Verkoopcultuur en training
Geplaatst op 29 juni 2015 door Ronald Swensson

'I want this culture by Monday', sprak een Amerikaanse manager op een dag tegen zijn medewerkers. Tijdens een symposium met een als ‘goeroe’ bekend staande spreker was hij overtuigd geraakt van diens ideeën. Hij wilde deze zo snel mogelijk in zijn bedrijf geïntroduceerd zien. Anekdotisch weliswaar, maar soortgelijke pogingen tot cultuurverandering komt men nog regelmatig tegen in bedrijven waar men bijvoorbeeld stickers of posters met tips over klantbenadering heeft opgehangen. Veel trainingsvragen in mijn praktijk hebben te maken met vragen naar cultuurveranderingen: ‘Mijn binnendienst moet pro-actiever worden', 'Mijn buitendienst moet effectiever worden', 'Mijn servicedienst moet commerciële signalen kunnen doorspelen naar de buitendienst.’ 

De cultuur van een bedrijf kunt u het beste vergelijken met een ui (A. Schein). De kern van de cultuur wordt gevormd door de waarden en normen: de gemeenschappelijke opvattingen over wat juist/ onjuist is, normaal/abnormaal, toegestaan/verboden. Daaromheen ligt een schil van rituelen: hierin worden de machtsverhoudingen aangegeven, bijvoorbeeld ‘de beste parkeerplaatsen voor de directie’, of ‘eerst koffie voor het afdelingshoofd’. De volgende schil betreft de mythen en heldenverhalen: deze gelden als voorbeeld van wat binnen een bedrijf als waardevol wordt gezien. Tevens kan men hieruit afleiden wat voor soort mensen het bedrijf aantrekt en wie de beste kansen maakt op snelle carrière. De buitenste schil betreft de concrete gedragscode en uitingsvormen: de wijze van kleden, het soort humor, het taalgebruik, de benadering van klanten. 

De cultuur heeft invloed op hoe een organisatie functioneert. Cultuur bepaalt de kans van slagen bij interventies, die tevens een verandering van de cultuur inhouden. Onder interventies verstaan we de middelen die men hanteert om een bepaald doel te bereiken, zoals training, organisatieverandering, ruimtelijke verplaatsingen. Een belangrijke factor daarbij is op welke schil van de cultuurui de interventies betrekking hebben. Bij training is het van essentieel belang na te gaan wat de opdrachtgever wil bereiken met training. Alleen een verbetering van de uiterlijke gedragscodes? Of zelfs een verandering in waarden en normen overeenkomstig de eisen van de omgeving? Probleem is dat juist dit onderscheid door veel opdrachtgevers moeilijk is aan te geven. Zij vormen zelf een integraal onderdeel van de eigen cultuur. Buitenstaanders (externe adviseurs en trainers, maar ook nieuwkomers) hebben als voordeel dat zij met een zekere afstand tegenover de cultuur staan. In het algemeen kunnen zij beter inschatten in welke schil er veranderingen nodig zijn. 

Naarmate de veranderingen dieper in de cultuur ingrijpen, en dus meerdere schillen worden geraakt, zal men met problemen van toenemende omvang te maken krijgen. Cultuurveranderingen zijn helaas minder rationeel en daardoor minder systematisch te plannen. Dit verklaart tevens het tweede probleem: het resultaat van de training is moeilijk in concrete bewoordingen uit te drukken. Cultuurveranderingen gaan moeizamer, naarmate de veranderingen dieper ingrijpen. Het betreft immers zaken waarmee men vertrouwd is, waar men aan gehecht is en waaraan men de identiteit ontleend(t)(e). Dit is met name een probleem bij medewerkers die lange tijd in dienst zijn of in bedrijven werken waar de omgeving plotseling heel andere eisen gaat stellen. 

Medewerkers ervaren bij cultuurverandering in het algemeen een tijdelijk gevoel van onechtheid, zijn de grond onder de voeten kwijt. Inherent hieraan kunnen wrijvingen ontstaan met collega’s van wie zij afhankelijk zijn en die misschien niet bij de veranderingen betrokken waren, of die zich wel gemakkelijk aanpasten. Ook wrijving met het management, ‘dat zo nodig weer eens wat anders moet’. Naarmate men meer getraind is in de gewenste waarden en normen (de kern van de cultuurui), ontstaat in het algemeen een flexibeler en krachtiger gedragspatroon met minder terugval. Men moet dus bij interventies terdege rekening houden met de mate waarin de veranderingen in de cultuur zullen ingrijpen. Dit heeft onder andere consequenties voor de aanpak van trainingen als interventievorm. 

Aangrijpingspunt bij training is steeds de buitenste schil, het concrete gedrag. Door de training aan een aantal voorwaarden te laten voldoen, bereikt men meerdere schillen. En uiteindelijk de kern: verandering in waarden en normen. Let hierbij op de volgende punten: 
- Er dient duidelijkheid te zijn over de verkoopstrategie, marktbewerking, productportfolio en de gewenste competenties. 
- Veranderingen mogen niet te ingrijpend zijn, ze moeten aansluiten bij datgene dat er al is. Op deze wijze beperkt men de gevoelens van onthechtheid en daarmee ook de weerstand tegen verandering. 
- Continuïteit: voortdurende alertheid op vergroting van de vaardigheid, zodat deze vanzelfsprekend wordt. Hulpmiddelen hierbij zijn interne feedback, opleiding en training. 
- De trainer zal attent moeten zijn op consistentie tussen de nieuwe wenselijke cultuur en de uiterlijkheden. Streven naar meer openheid in het bedrijf strookt bijvoorbeeld niet met de uiterlijke situatie van een directie op de bovenste verdieping met een eigen restaurant. 
- Steun van het management is essentieel: zowel de directe manager als de topmanagers zullen zich als initiator en ondersteuner van de veranderingen moeten opstellen. Tevens zullen ze als voorbeeld moeten dienen. 
- Een sfeer, waarin iedereen formeel of informeel wordt gehoord en ook voor (geringe) prestaties erkenning kan oogsten, is een belangrijke factor om verandering in cultuur daadwerkelijk te realiseren. 

De cultuur in een bedrijf is een in elkaar grijpend geheel van waarden en normen, rituelen, heldenverhalen en concrete gedragingen. Veranderingen in deze cultuur kunnen worden bereikt met behulp van training. Naarmate het cultuurveranderingsproces meerdere schillen van de cultuur raakt, zal het trainingsproces intensiever en continu moeten zijn. Bovendien zullen meerdere echelons bij het trainingsproces betrokken moeten worden. Training kan op die manier een zeer relevant hulpmiddel tot cultuurverandering zijn. 

Echter, ‘not by Monday’. 

Om dingen méér/beter/anders te doen is een praktische aanpak noodzakelijk. De mogelijkheden van u als manager en de competenties van uw team staan hierbij centraal. Theoretische beschouwingen zijn al in hele dikke boeken beschreven, maar garanderen veelal geen succes. Praktische regels waarlangs verbeteringen wél met succes kunnen plaatsvinden, geef ik daarom volgende week!

vorige artikelvorige artikel