst te pogen alle weerstand te elimineren. 

Om te helpen bij het herkennen van daverende dooddoeners, een lijstje: 
- Dat is niet onze verantwoordelijkheid. 
- Dat is al eens eerder geprobeerd. 
- Dat werkt niet bij ons. 
- Niemand zal dat ooit accepteren. 
- Is te duur... 
- Laten we het in overweging houden. 
- We zijn er nog niet rijp voor. 
- Het is niet nieuw, het doet me denken aan .... 
- We hebben het nog nooit op die wijze gedaan. 
- We hebben de laatste jaren al te veel veranderd. 
 - Ze zijn er nog niet klaar voor. 
- Ik las ergens dat dit niet werkt. 

Samengevat: ‘Bij ons is alles anders en dus gaat het niet’. De praktijk bewijst dat het inderdaad anders is, maar wel zo dat de hoofdzaken hetzelfde zijn. We kunnen dus leren van wat anderen al eerder probeerden en daarmee in de eigen situatie van start gaan. 

vorige artikelvorige artikel