Weerstand tegen verandering
Geplaatst op 7 september 2015 door Ronald Swensson

U herkent het vast wel. U bent commercieel manager bij een prachtig bedrijf en uw verkoop loopt achter ...de feiten aan. U hebt soms zelfs het gevoel dat u bij sommigen in uw verkoopteam aan een dood paard loopt te trekken. Moet u nu alles zelf doen? U bent dagelijks bezig met brandjes blussen. En voor coachend leiderschap heeft u nu geen tijd. Druk, druk.. Terwijl u met uzelf had afgesproken, om die peperdure Executive Leadership cursus in de praktijk te verzilveren... 

U hebt het gevoel dat uw verkoopteam rondjes rond de kerk rijdt. Ze halen onvoldoende uit bestaande klanten en ze brengen te weinig nieuw business binnen. En u hebt juist nu de handel zo hard nodig! Uw verkoopteam klaagt telkens over prijsdruk. Om moedeloos van te worden! En keer op keer vertelt u hen dat ze toegevoegde waarde moeten verkopen! En als uw verkopers niet over prijsdruk klagen, dan klagen ze erover wat er niet is. Dat het nieuwe product nog niet marktrijp is of dat de binnendienst de verkoop niet kan ondersteunen omdat ze tot de nek toe vol zitten met offerte-aanvragen. Of omdat die nieuwe brochures er maar niet aankomen. Of omdat we gewoon écht te duur zijn. Telkens als u met nieuwe initiatieven komt, gelijk de hele groep met de hakken in het zand. Nog nooit zo’n reactieve club bijelkaar gezien…. 

Het is de taak van een manager om zaken te vernieuwen, te verbeteren, te veranderen als daar een noodzaak of logische reden voor is. Iedere leidinggevende zal uit ervaring weten dat de doorvoering van interne veranderingen vaak op weerstanden stuit bij mensen die daarbij betrokken zijn, hijzelf niet uitgezonderd. Dit verzet tegen verandering is even menselijk als de wens bij anderen om een bepaalde verandering door te voeren. Vaak is het zelfs zo dat een verandering sterk emotioneel wordt afgewezen nog voordat men heeft nagegaan of deze wellicht tot verbetering van de situatie leidt. Het succes (of falen) van een bedrijf wordt steeds meer bepaald door het vermogen om nieuwe initiatieven te nemen, innovatief te zijn, het tempo op te voeren, te participeren in netwerken, flexibel te reageren op veranderingen en creatief gebruik te maken van informatie en technologie. Elke organisatie verandert daardoor. Moet veranderen. Zelfs van dag tot dag. Veel van die veranderingen kunnen onaangenaam aandoen. Zowel bij de individuele verkopers als in het team als geheel zijn krachten die weerstand bieden tegen verandering. Om u te helpen bij het herkennen van daverende dooddoeners, een lijstje: 
- dat is niet onze verantwoordelijkheid; 
- we zijn gewoonweg niet concurrerend genoeg, daar ligt het aan; 
- de concurrentie schiet ons met de prijzen onderuit; 
- dat is al eerder geprobeerd en werkte toen ook niet; 
- we hebben de laatste jaren al te veel veranderd; 
- we hebben onvoldoende marketingondersteuning.
 
Wil men weerstanden tegen verandering voorkomen of overwinnen, dan zal men de volgende gedachten in overweging moeten nemen: 
- breng voorstellen vroegtijdig en zo volledig mogelijk naar voren. Geef tevens de consequentie c.q. het resultaat van het niet wijzigen van de huidige werkwijze op een milde confronterende wijze. Op deze manier maakt men de meeste kans om de oude, meestal dieper gewortelde, oordelen en gewoonten te overwinnen. Het gaat dan niet alleen om een inzicht te geven in het 'wat', maar vooral in het 'hoe' en het 'waarom' van de geprojecteerde verandering;
- geef tijd voor gewenning, juist omdat er vaak ook emotie in het spel is. Een klimaat waarin mensen zich onbevangen kunnen uiten is een voorwaarde. 
- vraag het team naar hun eigen meningen en adviezen, eventueel zelfs wijzigingen. Neem het naar voren gebrachte serieus in overweging; 
- het is aan te bevelen de vernieuwing stapsgewijs in te voeren. Het geeft vertrouwen in de bedoelingen;
- schakel het team in bij de planning van de voorgestelde veranderingen en ga de gevolgen na voor hen persoonlijk, zodat de nadelen niet eerst naderhand blijken. 

Ten aanzien van acceptatie van veranderingen merken we het volgende op: 
- essentieel voor veranderingen is de acceptatie door degenen die moeten veranderen. De aanpak moet hierop gericht zijn; 
- de acceptatie wordt sterk vergroot door de betrokkenen steeds te laten meedoen. Dus zowel in de voorbereiding als in het voorstel, de beslissing en ontwikkeling;
- men wint medewerkers alleen voor een nieuw idee of een andere werkwijze, als men hen helpt zich een eigen beeld te vormen van de aard en noodzaak van de verandering;
- de kwaliteit van de verandering (K) en de acceptatie van de groepsleden (A) bepalen uiteindelijk de effectiviteit (E) van de verandering. E = K X A (effectiviteit = kwaliteit x acceptatie) (Wet van Maier);
- alles wat ú vandaag doet, doen uw medewerkers morgen beter! 
- geef keer op keer visie over het doel! Velen moeten wennen aan veranderingen en stellen voortdurend de ‘waarom’-vraag! 
- meten is weten, verbeteren is zweten! 
- zet eerst alleen kleine stappen! Zichtbare en meetbare successen dagen medewerkers uit om méé te doen! 
- erken de échte randvoorwaarden; de onzekere medewerker creëert altijd zijn eigen ‘boompjes’ waarachter hij zich kan verstoppen! 
- negeer alle daverende dooddoeners. Stimuleer een ‘ja’-cultuur! 
- het is weer eens tijd dat de paar ‘rotte appels’ uit het ‘mandje’ worden ‘gekieperd’. 
- juich bij ieder resultaat, ‘bazuin’ het rond en geef het team een pluim (en taart)!

vorige artikelvorige artikel