Weet u hoeveel uw klanten waard zijn?
Geplaatst op 4 juli 2016 door Ronald Swensson

Het begrip klantwaarde betreft niet alleen de aangeboden waarde voor de klant maar ook in economische zin als de constante waarde van alle verwachte opbrengsten die men denkt te kunnen realiseren bij een klant. De essentie van goed commercieel beleid is dan ook het proactief sturen op klantwaarde. Het zal duidelijk zijn dat het investeren in een klantrelatie alleen zin heeft als de toekomstige opbrengsten groter zijn dan de kosten voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van die klant. Hierbij moet dus niet alleen gekeken worden naar de korte termijn, maar juist ook naar de hele duur van de relatie. Bij het bepalen van de klantwaarde wordt dus vooruit gekeken naar wat een klant in de toekomst voor de organisatie opbrengt. Van die geschatte opbrengst wordt de netto contante waarde berekend. De opbrengsten uit het verleden spelen geen rol en worden alleen gebruikt bij het voorspellen van de toekomstige opbrengsten. 

Klantwaarde kan uitgesplitst worden in drie elementen: 
- klantopbrengsten die voortkomen uit de klantrelatie; 
- klantkosten (of verkoopkosten) die gemaakt worden voor het aantrekken (acquisitiekosten), ontwikkelen (ontwikkelingskosten) en behouden (retentiekosten) van de klant; 
- klantrelatieduur waarover de opbrengsten en kosten betrekking hebben. 
De totale klantwaardegroei van de klantenbase wordt vervolgens bepaald door klantacquisitie, klantretentie, klantverlies, klantexpansie (groei bestaande klanten) en klantkosten (of verkoopkosten). Belangrijke vragen die men zich ten aanzien van klantwaarde en klantwaardegroei zou kunnen stellen zijn: 
a. Hoe zit het met de huidige winstgevendheid per klant c.q. per klantgroep en zitten daar wellicht opvallende verschillen tussen?; 
b. Zijn er legitieme redenen waardoor die verschillen in de winstgevendheid verklaard kunnen worden?; 
c. Wat zijn de verwachte ontwikkelingen in de winstgevendheid per klant c.q. per klantgroep?; 
d. Wat is kans op herhalingsaankopen (=’retentiegraad’) van bestaande klanten?; 
e. Hoe ontwikkelt de ‘retentiegraad’ zich bij ongewijzigd beleid en hoe verhoudt zich dit tot de huidige klanttevredenheid)?; 
f. Hoe kunnen we de ‘retentiegraad’ vasthouden en verhogen en welke investeringen zijn daar eventueel voor nodig?; 
g. Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden per klant c.q. per klantgroep? Is er bijvoorbeeld expansie in volume mogelijk bij winstgevende klanten en is er verbeteringspotentieel bij verliesgevende klanten mogelijk en welke investeringen zijn daar voor nodig?; 
h. Wat zijn eventueel de mogelijkheden tot het aanboren van nieuwe winstgevende klantsegmenten? Welke investeringen zijn daarvoor nodig en wat is de kans op succes c.q. hoe kunnen we die kans vergroten?; 
i. Wat zijn redenen dat klanten vertrekken? Hoe kunnen we het klantverlies indammen?; 
j. Zijn de gemaakte klantkosten (of verkoopkosten) in verhouding tot de huidige en toekomstige klantwaarde? Enzovoort. 

'Een klein deel van uw klanten zorgt voor het grootste deel van de winst'. Tot die conclusie kwam Jay Curry begin jaren negentig toen hij de winstgevendheid van klanten bij vierhonderd grote bedrijven onderzocht. Tot zijn verbazing ontdekte hij een vast patroon. Als alle kosten juist toegerekend worden blijkt dat een zeer klein deel van de klanten het leeuwendeel van de winst genereert. Uit zijn onderzoek bleek verder dat een groot deel van de klanten gesubsidieerd worden; dat er klanten zijn die meer kosten dan dat ze opbrengen. Ook kwam in het onderzoek naar voren dat een substantieel deel van de klanten niet op de top van hun omzetniveau zitten, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. [De 80/20 regel (Pareto) zoals Jay Curry hem presenteerde blijkt in verder onderzoek en praktijkervaringen zelfs nog ongunstiger: wanneer opbrengsten en kosten fair worden toegerekend zorgt 20% van de klanten voor meer dan 120% van de winst! Speelt de onderneming bij ongeveer 60% van de klanten min of meer break-even en wordt er op de resterende 20% een behoorlijk verlies geleden]. Fred Reichheld zette het begrip ‘Customer Lifetime Value (CLV)’ midden jaren negentig vervolgens op de kaart. Hij toonde in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat als een bedrijf er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden, de winstgevendheid met minimaal 25 procent kan worden verhoogd! Het behouden van klanten over een langere periode is dus zéér lucratief. Na Jay Curry's 'Customer Marketing Method' en Fred Reichheld 'Customer Lifetime Value', kennen we inmiddels ook Vijay Kumar's ‘Customer Referral Value’ (= actieve referentie) en Richard Normann's 'Customer Participation Value' (= co-creatie). Beide laatste modellen zijn uitermate relevant, echter nauwelijks toepasbaar. Overigens, klantwaarde meten kan natuurlijk nooit een doel op zich zijn. Uiteindelijk wilt u bereiken dat de meest winstgevende klanten voldoende klantwaarde ervaren! 

In z'n algemeenheid, als we klantwaarde analyseren, dan is het praktisch om klanten te segmenteren in herkenbare groepen. Bij het segmenteren kan worden aangesloten op reeds gehanteerde klantsegmenten binnen de organisatie, zoals indeling in klant(ontwikkel)groepen, omzetgrootte, geografische kenmerken, markt(ontwikkeling)karakteristieken of indelingen op basis van bepaald type klantgedrag (retentie, loyaliteit, ed.). Door het vergelijken van individuele klanten dan wel segmenten kan inzicht worden verkregen in de opbouw van kosten en omzet van bepaalde klanten en segmenten. Deze informatie speelt een cruciale rol in het identificeren van verbeterpotentieel. Om een goed beeld te krijgen van de mogelijke verbetergebieden van de verschillende segmenten is het te adviseren om per segment doelen te stellen in termen van gemiddelde toegevoegde waarde per klant, maximale service kosten per klant of als % van de omzet, retention rate, etc. De indeling in groepen maakt het voor een bedrijf gemakkelijker om strategische marketing issues te bespreken en er opvolging aan te geven. Denk hierbij aan acties gericht op het vergroten van de winstgevendheid van klanten zoals het geven van kortingen, maken van afspraken over afnamegrootte of het geven van prioriteit in de distributie aan de meest winstgevende klanten. 

Klantwaarde wordt over het algemeen kwantitatief bepaald. Toch zijn de achterliggende factoren zachter van aard. Klantwaarde wordt onder andere gedreven door loyaliteit en tevredenheid. Hogere tevredenheid en loyaliteit leiden tot hogere klantwaarde is het idee. Loyaliteit is weer afhankelijk van bijvoorbeeld het niveau van dienstverlening. Deze zachtere factoren zijn over het algemeen niet opgenomen in de databases van bedrijven, waardoor ze buiten de klantwaarde modellen blijven. Dit zijn echter wel aspecten die beïnvloedt kunnen worden met een hogere klantwaarde als gevolg. Om dit in praktische zin te demonstreren heb ik in een spreadsheet een klantwaarde model ontwikkelt dat zowel kwantitatieve als kwalitatieve variabelen gebruikt. Na deze waardering worden voor de belangrijkste klanten klantdoelen bepaald die zorgen voor klantbehoud (retentie) en klantexpansie (groei):  
- A-klanten zijn klanten die het grootste deel van hun hoge potentieel bij u besteden. Je zou het liefst een muurtje om deze klanten heen willen bouwen want ze vormen een geweldige prooi voor uw concurrent (er is tenslotte veel bij deze klanten te halen). 
- B-klanten noemen we klanten die hun hoge potentieel maar ten dele bij u (gaan) besteden. Bij deze klanten is dus meer te verdienen. Om van een B-klant een A-klant te maken is het van belang dat u de kwalitatieve waardering verbetert. Maak concrete klantdoelen: de klanttevredenheid verbeteren, het verbeteren van het contact met beslissers en/of beïnvloeders, het introduceren van nieuwe producten en diensten, enzovoort. 
- C-klanten besteden hun bescheiden potentieel bij u. Er is dus in de toekomst niet veel méér te verdienen. Uiteraard moeten deze klanten goed bediend worden omdat ze relatief veel klantrendement laten zien, ze kosten (vaak) weinig tijd en zijn uitermate tevreden over de relatie met u. 
- D-klanten besteden hun bescheiden potentieel ten dele bij u. Om strategische redenen kan het soms nuttig zijn uw energie (in beperkte mate) op enkele van hen te richten. Voor het overgrote deel: snijden in de verkoopkosten. 

Er zijn zes manieren om de klantwaarde te verbeteren: 
1. Nieuwe klanten creëren met een specifiek klantenprofiel; doordat de organisatie weet welk type klanten de meest rendabele klanten zijn kan de marketinginspanning hier op worden geconcentreerd. 
2. Afscheid nemen van gesubsidieerde (niet rendabele) klanten; voor klanten die alleen maar geld kosten kan worden besloten om hier afscheid van te nemen. Andere opties zijn het kostenniveau te verlagen of meer geld te vragen voor het af te nemen product of de af te nemen servicegraad. 
3. Klanten langer klant te laten zijn; door meer inzicht te hebben in de retentie van klanten en de parameters die de retentie verhogen, is het mogelijk klanten langer aan een organisatie te binden. 
4. Opbrengst per klant maximaliseren; dit kan door ‘meer van hetzelfde’ aan bestaande klanten te verkopen (deep selling), een duurdere variant van het product of dienst te verkopen (upselling) of meer verschillende product(groepen) aan dezelfde klant te verkopen (cross-selling). 
5. Bestaande portfolio optimaliseren; diensten en/of producten die verouderd of niet meer rendabel zijn beëindigen en klanten bewegen om andere (meer rendabele) diensten en/of producten af te nemen. 
6. Sturen op 'Fair Share'; een substantieel deel van de klanten zit niet op de top van hun omzetniveau, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. De eerste stap is dan een klant op het gemiddelde klantaandeel te brengen van een totale klantgroep. 

Het creëren, meten en verbeteren van klantwaarde is uiteindelijk de sleutel voor een succesvolle organisatie maar is vaak wel een moeizaam proces. Hier zijn een vijftal redenen voor te noemen: 
1. Acquisitie- versus retentiekosten; bestaande klanten leveren meer op dan nieuwe klanten toch blijkt in de praktijk dat het marketingbudget vooral op gaat aan het werven van nieuwe klanten. 
2. Organisaties zijn vaak niet klantgericht ingericht; organisatiestructuur en -processen zijn vaak functioneel of productgericht ingericht en medewerkers denken en handelen in een zelfde lijn. 
3. Huiverig om klanten te verliezen; veel bedrijven vinden het moeilijk om afscheid te nemen van (grote) groepen klanten die niet rendabel zijn. Bekende argumenten worden dan van stal gehaald: 'gesubsidieerde klanten leveren ons ook inkoopvoordeel op', 'sommige van de gesubsidieerde klanten kunnen groeien, kijk maar naar ... en ...', 'we worden ook op omzet afgerekend!', enzovoort. Daarnaast blijkt vaak dat we een deel van deze klanten nodig hebben om de huidige vaste kosten goed te kunnen maken. 
4. Commerciële visie ontbreekt; de visie op klant(en)(groepen) ontbreekt of is zodanig abstract, dat verkopers zelf bepalen aan wie ze wat leveren. Dit leidt veelal tot een ‘wildgroei’ van klanten en vooral gesubsidieerde klanten. 
5. Geharrewar over definities en berekeningen; men heeft weken besteed aan het ontwikkelen van complexe klantwaarde modellen om er vervolgens achter te komen dat aannames verkeerd zijn of belangrijke kostenposten niet meegenomen zijn in de modellen. 

Bepalen van klantwaarde als eerste stap om tot een waarde segmentatiemodel te komen is uiterst zinvol en zal vele nieuwe inzichten geven. Succesvol ondernemen steeds meer gaat om een gezonde balans te vinden tussen klantwaarde creëren en klantwaarde ontvangen. Onbalans zal vroeg of laat een bedrijf in zwaar weer brengen.

I.v.m. de vakanties verschijnt een nieuwe blog pas op maandag 29 augustus aanstaande.

vorige artikelvorige artikel