De mogelijkheden van AI zorgen ervoor dat de salesafdeling een betere focus krijgt op klanten, prospects en leads waar écht iets te halen valt! Bedrijven die met AI-software werken, zetten het vaak in bij iedere fase van de salescyclus: leadgeneratie, scoring, nurturing, salesprognoses, het loggen van activiteiten en het sluiten van deals. Natuurlijk betekent dit dat zaken als verkoopstatistieken, CRM-systemen, Sales activity automation, pipeline en forecast management op orde moeten zijn, anders krijg je ‘garbage in, garbage out’.  

Verkoopteams van morgen moeten meer in huis moeten hebben dan het huidige pakket aan competenties: ze moeten snappen hoe AI in de verkoop werkt - zowel voor hen zelf als óók voor de suspect, prospect en klant - en hoe ze het zo efficiënt mogelijk kunnen inzetten om het beste verkoopresultaat te boeken. Welke onderdelen van het salesproces moeten (verder) geautomatiseerd worden? Hoe zorg je dat deze nieuwe automatiseringstools over de juiste gegevens beschikken? Om dit soort vragen te kúnnen beantwoorden, hebben verkoopteams inzicht nodig wat AI voor hen kan betekenen. Onze nieuwe research paper ‘AI for B2B Sales’ kan hier een startpunt voor zijn. In deze research paper vertellen we u alles wat u zou moet weten over kunstmatige intelligentie in de verkoop. Download de research paper gratis. 

Als we u ergens mee kunnen helpen, bel ons dan op 074 711 02 62.

Veel verkoopmanagers zullen dit beeld herkennen: je hebt veel tijd en geld besteed aan het vinden van de juiste kandidaat, maar na een halfjaar (of jaar) blijkt het voor een van de twee partijen niet te werken. Zonde van de inspanningen van beide kanten en zonde van het geld dat dit ‘avontuur’ heeft gekost. Het selecteren van de juiste kandidaat is lastig, maar het behouden en tot ‘wasdom’ brengen is tegenwoordig nóg moeilijker!

Gezien de investeringen die bedrijven doen in het werven, selecteren, opleiden en managen van hun verkoopteam(s), is het absoluut noodzakelijk dat het verkoopmanagement begrijpt hoe ze het meeste uit die investering kunnen halen en jong talent kunnen behouden als ze eenmaal zijn aangenomen. In ons onderzoek naar onboarding processen van verkoopteams c.q. verkoopafdelingen – het proces waarbij een nieuwe verkoper in een team wordt opgenomen en naar de gewenste verkoopdoelstellingen wordt begeleid – zien we opvallende verschillen:

• Verkoopteams die een effectief onboarding proces hebben, hebben maar liefst twee keer zoveel kans dat een nieuwe verkoper de gewenste verkoopdoelstellingen behaalt;

• Maar liefst driekwart van de verkoopteams die een hoog verloop hebben, hebben geen formeel en effectief onboarding proces.

Succesvol onboarding is essentieel in een wereld waarin talent een keuze heeft. Een solide onboarding proces heeft een positief effect op de tevredenheid, bevlogenheid en prestaties van nieuwe medewerkers. Verkoopmanagers die hun onboarding proces wil verbeteren kunnen gratis onze research paper Effective Sales Onboarding, A 30-60-90 day plan for your newly hired sales reps downloaden. Natuurlijk kunnen wij u ook hierin begeleiden, bel ons dan op 074 711 02 62. 

Wat zijn de meest genoemde doelstellingen van de vergadering met het verkoopteam? 

(1) Men vergadert om informatie uit de markt te krijgen. De vraag is natuurlijk hoe betrouwbaar deze gegevens zijn? Is er geen betrouwbaarder middel dat minder tijd kost? Hoe trekken we conclusies uit individuele gebeurtenissen? Beïnvloedt men elkaar niet te zeer: 'Ja dat heb ik ook ervaren'. 'Dat komt steeds weer voor' enz. enz. Natuurlijk is marktinformatieoverdracht mogelijk tijdens een vergadering, maar dan wel zeer gestructureerd, gericht op een van te voren gestelde vraag en het vermijden van de 'ook ik' effecten. 

(2) Men vergadert om meningen van het verkoopteam te horen c.q. deze inspraak te geven. Tevoren dient u wel aan te geven over welke punten u wel en over welke punten u geen inspraak wenst. Meningen alleen aanhoren en er vervolgens niets meedoen werkt natuurlijk sterk demotiverend voor een verkoopteam.  

(3) Als men alleen vergadert om verkoopresultaten te vergelijken, kan dat demotiverend werken voor een aantal medewerkers die nimmer bovenaan staan. Liever individueel en onder vier ogen beoordelen...! Overigens kan het bespreken van groepsresultaten zeer nuttig zijn, geef hierbij dan wel uw analyse en commentaar. 

(4) Vergaderen om het verkoopteam informatie te geven is belangrijk, als enige terugkoppeling gewenst is. Voor een volkomen eenzijdige informatiestroom zijn er efficiëntere methoden dan een vergadering. We denken hier direct aan de schriftelijke overdracht, alhoewel lezen niet altijd de sterkste eigenschap van de buitendienstman is ;-) 

(5) Men vergadert om de mensen saamhorigheidsgevoel en bedrijfsbinding te geven, we spreken dan over ‘teambuilding’. Dit dient altijd een neveneffect te zijn. Zodra het hoofdzaak wordt krijgt men de 'peptalk' vergaderingen die nogal eens negatief werken. 

(6) Men vergadert om praktijkgevallen te bespreken. Werkt zeer effectief mits u deze goed voorbereid: Wat dient het leerpunt te zijn?, Hoe dient men het in de praktijk toe te passen? 

(7) Men vergadert om de mensen bij te scholen en te trainen. Dit is natuurlijk de hoofdzaak! Iedere ontmoeting van verkoopmanager en buitendienst heeft impliciet een effect op de werkresultaten (en motivatie!). Kies dan ook bewust deze doelstelling! 

Over welke agendapunten vergaderen we? 

Voorop staat een belangrijk uitgangspunt: de agenda. Punten dienen zoveel mogelijk alle deelnemers aan de verkoopvergadering te betreffen. Daarnaast dienen de agendapunten vanuit de deelnemers te komen, waardoor de betrokkenheid wordt versterkt. Om de deelnemers voldoende voorbereidingstijd te geven, dient de definitieve agenda tenminste één week voor aanvang van de vergadering bekend te zijn. Dit houdt mede in dat verrassingen zoveel mogelijk vermeden worden. 

Onderstaand een voorbeeldagenda: 

• Inleiding, doel vergadering, duur, programmapunten enz. 

• Rondvraag. 

• Notulen van de vorige vergadering, de periode daartussen 

• Pauze ± 15 minuten. 

• Informatieoverdracht, terugkoppeling (nieuw product, nieuwe klant). 

• Punten ter discussie. 

• Pauze ± 15 minuten. 

• Training / ervaring / succesverhaal 

• Verbetering procedures 

• Acties / beurzen/ enz. 

• Rondvraag. 

• Samenvatting, afspraken. 

Hoe vaak vergaderen we? 

Ook deze vraagstelling is moeilijk voor elk bedrijf en elke situatie te beantwoorden maar enige richtlijnen zijn er duidelijk te geven. Het wekelijks vergaderen is naar onze mening geen vergaderen maar werkoverleg, wat vaak zeer nuttig kan zijn, maar het echte vergaderen ontkracht. Tweemaal per jaar vergaderen kan natuurlijk nooit een continue proces inhouden en werkt vaak de peptalkbijeenkomsten in de hand. Een richtlijn die vaak in bedrijven gekozen wordt is éénmaal per twee, vier of zes weken. Een ding is zeker: het vergaderen om het ritme zowel als het vergaderen 'omdat het weer eens moet', werkt weinig doelgericht. Vergader dus pas als er een zinvolle agenda is samengesteld. 

Waar gaan we vergaderen? 

'Natuurlijk in het bedrijf', roepen velen nu enthousiast, 'Want dat geeft vele voordelen!' Het afhandelen van dringende zaken tussendoor met de binnendienst, het ophalen van goederen, het handhaven van de bedrijfsgebondenheid. Daarnaast hebben we alles bij de hand en zijn de kosten lager. Toch willen we bij al deze pro-argumenten vraagtekens plaatsen: 

• Bevordert het tussendoor afhandelen van 'dringende' zaken de vergadering? 

• Worden we niet te vaak gestoord door dringende telefoontjes of dringend overleg? 

• Hoeveel kilometers worden er gereden? 

• Als we alles bij de hand moeten hebben op het bedrijf is de vergadering dan wel goed voorbereid? 

Waar dient u voor te waken? 

(1) U raakt zelf verward in de discussie in plaats van hem te leiden: 

• Dit ontstaat vaak door het te snel zelf beantwoorden van vragen in plaats van ze door te spelen. 

• Het te zeer betrokken zijn bij de problematiek waardoor de luistercapaciteit daalt. 

• Door teveel in te gaan op de punten die de groep noemt. 

• Door zelf teveel te poneren in plaats van de groep zijn mening te laten geven. 

(2) Verwarring kan ook ontstaan doordat: 

• De probleemstelling niet duidelijk is. 

• De vraagstelling vaag is. 

• Oorzaken, gevolgen en oplossingen geklutst worden. 

• Overzichten, presentaties, flip-overs e.d. niet gebruikt worden. 

(3) De verkopers kunnen hun inbreng niet kwijt. Dit ontstaat door: 

• Opmerkingen te laten zitten of zelfs weg te wuiven. 

• Onvoldoende de mening van anderen te vragen, voordat een opmerking wordt beantwoord. 

• De stille deelnemer te vergeten. 

• Haast. 

Deze fouten zijn te herstellen indien u: 

• Ervoor zorgt goed voorbereid te zijn. 

• Van het overzicht naar het detail werkt. 

• Vragen doorspeelt, iedereen aan het woord laat. 

• Niet ongeduldig wordt. 

• Bereid bent te luisteren. 

• Duidelijk stelt waarover het gaat. 

• Conclusies trekt na afloop van ieder agendapunt. 

• Boven de stof blijft staan. 

Samenvatting 

Voor de vergadering: 

• Zorg dat ieder weet wat behandeld zal worden. 

• Stuur de agenda een week van te voren rond. 

• Zeg dat de vergadering 'exact op tijd' zal beginnen. 

• Vertel hoe lang de vergadering zal duren. 

• Bereid u voor. 

Gedurende de vergadering: 

• Mobieltjes uit. 

• Gebruik PowerPoint, flip-overs/SmartBoards en videofilms. 

• Start met de vorige notulen. 

• Leid elk onderwerp in (eventueel: laat inleiden). 

• Zorg dat meningen, ideeën en ervaringen uit de deelnemers komen. 

• Stel vragen, bij voorkeur open vragen. 

• Scheid de onderwerpen duidelijk in de discussie en hevel onderwerpen over in de agenda. 

• Trek aan het einde van ieder agendapunt conclusies; vat samen en leid naar actie. 

• Voorkom onderlinge debatten tussen de aanwezigen. 

• Zorg dat allen actief deelnemen. 

• Las 2 x een rondvraag in (begin en eind). 

• Laat notuleren door wisselende deelnemers en maak zelf aantekeningen. 

• Stel op basis van deelnemersaantekeningen en de uwe notulen op. 

Na de vergadering: 

• Stuur een verslag of samenvatting aan de deelnemers. 

• Licht het management/directie in. 

• Vergeet de besluiten en actiepunten niet. 

• Agendeer zo nodig individuele gesprekken. 

De hoofdzonden

• Zorg dat niemand weet wat behandeld zal worden. 

• Bespreek alleen de verkoopresultaten en zeik iedereen af. 

• Vertel niemand hoe lang de vergadering zal duren. 

• Bereid niets voor. 

• Probeer zo veel mogelijk te vertellen over úw glorietijd als verkoper.

• Sta telefonische bereikbaarheid toe. 

• Leg de aan de orde gestelde punten vooral niet te duidelijk uit. 

• Bevorder onderlinge debatten tussen de aanwezigen. 

• Zorg dat de beste verkopers zoveel mogelijk spreektijd krijgen. 

• Vermijd conclusies. 

• Geef een donderspeech dat alles beter moet, de resultaten bagger zijn en beëindig hiermee de vergadering.

1. Handel in plaats van te schrijven
Helaas lijden veel mensen in deze wereld aan risicomijdend gedrag en de behoefte aan uitputtende helderheid over voorwaarden en regels. De manager heeft daarom een voorbeeldfunctie: managers die aan kwaliteit willen doen, beginnen bij zich zelf! En natuurlijk kost het moeite om vaak nieuwe wegen te bewandelen, te experimenten, te proberen en naar onorthodoxe oplossingen te zoeken. Dus, schrijf niet eerst een nota, maar begin te werken aan kwaliteitsverbetering onder het motto ‘Alles wat ik vandaag doe, doet mijn team morgen beter’. 

Natuurlijk gaan er velen zeuren over de organisatiecultuur. 'Onze' cultuur zou kwaliteitsverbetering belemmeren. En drastische cultuurveranderingen zou daarom onmogelijk zijn. Kortom, alle argumenten worden uit de kast gehaald om vooral niet te veranderen en te verbeteren. Terwijl, als iedereen morgen een concrete verbetering realiseert, er niet eens een cultuurprobleem bestaat ..... Het is verstandig in dit verband Dostojewski in gedachten te houden, die een van zijn helden laat zeggen: ‘Want de directe, wetmatige, onmiddellijke vrucht van kennis is traagheid, dat wil zeggen: bewust met de handen in de schoot zitten’. Het door het hele bedrijf actief zijn met verbeteringen geeft een nieuw elan, verhoogt de dynamiek en leidt tot initiatieven. 

2. Honoreer in principe elk idee
De kreten zijn bekend: kwaliteit komt van binnenuit, kwaliteit komt van onderaf, kwaliteit komt van de vloer. Bij de echte uitvoerders van het primaire proces komen dus ook vaak de beste ideeën voor kwaliteitsverbetering vandaan. Niets is daarom dodelijker voor kwaliteitsverbetering, dan dat leidinggevenden die ideeën, suggesties en plannen ‘afmaken’. Binnen kaders dient elk idee, elke suggestie een positief onthaal te vinden en serieus bestudeerd te worden. Want door de ogen van een dromedaris is een gebochelde best normaal. 

- Zorg voor een werkklimaat dat uitnodigend en uitdagend is. 

- Moedig mensen aan bij te dragen in ideeën, suggesties, plannen en voorstellen. 

- Bekijk elk idee positief; niet elk idee moet noodzakelijkerwijs aan alle eisen voldoen als het maar 'smart' is: specifiek, meetbaar, acceptabel én ambitieus, realistisch, traceerbaar en tijdsgebonden. 

- Keur nooit een idee zomaar af, maar onderzoek alles en behoud het goede. 

- Weet wat er bij uw mensen leeft. Daag uit, prikkel en enthousiasmeer. 

- Sta als manager aan de kant van uw team en uw klanten. Wees de verbindende schakel. 

3. Stel het gebruik van een aantal eenvoudige instrumenten verplicht
Het is zinvol wanneer alle medewerkers die bij verbeteringsactiviteiten betrokken zijn, in hoofdlijnen dezelfde termen en begrippen gebruiken. Kernbegrippen waarover overeenstemming moet bestaan zijn in ieder geval de ‘afspraken’, de ‘kritische kwaliteitskenmerken’, de ‘marges’ die gelden voor het eigen werk en het gedrag naar de klant. Langzamerhand kent iedereen de belangrijkste statistische hulpmiddelen die kunnen helpen de gewenste gekwantificeerde procesbeheersing tot stand te brengen. Bij het werken aan/zoeken naar concrete verbeteringsmogelijkheden in het eigen primair proces, kunnen deze eenvoudige technieken grote diensten bewijzen. 

4. Zet eerst alleen kleine stappen
Het gaat om zichtbare meetbare successen, die mensen inspireren en die uitdagen om mee te doen. Ambitieuze plannen in een prille, onervaren situatie brengen veel kans op mislukking mee en mislukking veroorzaakt de juist zo zeer ongewenste onverschilligheid. Dus: kleine successen, samen met een Gideonsbende enthousiasten. ‘De smalle marges van de kwaliteit’. En ook schone bureaus of gesaneerde plantenbakken zijn kwaliteit. Elke op tijd nagekomen afspraak is een succes. Doe niet badinerend of kleinerend over kleine successen. Integendeel: zij zijn de bron en de basis voor een integraal kwaliteitsgerichte organisatie. 

Wat een peuleschil is voor de top is een pronkstuk voor het middenkader is een paradijs voor de medewerkers en leidt tot tevreden klanten waar het de top, het middenkader en de medewerkers om te doen is! 

5. Erken de echte randvoorwaarden
Organisaties die een hoog ‘TQM’-gehalte hebben, zijn eerder geneigd nieuwe activiteiten eerst in detail te willen regelen. Daardoor worden in wezen onbelangrijke details juist randvoorwaarden. 

In mijn visie zijn er maar 3 echte randvoorwaarde: 

- De organisatie moet in de goede ‘stemming’ zijn of erin te brengen zijn. 

- Er moet enige tijd beschikbaar zijn voor overleggen, meten en weten, proberen, experimenteren en genereren van ideeën en plannen. 

- Wie wil samenwerken aan kwaliteit, moeten het eens zijn over of een gedeelde visie hebben op de belangrijkste doelen van de organisatie. 

6. Stuur top down èn bottom up
Verbetering van kwaliteit lukt niet zonder inspanning. Maar het is tegelijkertijd leuk en uitdagend om in samenwerking te streven naar betere prestaties onder betere omstandigheden. Dat lukt alleen als leidinggevenden hun nek uitsteken en als medewerkers en top afspraken aandurven. Geconcretiseerde ambities in de vorm van ‘harde’ onderlinge afspraken zijn een onmisbaar hulpmiddel. Prijs, beloon, moedig aan en stimuleer, stel prijzen in, awards, keurmerken en andere uiterlijke tekenen van gelukte kwaliteit. En houd u zelf aan de afspraken: practice what you preach! 

Initiatieven voor verbeteringsacties kunnen zowel uit de top van de organisatie komen, als vanuit andere geledingen. Kwaliteitsverbetering zonder goedkeuring van de top is onmogelijk. Maar soms komen de initiatieven van elders: wachten tot de top alles tot in detail heeft geregeld, is dan niet gewenst. Een laaiend enthousiaste top is fantastisch, maar soms kun je er niet op wachten. Een top die regelmatig wordt geïnformeerd over leuke en inspirerende successen, zal maar al te graag de kwaliteitsoriëntatie adopteren. En dan alsnog voor grote betrokkenheid kiezen. Als initiatieven voor kwaliteitsverbeteringacties uit de top komen, moet deze zich realiseren dat ‘de vloer’ meestal snel enthousiast is, maar dat het middenkader de ‘last’ krijgt te verduren. Essentieel is dan dat de top ook zelf laat zien dat verbeteren ernst is: de eventuele kritiek serieus nemen en aantoonbare resultaten bewerkstelligen. De beste bron voor het doorvoeren van verbeteringen komt van buitenaf. Betrek daarom klanten bij het doorvoeren van deze verbeteringen. Maak ze onderdeel van het bedrijf. Geef ze het gevoel dat uw bedrijf ook hun bedrijf is. 

7. Ga voorbij aan discussies over de definitie van kwaliteit
Er is geen sluitende, beste of enige definitie van kwaliteit. Kwaliteit is gewoon je eigen normale werk steeds beter doen: als individu en als afdeling en als totale organisatie. Kwaliteit gaat dus altijd over het eigen, dagelijkse primaire proces. Pogingen om alle activiteiten sluitend te definiëren, te normeren en te toetsen zullen welhaast per definitie stranden, maar zeker zullen zij vertragend werken voor het werken aan verbetering. Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal sterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Probeer dus niet allerlei theoretische beschouwingen die her en der zijn geschreven tot leidraad van uw bedrijf te maken. 

8. Negeer alle daverende dooddoeners
Wie wil verbeteren zal zeker met aarzeling, weerstand en scepsis geconfronteerd worden. Neemt u voor daaraan zo kort mogelijk aandacht te besteden. Demotiveer niet door aarzeling voorbij te gaan, maar probeer zo snel mogelijk concrete resultaten te bereiken. Wie het werken aan kwaliteit geaccepteerd wil krijgen, moet voor successen zorgen. Succes lokt navolging uit en succes verover je door te beginnen, niet door eerst te pogen alle weerstand te elimineren. 

Om te helpen bij het herkennen van daverende dooddoeners, een lijstje: 

- Dat is niet onze verantwoordelijkheid. 

- Dat is al eens eerder geprobeerd. 

- Dat werkt niet bij ons. 

- Niemand zal dat ooit accepteren. 

- Is te duur... 

- Laten we het in overweging houden. 

- We zijn er nog niet rijp voor. 

- Het is niet nieuw, het doet me denken aan .... 

- We hebben het nog nooit op die wijze gedaan. 

- We hebben de laatste jaren al te veel veranderd. 

 - Ze zijn er nog niet klaar voor. 

- Ik las ergens dat dit niet werkt. 

Samengevat: ‘Bij ons is alles anders en dus gaat het niet’. 

In deze context moeten we ervoor zorgen dat we dus steeds (meer) waarde voor klanten creëren. Eén van de aspecten die voor klanten waarde creëert is tijd. Door de snelle technologische vooruitgang heeft het begrip tijd een andere waarde gekregen. Leveranciers die teveel tijd vragen van een klant - wegens ongemak, oponthoud of onachtzaamheid - merken dat ogenblikkelijk in hun resultaten. Met oponthoud jaag je de klant binnen de kortste keren in de gordijnen. Klanten hebben geen zin meer om te wachten. Wanneer er gevraagd wordt ‘wanneer?’ kun je niet meer antwoorden ‘zo spoedig mogelijk’. Reactiesnelheid is een sleutelbegrip geworden. 

Service en deskundigheid is een volgend aspect dat de waarde van een product voor onze klant kan verhogen. Wat echter eens gold als uitzonderlijk, is nu gemeengoed geworden. Een volgende sleutelbegrip is nog steeds kwaliteit. Hoewel onze producten veelal gestandaardiseerd zijn, blijft kwaliteit een belangrijke waarde. Zo ook de kwaliteit van onze diensten en onze processen. Innovatie is misschien wel het belangrijkste sleutelbegrip tot het geven van waarde aan de klant om zijn primaire proces te vergemakkelijken, te versnellen of goedkoper te maken. Klanten willen graag kopen bij innovatieve bedrijven. 

Willen we ‘in business’ blijven dan moeten we aan de steeds hogere verwachtingen van klanten voldoen. Betere reactiesnelheid, service en deskundigheid en méér kwaliteit en innovatie. Dat vergt méér focus, discipline, kennis en kunde om klanten te krijgen en vast te houden. Organisaties zullen telkens moeten blijven bouwen aan een dergelijke 'klantgerichte' organisatie. In een klantgerichte organisatie staat het begrip identiteit centraal. 

Interne identiteit is het geheel aan kenmerken dat organisaties uniek en herkenbaar maken. Veelal beperkt zich dit begrip tot de waarden en normen van een organisatie - de kern van de organisatiecultuur - veel herkenbaarder en onderscheidener zijn echter de ambities en kernkwaliteiten. Binnen deze context wordt ‘interne identiteit’ daarom gedefinieerd als: het geheel aan waarden, normen, ambities en kernkwaliteiten van de gezamenlijke medewerkers van een organisatie dat voorkomt uit en geworteld is in de historie van een bedrijf en zichtbaar is in de missie en visie waarmee en van waaruit gewerkt wordt aan de toekomst. Het is dus het collectief besef van individuele medewerkers waardoor men in organisatietermen weet wie men is, waar men voor staat en wat van een ieder wordt verwacht. Deze identiteit vormt enerzijds het bindmiddel in de organisatie het geen tot uiting kan komen in een sterke eigen ‘wij cultuur’. Anderzijds vormt de identiteit voor individuele medewerkers de zingeving en de bezieling voor het handelen en de rechtvaardiging om een bijdrage aan de eigen organisatie te leveren. Het grote belang van een sterke identiteit is dat men zelfverzekerder kan optreden, zowel intern als extern, doordat men goed weet waar de eigen organisatie voor staat en welke zinvolle bijdrage men daaraan levert. Dat levert voor de buitenwereld een consistent en duidelijk beeld op, het geen vertrouwen wekt bij afnemers - die een dergelijk geloof in eigen kunnen bijna als aanstekelijk ervaren. 

De belangrijkste managementstijl die nodig is om een sterke interne identiteit te bewerkstelligen en te onderhouden, bestaat uit stimulerend, ondersteunend en faciliterend people-management. Hierin fungeert de leider als een coach die naast zijn mensen staat en hen stimuleert om hun eigen kwaliteiten optimaal te benutten. Het is een persoon die doelstellingen levend houdt door het actief voortleven van de waarden en normen en van de missie en visie van het bedrijf. 

De externe identiteit bestaat uit het beeld of imago dat de organisatie oproept. Het wordt samengesteld uit het geheel aan directe of indirecte ervaringen met het bedrijf. Dat kunnen recente ervaringen zijn, maar ook ervaringen uit het verleden. Op basis van eigen ervaringen of op basis van wat men hoort, ziet of leest over het bedrijf – denk ook aan sociale media - vormt men zich een beeld van de organisatie. In de ogen van het bedrijf kan dat beeld terecht of onterecht, gewenst of ongewenst zijn, maar het vormt wel de realiteit van waaruit de betreffende klant het bedrijf benadert. Dat beeld is dus een realiteit die van invloed is op een mogelijke koopbeslissing. 

Als we een bedrijf zien als de zender van beeldvormende informatie dan zijn er een aantal middelen dat een bedrijf nadrukkelijk in eigen hand heeft. Denk maar aan concrete sturingsinstrumenten als een website, een LinkedIn pagina of een nieuwsbrief. Maar denk ook aan de houding, opstelling en uitstraling van het eigen personeel of de mate van tevredenheid waarmee de klanten over het bedrijf denken en praten. Vooral het eigen personeel en de huidige klanten, worden vaak beschouwd als een autonome, niet te sturen factor. En toch zijn dat de allerbelangrijkste beeldvormers die zorgen voor recommandatie. En deze beeldvormers zijn wel degelijk in positieve zin in te zetten voor het verspreiden van positieve beeldvorming. Dat vergt echter een intensief en zorgvuldig proces dat begint bij het bieden van een goed product dat geleverd wordt in een hechte ‘organisatiecultuur’ waarbinnen men een sterke eigen identiteit ervaart. In het hierboven geschetste model van de klantgerichte organisatie 2.0 hebben de medewerkers een gezamenlijk doel en een collectieve externe gerichtheid waardoor men op een consistente, positieve manier naar buiten kan treden en voortdurend voor klanten waarde kan creëren. 

De klant kennen en begrijpen en telkens voldoende klantwaarde creëren is de sleutel voor een succesvolle organisatie. Maar hebben alle medewerkers hetzelfde beeld van die klant? Snapt iedereen wat klanten écht belangrijk vinden? De kritische succesfactor van een klantgerichte organisatie 2.0 is meer dan klantdenken, het is vooral de juiste doorvertaling van klantgericht gedrag in alle facetten van de organisatie. Met een aantal businessinnovatie-tools als Personas, Empathy Map of Experience Tour geeft u uw klanten een 'gezicht'. De tools zijn een krachtig middel om de organisatie klantgerichter te maken. Ze zorgen ervoor dat het begrip 'klant' tastbaarder wordt én zet medewerkers aan tot klantgericht denken en handelen. In een tijd dat de economie flink geraakt wordt door de energiecrisis en een opkomende recessie nauwelijks lijkt te stoppen, is dit een 'must' voor ieder bedrijf !

Liever niet dan wel 

Verkopers zijn vaak niet blij als hun manager een dag met hen mee op pad gaat. Zij ervaren dat als een controle en als een aantasting van hun vrijheid. Als de manager dan bij de klant bovendien zijn mond niet kan houden, leiden ze ook nog prestigeverlies ten aanzien van die klant. Sommige verkopers vinden het daarentegen juist wél prettig, omdat de verkoopleider de kastanjes uit het vuur haalt en ervaart dat het allemaal niet zo makkelijk is. Dus wat te doen?

Waarom samen op pad? 

De verkoopleider zal een aantal zaken als gespreksvoorbereiding, routeplanning, enz. willen controleren en daar hoeft niets op tegen te zijn. Hij zal echter ook de vaardigheden van de verkoper willen observeren en de markt op verkoopmogelijkheden willen beoordelen. Uiteindelijk kan hij de verkoper dan helpen om nog beter te scoren. De verkoper kan zijn manager eens laten zien hoe het er in de praktijk nou eigenlijk aan toegaat. Hij kan ook demonstreren hoe goed hij is en laten zien hoe goed zijn relatie met de klanten is en ‘dat die uit z’n hand eten’. 

Beginnen met een bakkie koffie 

Begin met een kop koffie en bespreek gezamenlijk welke klanten die dag bezocht gaan worden en wat de doelstellingen zijn. Denk bij bestaande klanten dan aan: hoe gaan we klant/omzetaandeel of marge vergroten en wat speelt er allemaal bij deze klant? Denk bij prospects aan: wat is de aanpak, welk aanbod gaan we doen, wat zijn de alternatieven en met welke mogelijke tegenwerpingen moeten we rekening houden? 

En dan bij de klant naar binnen 

Wie heeft de leiding? De verkoper is degene die het contact met de klant onderhoudt en verantwoordelijk is voor de omzet. Als manager moet u zeer alert op de klant zijn; die kan u in het gesprek willen betrekken. De klant weet dat u waarschijnlijk meer concessies mag doen en zal u proberen uit de tent te lokken. Als u dan een concessie doet, maakt u het voor de verkoper in de toekomst erg moeilijk. Hij zal nooit meer helemaal serieus worden genomen. Daarom moet hij de leiding van het gesprek hebben én houden. Opgelet! Houd rekening met het volgende: 

- U moet de verkoper altijd voorrang geven en zelf bij de klant een bescheiden plaats kiezen. 

- Als u vragen krijgt, moet u die naar de verkoper doorspelen. Zo beperkt u uw rol. 

- Ook als u denkt het beter te weten, kunt u beter de verkoper laten onderhandelen en concessies laten doen. 

De nabespreking 

Zowel verkoopleider als verkoper kunnen veel van een verkoopgesprek leren. De verkoper zal opbouwende kritiek en praktische tips verwachten. Vraag als verkoopleider altijd eerst naar de mening van de verkoper en noem dan zelf twee à drie punten ter verbetering. Kritiek kan het beste verpakt worden volgens de sandwichmethode: goed - anders - goed. Vertel er echter ook bij hoe een en ander verbeterd kan worden. Tip. Vermijd discussie over de gemiste order. Want er kan het meeste geleerd worden als de klant ‘neen’ zegt.

The problem is, 'C-level' lives in CRM data. It's their holy grail. They don't understand that a CRM system simply isn’t meant to be used as a real-time deal platform and that the data may be less accurate than they think. We all know “the data is only as good as what’s entered” or the other classic, “garbage in, garbage out (GIGO)”. And that is the case in many companies. By regularly attending weekly stand-up meetings, C-level would gain better insights. A pipeline review or a painful win/loss analysis in a stand-up meeting tells much more than those graphs in a CRM system. So don't tell them the benefits of a weekly stand-up meeting, but invite them! And if you have cold feet for your first stand-up meeting, we can facilitate you.

Teams that move to an agile sales methodology see more sales professionals hit quota and along with that, the company enjoys a better revenue. Sounds too good to be true, right? Using a 'yardstick' in the weekly stand-up meetings, provides extra (intrinsic) motivation: you don't want to be 'the loser' of the week, week after week... Second reason is that managers can access key insights for each deal in real-time so they can iterate quickly and collaborate to get deals across the finish line. And finally, with a true agile sales platform, C-level can access visuals and stats to see what’s working, what’s not working, and what needs to be adjusted and iterated upon for future quarters.

Call connect rates, email reply rates, and conversation-to-meeting rates are all down compared to a few years ago. You’re not going to dig yourself out of this situation by making more calls and sending more emails. It’s not more, it’s better. Whatever problems you solve, your prospects still have all of those problems, plus the new ones that have been brought on by the coronavirus, the upcoming recession and the energy prices. Discuss these issues in your weekly stand-up meetings and teach your team again and again...

Forecasts are changing literally every day, and the best models in the world are useless. The companies that are handling this dynamic well have clear insight into deals at every stage of their pipeline, understand the risks in each of those deals, and know what they have to do to address those risks. The companies that can’t instantly see that for every single deal are driving blind right now. For those, it's time for Agile Selling. Check out our Agile Selling Toolbox with practical tools that support an agile sales process. The best way to assess the risks is to look for gaps (days since last contact, missing real pains, only one point of contact, etc.). Of course, that means the information on your deals needs to be both complete and accurate. That's why the weekly stand-up meetings...

Due to the coronavirus, field sellers became inside sellers, worked from home and many forgot how to sell successfully... Still a lot of reps don’t know what to do these days and they don’t know how to do it. They have grown from unconsciously competent to unconsciously incompetent. Use the weekly stand-up meeting to give more direction, start coaching and ask us to train them.

The benefits of an agile sales process are endless, but organizations are often slow to adopt a new framework for selling, despite how critical it is for long term success. We all know from experience how easy it is to get caught up in the monthly or quarterly whirlwind and only focus on the deals that require attention in the here and now. Focus is good, vision is also necessary!

Bijna dagelijks zie ik de effecten van verkeerde selectieprocedures in mijn eigen praktijk: verkopers die underperformen en die bij het betreffende bedrijf eigenlijk nog nooit hebben gepresteerd! Dit werd tijdens de coronacrisis min of meer oogluikend geaccepteerd en nu door de schaarste aan verkopers op de arbeidsmarkt, wordt deze underperforming 'noodgedwongen' gecontinueerd. Dat is slecht voor de tent maar ook voor de vent (meid)! 'Een musicus moet Sjostakovitsj kunnen spelen, een kunstenaar moet een meesterstuk kunnen maken en een verkoper moet zijn target kunnen overtreffen, als hij met zichzelf in vrede wil leven. Wat de mens zijn wil, moet hij ook zijn.' (Vrij naar Abraham Maslow). Kortom, voor slecht presterende verkopers moet een perspectief geboden worden om ontarget te kunnen presteren of we moeten afscheid van elkaar nemen! Maar nee, we sudderen gewoonlijk door! We zeuren over onnodige verspillingen op de afdeling maar hebben er blijkbaar geen moeite mee dat we maandelijks bakken vol geld het kanaal in mikkeren voor iedere verkoper die niet presteert! Overigens, uit nogal wat studies blijkt dat in een gemiddeld verkoopteam maar liefst 20% underperformers zitten (20% zijn toppresteerders en 60% is ontarget). Als 20% slecht presteert, waarom presteert 20% dan zeer goed? 

Zijn verkeerde selectieprocedures te voorkomen? Absoluut zeg ik! Een goed uitgevoerd assessment door mij of een van mijn collega’s voorkomt miskleunen. Ergo, een goed uitgevoerd assessment zorgt ervoor dat u een nieuwe verkoper aantrekt die deel gaat uitmaken van uw toppers of - en dat kan soms ook - er zitten geen toekomstige toppers tussen uw sollicitanten en u moet besluiten om opnieuw sollicitanten te werven! Voor verkoopmanagers die zelf willen werven hier een paar goede handvatten! 

1. Denk aan uw voorbereiding 

Vragen die u zichzelf vooraf dient te stellen:
- Zoek ik iemand die bij mij past? Waaraan dient hij/zij dan aan te voldoen?
- Zoek ik iemand die bij de markt past? Wat zijn dan specifieke gedragingen?
- Zoek ik een teamworker of een individualist? U vraagt een teamworker, u heeft vaak een individualist nodig.
- Past hij in onze bedrijfscultuur? Wat is dan zo specifiek aan onze bedrijfscultuur?
- Past hij bij mijn stijl van leidinggeven? Houd ik ervan en heb ik de tijd om iemand te coachen? Of juist niet? 

2. Leg selectiecriteria vast 

Denk bij de selectieprocedure vooraf aan de volgende punten:
- Bepaal vooraf de criteria aan de hand waarvan u de sollicitant beoordeelt.
- Leg deze criteria vast in een beoordelingsformulier
- Criteria kunnen zijn motivatie voor de job, werkervaring, branche affiniteit, resultaatgerichtheid, ambities enz.

Criteria die altijd gemeten dienen te worden:
- Stabiliteit (stabiel/labiel; goed met een doel bezig zijn)
- Gelukkig (in privé situatie; geloof in eigen capaciteit. Ongelukkig als iemand praat in termen van problemen)
- Kalm - nerveus (kan iemand de situatie beheersen/ controle)
- Zeker - onzeker (zelfstandig of in groep werken)
- Agressief - geremd (vasthoudend (verkoper)– verlegen)
- Causatieve verantwoordelijkheid (kijkt men ook naar de oorzaak > gevolgen van zaken?)
- Beoordelingsvermogen - Inlevingsvermogen (een hoog EQ is belangrijk in klantcontacten, te hoog is een kortingsgever!)
- Effectief communicatieniveau (het vermogen om samen met anderen een bepaald doel te bereiken. 

3. Gebruik een vragenlijst 

Het gebruik van een vragenlijst heeft als voordeel dat aan alle kandidaten praktisch dezelfde vragen worden gesteld, waardoor een betere vergelijking mogelijk wordt. De volgende lijst van vragen (in willekeurige volgorde) kan u wellicht helpen. Tevens is het doel van de vraagstelling weergegeven. 

- ‘Uw CV en motivatiebrief is extreem kort, ik mis enthousiasme.’ > Flexibiliteit meten. Gelijk de hakken in het zand? Stelt hij een wedervraag?

- ‘Wat is u opgevallen tussen het moment dat u binnenkwam en nu?’ ‘Wat vindt u zelf van het gesprek?’ > Observatievermogen meten. Observeert de ander ook of is hij alleen bezig met zichzelf? 

- Eerst een vraag die men zichzelf moet stellen en zelf moet beantwoorden, zodra de sollicitant binnenkomt en nog voor hij ook maar iets zegt: 'Zou ik van hem wat kopen?' > Acceptatie door uw klanten. 

- 'Vertel eens uw levensloop.' > Avonturier of zekerheidszoeker. 

- 'Binnen ons bedrijf is een discussie om verkoop geheel op omzet te belonen'. > Zoekt hij zekerheid? Kan hij de druk aan om te presteren? Kan hij presteren? 

- ‘Heeft u de laatste jaren uw target gehaald?’ ‘Hoe was de mix bestaand/nieuw?’ > Kan hij presteren? 

- 'Waarom heeft u op de vacature gereageerd?' > Welke motivatie heeft hij? 

- 'Wat weet u van ons bedrijf?' > Gespreksvoorbereiding. Interesse. 

- 'Waardoor denkt u dat u deze functie aan kunt?' > Heeft hij erover nagedacht? 

- 'Hoe stelt u zich het werken bij ons voor?' > In welke mate is het hem ernst? 

- 'Hoe heeft u tijdens de lockdowns business verkregen?' > Zat hij bij de pakken neer of kon hij zich aanpassen?

- 'Wij hebben allemaal fouten. Welke fouten heeft u?' > Eerlijkheid/geloofwaardigheid. 

- 'Welke hobby’s heeft u?' > Is hij evenwichtig? Zal hij zich volledig voor ons inzetten? 

- 'Wat wilt u in uw leven bereiken/worden?' > Bereidheid om risico te nemen, eerzucht. Evenwichtigheid? 

- 'Zijn er mensen, waarmee u het niet zo goed kunt vinden? Waarom niet?' > Aanpassingsvermogen. 

- 'Hoe denkt u over uw huidige bedrijf en directie?' > Neigt naar een externe drang tot verandering of zelfs opruiing? 

- 'Welke redenen heeft u om van baan te veranderen?' > Doelbewust handelen, wankelmoedigheid, gebrek aan verdraagzaamheid. 

- 'Heeft u louter positieve redenen om van baan te veranderen?' (bijv. gemaakte fouten) > Hoe eerlijk resp. geloofwaardig is hij? 

- 'Welk soort werk doet u niet graag als we kijken naar uw huidige (verkoop)werkzaamheden?' > Is hij als verkoper geschikt? Is hij eerlijk (verkopers hebben een hekel aan rapportages)? 

- 'Zijn er in uw leven dingen die u niet meer zou doen?' > Is hij lichtzinnig? 

- 'Welke rol heeft volgens u een verkoopmanager?' Is hij loyaal? Ziet hij voor zichzelf verbeterpotentie?

- 'Wat heeft u gedaan om verkoper te worden?' > Eerzuchtig, ambitieus of' verkoop-kan-men-niet-leren'-type? 

- 'Welke complimenten zou u uw vorige werkgever kunnen maken?' > Neiging tot introversie? Conflictueus? 

- 'Wat zou uw vrouw zeggen als u 4 dagen voor een beurs in het buitenland zit?' > Heeft hij thuis 'rugdekking'? Is thuis alles pais en vree? 

- Hoe reageert hij, wanneer u tegenspreekt... vooral wanneer u zeker weet dat hij gelijk heeft? Probeert u het eens een keer. Spreek de sollicitant met opzet tegen. Neem na zijn antwoord echter wat gas terug, want de man bevindt zich in een stresssituatie. > Is hij verkoper? Zet hij de hakken gelijk in het zand? Is hij sociaal handig? 

- 'Welke teleurstelling in uw leven herinnert u zich?' > Eerlijkheid/geloofwaardigheid. Vermogen tot reflectie. 

- 'Welke successen in uw leven herinnert u zich?' > Wat vindt hij belangrijk? 

- 'Heeft u nog andere sollicitaties lopen?' > Motivatie van functieverandering. 

- 'Heeft u nog vragen?' > Voorbereiding testen. 

Neem gerust contact met ons op voor informatie over assessments of om slecht presterende verkopers een nieuw perspectief te bieden, bel ons: 074 711 02 62 (& WhatsApp).

Tot slot, sales onboarding is het proces om een nieuwe verkoper in het verkoopteam op te nemen.
Effectieve onboarding is om drie redenen belangrijk:
1. Effectieve onboarding helpt om de hoge kosten van instroom en uitstroom sneller terug te verdienen.
2. Effectieve onboarding vergroot de kans dat een nieuwe verkoper sneller en beter presteert.
3. Effectieve onboarding zorgt dat een verkoper in het eerste jaar minder snel zal vertrekken.
Download gratis de nieuwe research paper "Effective Sales Onboarding. A 30-60-90 day plan for your newly hired sales reps". 

But if you are not so lucky, you make a lot of bad decisions. Most if not all of these bad decisions, affect revenue directly. And because the sales function is responsible for generating revenue in a company, the effect of these bad decisions is readily apparent. It always costs you something to right a wrong: money, time, risk and/or reputation. In my dealings with sales managers, the question they usually ask when they think about the sales-management mistake pit is: 'What should I watch out for? Please don’t tell me what to do but what to avoid'. 

Mistakes in sales-management decision-making happen in three different areas: 

1. Strategic Decisions. Mostly decisions that take your senior management into consideration. Senior management may ask for your opinion about something that affects the entire company when making a (wrong) strategic decision. 

2. Tactical Decisions. These could be compensation-, quota-, territory- or customer(group)- related decisions that affect the entire team. Tactical decisions can also be about individuals in your sales team. They’re usually about coaching, motivating, hiring, and firing. 

3. Operational Decisions. These are the day-by-day decisions you make with your salespeople or sales team when selling your product or service. 

It may be clear that 1. inflicts greater damage than 2. And 2. inflicts greater damage than 3. in case of a wrong decision. 

It seems when a good decision is made, all is well in the world. The sales machine hums. Sales management is receiving much praise, and the next big thing (from a revenue and earnings standpoint) is just around the corner. But make one bad decision and the earth stops spinning on its axis. Very quickly, the sales team and the rest of the company feel the impact of this bad decision. Worst of all, people’s confidence in you (or in senior management) is shattered. Ouch!

With all the changes that are happening in the business world and COVID-19 infections are on the rise again, we hear many sales managers crying out for help. Changes in technology, go-to-market changes, distribution-model changes, hiring, territory, competition, corrective action, online and product-mix changes. And all happening at the speed of light. Start your summer holiday with our ‘Holiday Homework’ (download here) and focus on what is really important for sales management and not just what is (always) urgent. It is enjoyable to think about things with a cocktail in your hand on a beautiful beach and it will avoid in the future wrong decisions. Yes, here you have your answer on what to avoid as a sales manager!

Have a great Holiday. May each day of your Holiday hold something special!

Kwaliteit is de realisering door leverancier van levering van producten/diensten minus de verwachting van de klantorganisatie (opgebouwd door afspraken, ideeën en eerdere ervaringen). Kortom: K = R min V. De organisatie van een adequate kwaliteit, wordt bepaald door het kijkgedrag naar buiten (en naar binnen) van de onderneming. Marketing en management vormen daarbij één geheel. Doordat technologische, demografische, economische en politieke ontwikkelingen in een versnelling lijken te geraken en het koopgedrag grilliger wordt, worden levenscycli van producten en diensten vaak korter. Dit betekent meer en snellere aanpassingen van het productportfolio en de dienstverlening aan de markteisen. Een brownpaper sessie met Sellingnet kan e.e.a. vaak beter duiden, klik hier voor meer informatie.

Een interessante ontwikkeling is de praktische aanpassing van de 6P's (Product, Prijs, Plaats, Promotie, Personeel, Performance (Proces)) naar o.m. de 3R's (Reputatie, Relatie en Ruil) voor reputatiemarketing en de 4C's voor klantgerichte marketing. De 3R's dienen als aanvulling op de marketingmix, maar op een hoger strategisch niveau. In dit model gaat het niet zozeer om de marktpositie, maar om de machtspositie van een bedrijf. Een organisatie moet allereerst een reputatie opbouwen. Deze reputatie biedt vervolgens de mogelijkheid om relaties met potentiële klanten aan te gaan, die uiteindelijk tot de zo fel begeerde ‘ruil’ kunnen leiden. De doelstelling achter de drie R’en is om deze als het ware een strategische tegenhanger te laten zijn van de meer tactische P’s. De gedachte achter het 4C model (Customer Solution, Cost to the Customer, Convenience, Communication) is dat marketing zich heeft ontwikkeld van een techniek om een product (P) aan de man te brengen tot een filosofie om de klant (‘customer’, C) voor zich te winnen en aan zich te binden. De oude P’s passen vooral bij productgerichte bedrijven die commodities leveren, de 'moderne' C’s bij een meer klantgerichte organisatie, die zichzelf door de ogen van de klant bekijkt. Van dit model zijn er verschillende varianten in omloop soms met een verschillend aantal C's. 

De P's zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant, de focus verschuift steeds meer van ‘productdenken’ naar ‘klantdenken’ en 'oplossingsdenken'. Omdat de wensen van de klanten afzonderlijk steeds meer uiteenlopen is relatiemanagement: "Het opbouwen, beheren en uitbouwen van goede integrale relaties tussen een klant- en een leverancierorganisatie", van wezenlijk belang. Dit vereist een goede organisatie, een goed commercieel informatie systeem en goede relatiemanagers (accountmanagers). Factoren, die het succes van de organisatie nu en in de toekomst bepalen zijn daarbij:
- duidelijkheid over missie, doel en strategieën van de organisatie;
- kleinere (wendbare) bedrijfseenheden die organisatorisch een zekere autonomie hebben;
- krachtig human resource management waar talenten zich kunnen ontwikkelen (binden/boeien/groeien);
- beheersing van customer service-processen;
- een actief en zichtbaar functionerend management;
- vraaggerichte bedieningsconcepten gerelateerd aan de complexiteit van vraag en aanbod en klantgedrag en -rendement.

Maak een afspraak om uw organisatie wendbaarder en weerbaarder te maken, bel ons: 074 711 02 62.

Maar weinig problemen houden managers zo sterk in de ban als problemen rond tijdsbeheer. En maar weinig onderwerpen zijn zo frustrerend als dit thema. Hoeveel tijd stop ik in mijn werk, hoeveel werk stop ik in mijn tijd! 

Tijd is ook zo waanzinnig paradoxaal. Niets lijkt zo persoonlijk, individueel, emotioneel en tegelijkertijd zo objectief en universeel wegtikkend. We kennen managers die als een rustige wielertoerist door het leven fietsen, maar ook anderen die een koers tegen de tijd en zichzelf fietsen. En tijdsbeheer veranderen doe je niet zomaar! Het is niet meer of minder dan onszelf veranderen.Wat tijd vreet ben je je soms wel, maar vaak niet bewust. De navolgende opsomming van tijdvreters roept waarschijnlijk een gevoel van herkenning op.

Tijdvreter 1: Gebrek aan zelforganisatie
U kunt uw eigen zelforganisatie ter hand nemen door de volgende maatregelen:
- Sta niet continu een opendeur politiek voor, laat mensen een afspraak maken als u geen tijd heeft;
- Streef een leeg bureau en een lege email inbox na. Een vol bureau en een volle email inbox leidt af, werkt concentratiestoornis in de hand en herinneren teveel aan wat nog gedaan moet worden;
- Doe alleen zaken die belangrijk én dringend zijn! Denk telkens aan de resultaatgebieden die u als manager dient te bereiken: ‘Wat moet mijn functie opleveren en wat zijn dus mijn prioriteiten?’ De zogenoemde ‘belangrijke zaken’ hebben dan ineens geen haast meer en de ‘dringende zaken’ zijn dan zelden belangrijk! 

Tijdvreter 2: Gebrek aan planning
Planning wordt vaak gezien als een beperking van vrijheid en flexibiliteit. Onjuist, je maakt en stelt je planning immers zelf bij. Plan dus meer en formuleer doelen in termen van resultaat en tijd. 

Tijdvreter 3: Gebrek aan prioriteiten
Kenmerken van deze tijdvreter: niets is onbelangrijk, alles maar dan ook alles is even belangrijk (zie ook Tijdvreter 1).
- Maak een onderscheid tussen belangrijke en noodzakelijke (urgente) zaken;
- Leer 'Neen' te zeggen - haal al die 'aapjes' van úw schouder!
- Doe aan ‘management-by-exception’ (80/20-regel). Geef aandacht aan afwijkende zaken, zowel onder als boven de norm. 

Tijdvreter 4: Besluiteloosheid
(a) Een sluipende tijdvreter in de functie: “Wat kan en mag ik?”
- Weet waar de beslissingsbevoegdheden liggen;
- Weet dat risico’s nemen en fouten maken bij de functie van leidinggevende horen. 

(b) Een sluipende tijdvreter in het gedrag: “Zal ik nu een antwoord geven of doe ik dat morgen - als ik er beter over na heb gedacht....?”
- Bedenk dat wat u vandaag doet, morgen niet meer hoeft;
- Weet dat risico’s nemen en fouten maken bij de functie van leidinggevende horen, dus.... 

Tijdvreter 5: Onvoldoende delegeren
Delegeer meer en denk over het volgende na:
- Verlang ik nog steeds naar uitvoerend werk?
- Denk ik echt dat ik alles beter kan?
- Wil ik het gevoel hebben dat ik nodig ben?
- Heb ik gebrek aan vertrouwen in mijn medewerkers? 

Tijdvreter 6: Alles willen weten
Kenmerk: op de hoogte willen zijn van alle informatie (e-mails, rapporten, verslagen van vergaderingen, bijwonen van vergaderingen, voortdurend in overleg zijn, enz.).
- Kijk in de spiegel en stel u zelf de vraag: 'Waarom wil ik alles weten? Uit nieuwsgierigheid of uit onzekerheid?;
- Stel u constant de vraag: “(1) Wat moet ik weten - een 'must' voor een goede aansturing van mijn afdeling - (2) wat zou ik moeten weten - maar niemand vraagt me hierna - (3) en wat is interessant om te weten - maar ik heb wel wat beters te doen?” 

Tijdvreter 7: Vergaderingen
Het hoeft geen betoog dat vergaderingen belangrijke tijdvreters zijn en de nodige ergernis opleveren. Ga dus na of een vergadering echt nodig is en of u hierbij echt aanwezig dient te zijn. Inventariseer eens alle vergaderingen - cluster ze zo mogelijk en wees kritisch over de frequentie. 

Tijdvreter 8: Perfectionisme
Veel managers zijn perfectionisten en automatisch gaan ze - door dit gedrag - langer en harder werken. Op het eerste gezicht lijkt dat een goede strategie, maar zij zien iets essentieels over het hoofd: het verschil tussen inspanning en resultaat. Inspanning en resultaat zijn niet hetzelfde. Inspanning is de hoeveelheid tijd en moeite die je in je werk steekt. Resultaat is wat er objectief uitkomt. In een ideale wereld is er een rechtlijnig verband tussen inspanning en resultaat: als je twee keer zo hard werkt, bereik je twee keer zoveel. Om succesvol te zijn, moet je je dus heel erg inspannen en veel tijd in je werk stoppen. Het voorgaande klinkt naïef, maar het is de manier waarop de meeste managers onbewust kijken naar hun werk, naar succes en carrière. In werkelijkheid is het verband tussen inspanning en resultaat heel anders. Je eerste inspanningen leiden snel tot resultaat, de meeste tijd en moeite gaan zitten in het perfectioneren van je resultaat. Dit heet ook wel de wet van de afnemende meeropbrengst: elke extra minuut die je in een taak stopt, brengt minder resultaat op dan de vorige minuut. Toegepast op time management zegt dit principe: de eerste 20% tijd die je in een taak stopt, is verantwoordelijk voor 80% van het resultaat. De 80-20-regel - het Pareto-principe - is een goede eye-opener in het verbeteren van time management, zeker als perfectionisme ook een rol bij u speelt. Deze regel dwingt u om kritisch na te denken waar úw meerwaarde voor de organisatie nu echt ligt!

In het verkoopproces zijn zeven ‘hoofdwetten van commerciële communicatie’ van toepassing. Deze hoofdwetten zijn in elk verkoopgesprek een voorwaarde voor een succesvolle uitkomst. 

Hoofdwet 1: Ieder mens zendt uit met de bedoeling om ontvangen te worden
Als iemand iets zegt, wil hij graag dat iemand anders luistert en als iemand iets laat zien wil hij graag dat iemand anders er naar kijkt. Deze wet houdt voor u dus ook een advies in: laat merken dat als de klant (verbaal en non-verbaal) zendt, u luistert. Dat stimuleert het zenden van de klant. Als u geen of onvoldoende belangstelling toont, zult u in het algemeen de klant ontmoedigen om (verder) te zenden. 

Hoofdwet 2: Communicatie wordt mogelijk gemaakt door zintuiglijke waarneming, maar is een psychisch proces
De klant kan zintuiglijke prikkelingen c.q. signalen zowel negatief als positief ervaren: elk zintuig is zowel negatief als positief te prikkelen. Zelfs eenzelfde signaal kan door verschillende mensen, heel verschillend (de één positief, een ander negatief) worden ontvangen (lees: ervaren). De beleving ontstaat na toetsing van het signaal aan het referentiekader (optelsom van de verwerking van ervaringen). Als de ontvanger een signaal anders ervaart dan de zender bedoeld had, is er sprake van miscommunicatie. Miscommunicatie kunt u voorkomen door regelmatig te toetsen of de klant u heeft begrepen. Om de kans op waardering te vergroten en de kans op miscommunica-tie te verkleinen is het noodzakelijk uw communicatie aan te sluiten op het referentiekader van de klant. 

Hoofdwet 3: Hoe meer zintuigen synchroon worden geprikkeld, des te effectiever is de communicatie
Als u alleen praat is dat in het algemeen minder effectief dan wanneer u, passend bij uw woorden, andere zintuigen inschakelt. Van alle zintuigen is het oog als ‘ontvangend’ zintuig het meest dominante. Als u als ‘zender’ geen ander zintuig bij de ‘ontvanger’ inschakelt dan de ‘oren’, zult u in het algemeen minder effectief communiceren dan wanneer u datgene wat u zegt, ook laat zien. Beelden (plaatjes, foto's en tekeningen) kunnen de communicatie versnellen, verduidelijken, verlevendigen en bestendigen. 

Hoofdwet 4: Mensen willen begrijpen en begrepen worden
Wij voelen ons onprettig of verveeld als we iets niet kunnen volgen of als we een ander iets niet duidelijk kunnen maken. Voorbeelden hiervan zijn: moeilijke woorden, moppen die niet begrepen worden, vreemde talen en de behoefte aan het stellen van vragen als iets niet duidelijk is. Aan de andere kant vinden mensen het in het algemeen vervelend om dom te lijken. En dat kan ze ervan weerhouden om vragen te stellen. Vaak wordt u beter begrepen als u minder praat, maar daarentegen uw woorden zorgvuldiger kiest. Probeer de ander ook niet te imponeren met vakjargon; het zal veel vaker irriteren dan imponeren. Ook deze wet houdt voor u een praktisch advies in, namelijk ‘op de ander afstemmen’ of ‘de ander centraal stellen’. 

Hoofdwet 5: Als sociaal wezen willen we ‘er bij horen’ en deel uitmaken van een groep
Bij gelijke interesse voel je warmte. We willen er graag bij horen en vaststellen dat we ‘hetzelfde zijn’. Daarvoor is wederzijdse communicatie onder meer noodzakelijk. Communicatie waar de ‘zender’ en ‘ontvanger’ elkaar afwisselen en beiden deelnemen aan de uitwisseling van feiten, veronderstellingen en gevoelens. Stel daarom méér vragen en praat minder! 

Hoofdwet 6: Mensen kiezen op basis van rationele en emotionele gronden
In elke vorm van communicatie spelen rationele en emotionele elementen een belangrijke rol. Niets is zo veranderlijk als de wensen van mensen. Mode, trends, technische ontwikkelingen, status en nog veel meer invloeden bepalen telkens de richting van het menselijk doen en laten, van menselijke ‘voorkeuren’ en van koopmotieven. Soms worden de beïnvloedende impulsen bewust ervaren. Veel vaker echter gebeurt dit onbewust. 

Hoofdwet 7: Mensen kiezen sneller voor zekerheden dan voor kansen en sneller om een verlies te voorkomen dan om een winst te nemen
De vooruitzichttheorie of ‘prospect theory’ van Daniel Kahneman en Amos Tversky (1979) stelt dat de voorkeur van beslissingen bij onzekerheid afhankelijk is van de omstandigheden. Daarbij speelt het zekerheidseffect een rol dat substantieel zwaarder wordt gewogen dan kansen. Ook telt verlies voor veel mensen zwaarder dan winst. Maar geldt deze theorie ook voor besluitvormers bij onze klanten? Ja! Van alle factoren die we in onze Sales Skills Monitor hebben bestudeerd, zagen we dat topverkopers de relatie op emotioneel niveau verdiepten en meer spraken over de ‘pains & gains’ dan ‘mindere’ verkopers. Als u zich bewust bent van de denkrichting van de klant - vermijden van ‘pains’ of juist zoeken naar ‘gains’ - biedt dit mogelijkheden voor u om uw oplossing te presenteren die aansluit bij de denkrichting van de klant. Om de urgentie van een beslissing te vergroten, kunnen we 'pijnvragen' gebruiken die de pijnpunten vergroten en de impact van die pijn benadrukken. Enkele voorbeelden van 'pijnvragen': Hoe lang bestaat deze nadelige situatie al?, Wat heeft de stilstand u gekost aan verloren productie?, Wat zijn de gevolgen als u aan deze problemen niets doet?. 

Klanten hebben verschillend gedrag, karakters, verwachtingen en motieven. Stem daarop uw gesprek af en houd rekening met de zeven hoofdwetten van commerciële communicatie!

De pandemie heeft het verkooplandschap voorgoed veranderd. Vanuit menselijk oogpunt een ramp, met verschrikkelijke gevolgen. Maar vanuit verkoopperspectief heeft het ook iets goeds opgeleverd: een versnelling van de digitale transformatie. Normaal gaat elke technologische vernieuwing gepaard met een proces van geleidelijke gedragsverandering voordat er sprake is van grootschalige toepassing. De pandemie heeft ons in één klap minstens vijf jaar de toekomst in geslingerd door het gedwongen thuiswerken en het online verkopen. We leerden ermee omgaan, ontdekten al doende de voordelen en werden flexibeler in onze manier van werken en het omarmen van technologische innovaties. Meer en meer verkooporganisaties beseffen dat ze hiermee een enorme efficiency slag hebben gemaakt: (1) snellere en frequentere communicatie met klanten, (2) kosteneffectieve interacties en (3) de mogelijkheid om met meer prospects te communiceren.

In het pre-corona tijdperk onderzochten we regelmatig de effectiviteit van verkopers – in onze Sales Skills Monitor – en door de jaren heen zagen we de verkooptijd c.q. de totale contactduur met klanten en prospects alleen maar dalen. Veel verkooporganisaties zien door de digitale transformatie dat de verkooptijd veelal is verdubbeld, en in enkele gevallen zelfs is verdriedubbeld!

Volgens recent onderzoek van onder meer Bain en McKinsey zal virtueel verkopen de nieuwe norm blijven, zelfs als face-to-face weer een mogelijkheid is. De meeste geënquêteerde bedrijven bleken de voorkeur te geven aan deze nieuwe virtuele aanpak met hun leveranciers, omdat deze veel gemakkelijker en handiger voor hen is. Deze conclusie heeft echter grote implicaties, blijkt uit ons onlangs gehouden onderzoek toen we vroegen naar mogelijke problemen met virtueel verkopen:
- de meeste verkopers hebben grote moeite de aandacht van klanten vast te houden en overtuigend te zijn in een virtuele setting;
- de meeste verkopers ervaren dat ze onvoldoende door de eigen organisatie ondersteund worden met tools om overtuigende presentaties tijdens online verkoopgesprekken te geven;
- de meeste verkopers vinden het moeilijk om een relatie op te bouwen met klanten in een virtuele wereld.

Het moge helder zijn dat verkopers die onvoldoende ‘digitale verkoopcompetenties’ bezitten en/of onvoldoende door de eigen organisatie ondersteund worden met tools voor effectieve online verkoopgesprekken,  klanten en prospects ‘motiveren’ om elkaar (weer) face-to-face te zien. En daarmee de digitale transformatie in korte tijd om zeep helpen! Het wordt daarom tijd om in uw verkoopteam te investeren. Bel Sellingnet voor een oriënterend gesprek: 074 711 02 62.

De vraag die u uzelf eerst dient te stellen is: ‘Wat verwacht ik eigenlijk van mijn verkopers?’
Dat ze zich ontwikkelen door nieuwe productspecificaties te bestuderen.
Dat ze plezier in hun werk hebben.
Dat ze betrokken zijn.
Dat ze presteren en hun verkoopdoelstelling halen.
Dat ze afspraken nakomen.
Dat ze loyaal zijn.
Dat ze een positieve houding hebben.
Dat ze eerlijk en oprecht zijn.
Dat ze zelfstandig kunnen werken.
Dat ze mij niet teveel lastig vallen.
Dat ze minder korting weggeven.
Dat ze de zaken intern goed regelen, enzovoort. 

En vraag 2: ‘Welke mogelijkheden heb ik om mijn verkopers te motiveren?’ 

In hoeverre is er dan een discrepantie tussen verwachtingen en uw mogelijkheden tot motivatie? Verwachtingen dienen natuurlijk overeen te komen met uw motivatiemogelijkheden. Motivatie is voor ieder persoonlijk, ook binnen uw verkoopteam. Motiveren gaat ook over uw warme belangstelling voor de persoon achter de verkoper. Want weet u van al uw verkopers wat de gezinssituatie is? Wat de namen van hun kinderen zijn? Welke hobby’s een ieder heeft? Wat de mogelijke implicaties van het thuiswerken zijn? 

Is motivatie maatwerk of confectie? Confectie? Onmogelijk! Motivatie is altijd maatwerk! Enkele aandachtspunten. Vrijheid? Zeer zeker maar in welke mate? Zelfstandigheid, verantwoordelijkheid? Er zijn mensen die zich pas gelukkig voelen binnen een patroon van strakke voorschriften en instructies. Geld? Voor de één een heilig doel, waarvoor al het andere moet wijken. Voor de ander een relatieve bijkomstigheid. 

Bij het motiveren van mensen gaat het altijd over ‘hoe haal ik de prestatiereserve eruit?’
Hoe zorg ik dat mijn mensen de goede dingen, vaker doen!
Dus niet: hoe zorg ik dat ze hun werk doen?
Maar wel: hoe zorg ik dat ze zo succesvol mogelijk zijn?
En voor iedereen geldt: erkenning is zeer belangrijk. 

Maar hoe kan ik bereiken dat mijn verkopers bepaalde activiteiten (zonder lang aandringen) wel doen?
Oftewel, welke instrumenten zijn hiervoor?
Het instrument van de dwang: bevel met sancties op weigering (bijvoorbeeld door het ontnemen van voordelen).
Het instrument van de conditionering (gedrag/activiteit onbewust doen).
Het instrument van stimulering: materiële en immateriële beloning toepassen.
Het instrument van de motivatie: acceptabele drijfveren opwekken en versterken. 

Zonder de andere instrumenten volledig te willen verwerpen, en met de erkenning dat we in de praktijk met een combinatie van deze instrumenten zullen moeten werken, is het duidelijk dat het motivatie-instrument het krachtigst is, immers:
- motivatie bevordert het spontaan willen;
- motivatie prikkelt de durf; zet aan tot moedig zijn;
- motivatie vereist minder leiding en besturing;
- motivatie doet mikken op een hogere kwaliteit van de te leveren prestatie. 

Een aantal taken zou echter moeten worden geconditioneerd:
- inleveren en invullen van de weekplanning;
- maken van een bezoekrapportage;
- aantal ‘cold calls’ in een bepaalde periode;
- aantal te bezoeken klanten of online gesprekken in een bepaalde periode;
- aantal te bezoeken prospects of online gesprekken in een bepaalde periode, enzovoort. 

Niet voor niets zeggen we: stuur op in- en output en geconditioneerd gedrag. 

Een en ander betekent dus het vermijden van de voortdurende discussie over nut en noodzaak van de betreffende taken. Conditioneren begint met bestraffen, een voorbeeld stellen. Dit kan overigens tijdelijk buitengewoon demotiverend werken (maar je wilt ook niet iedere week 'zeuren' om bijvoorbeeld de weekrapportages). 

We zijn nu aangekomen bij de vraag: hoe gaat men motiverend om met zijn verkopers en hoe vangt men de typische beroepsfrustraties op? 

Een van de problemen in de motivering van het salesteam is de betrekkelijke eenzaamheid waarin verkoper opereert, zeker nu hij of zij vooral vanaf thuis werkt. Gevoegd bij de schaarste aan contacten met het eigen bedrijf komen we dan tot volgende belangrijke motivatie-ingangen:
- het kweken van een persoonlijke band;
- het bewust helpen (hoe);
- meegaan – samenwerken – voordoen;
- deeltaken delegeren;
- contactbehoeften opvangen (telefoon/e-mail/app);
- regelmatig individuele gesprekken voeren;
- verantwoordelijkheid vergroten;
- individueel evalueren;
- inzicht geven in het waarom;
- doelen duidelijk stellen;
- inspraak – wat vinden we van elkaar;
- verband werk – resultaat laten zien;
- helpen de ander succesvol te maken en te houden (en jezelf daarbij weg te cijferen);
- en veel schouderklopjes. 

Nog meer tips
Zorg ervoor dat u (op een vaste tijd) bereikbaar bent.Elimineer rapportages die nauwelijks toegevoegde waarde hebben.
Ontwikkel 'corona'dashboards om de vinger aan de pols te houden.
Creëer voldoende 1-op-1 en team overlegmomenten.
Geef waardering, aandacht, een bloemetje, ...
Vul het gemis aan collegiale contacten op een andere wijze in. Ga bijvoorbeeld samen online lunchen.
Stimuleer dat vakkennis wordt aangescherpt.
Maak afspraken over planning en dagindeling.
De beste stimulans is de lofzang van het thuisfront.
Toon begrip en geef ruimte voor zorgen en onzekerheden.
Verwacht geen 100% productie, wél 100% kwaliteit.
Maak die verkopers, die hiervoor het niveau hebben, rentabiliteitsbewust in plaats van omzetbewust.
Bespreek met uw mensen mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden, kansen op succes in plaats van kansen op mislukking.
Bevorder creativiteit van de mensen door oplossingen te vragen voor problemen en verwerp niet te snel onconventionele oplossingen.
Zorg ervoor dat ook de directie toonbaar juicht als die grote order binnen komt!

Bij 99 graden is water erg warm.
Bij 100 graden kookt het.
En met kokend water komt stoom.
En met stoom zet je een zware locomotief in beweging.
Slecht één extra graad maakt het verschil.
Het verschil tussen een goede inspanning en een geweldige prestatie!
Die extra graad is iets dat we allemaal kunnen toepassen.
Elke dag, elke week, elke maand.
Stel je de mogelijkheden eens voor.
Het is een manier om het verschil te maken.
Besteed iedere dag één extra uur aan ontspanning.
Lees elke week één extra vaktijdschrift (of blog).
Leer elke maand één extra vaardigheid.
Dit zijn investeringen in jouw meest waardevolle bezit ... Jij!
Het is een manier om het verschil te maken.
Elimineer elke dag één afleiding op jouw (thuis)werkplek.
Realiseer elke week één extra KPI.
Behaal elke maand één extra doel.
Dit zijn investeringen in jouw organisatie... en in Jou!
Het is een manier om het verschil te maken.
Investeer elke dag één extra uur in jouw gezin of relatie.
Heb elke week één extra gesprek met een vriend of buur.
Besteed elke maand één extra dag aan een vereniging.
Dit zijn investeringen in jouw naasten en omgeving…. en in Jou!
Die extra graad is iets dat we allemaal kunnen toepassen.
Het is een manier om het verschil te maken.
Het is een mindset!
Het is een positieve mindset in deze aanhoudende coronacrisis!
Krijg meer inspiratie.

Denken inkopers alleen aan de prijs? Uit recent onderzoek van de RAIN Group blijkt de nummer één reden voor inkopers te zijn om zaken met een nieuwe verkopende partij te doen, dat deze met waardevolle én nieuwe ideeën komt. Daarbij ligt de nadruk op zowel ‘waardevol’ als op ‘nieuw’. Wanneer ideeën bij uw verkoopgesprek, presentatie of aanbod ontbreken, behandelen inkopers uw product of dienst als een commodity en speelt de prijs de hoofdrol.  

Wat vinden inkopers nog meer belangrijk? Inkopers stellen het bijzonder op prijs als u serieuze pogingen onderneemt om met hen samen te werken. Zij zien liever géén strijdbare houding ten aanzien van prijzen, maar ze zijn op zoek naar relaties tot wederzijds nut. Zij willen de beste resultaten bereiken voor hun organisatie. Onervaren, beginnende inkopers denken vaak te kunnen scoren door hun leveranciers flink uit te knijpen. Door schade en schande wijs geworden, bewandelen de meeste inkopers echter al snel een ander weg. Wat betekent dit voor u als verkoper? Deze houding van inkopers leidt tot een andere insteek dan hakketakken over prijzen. Leg daarom de nadruk op ideeën die uw klanten betere resultaten garanderen. Wat speelt er op dit moment bij de klant? En hoe zou u dat méér, beter en/of anders kunnen invullen? 

Wanneer de gedachte ‘het enige waar inkopers belangstelling voor hebben is de prijs’ bij u leeft, dan gaat u er vaak ook naar handelen. U begint dan onbewust zelf over de prijs, door bijvoorbeeld de nadruk te leggen op uw scherpe aanbod. Of bij het eerste het beste bezwaar te vragen: “Is het soms de prijs?” Zo bindt u zelf de kat op het spek. Let op! Denk aan de prijs/waarde balans: hoeveel meer waarde kunt u leveren? Daardoor kunt u nu ook een hogere prijs vragen! 

De 7P's worden 7C's:
- Product(beleid) > Customer Solution (klantspecifieke (product)voordelen).
- Prijs(beleid) > Cost to Consumer (prijs, tijd, duurzaamheid, enz.).
- Plaats (distributie) > Convenience (gemak zowel online als offline).
- Promotie(beleid) > Communication (promotie, interactie, informatie, enz.).
- Personeel(sbeleid) > Customer Service (relatiemanagement).
- Proces (leverings-) > Connection (brand(merk)- en klantloyaliteit).
- Physical Evidence > Credibility (geloofwaardigheid/vertrouwen). 

De gedachte achter het 7C model is dat marketing zich heeft ontwikkeld van een techniek om een product (P) aan de man te brengen tot een filosofie om de klant (‘customer’, C) voor zich te winnen en aan zich te binden. De P's zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant, de focus verschuift steeds meer van ‘productdenken’ naar ‘klantdenken’. Omdat wensen van klanten afzonderlijk steeds meer uiteenlopen vereist dit een organisatie die 'kantelt' naar de (individuele) klant! Het bouwen aan een klantgerichte organisatie begint bij het creëren van klantbewustzijn in alle geledingen van de organisatie. Dit behelst meer dan het formuleren van een visie, strategie en doelstellingen; het is een cultuur die volledig ingebed moet zijn in de organisatie. Dit betekent dat zowel de organisatiestructuur, de processen, de producten en diensten en de mensen gericht moeten zijn op de klant.

Er ligt een grote kans in het verschiet voor ondernemingen die er in slagen om klantgerichter te gaan werken. Een meer klantgerichte aanpak kan de winstgevendheid van een organisatie sterk verbeteren. Zo blijkt uit onderzoek dat gemiddeld 5% meer klantbehoud de winstgevendheid van een organisatie, afhankelijk van de sector, met maar liefst 25-95% kan verhogen. Het bouwen aan een klantgerichte organisatie doe je echter niet alleen. Klantgericht ondernemen is grotendeels menswerk. Het is een teampresentatie waarbij elke schakel optimaal moet functioneren voor het bereiken van het gewenste resultaat. Draagvlak en betrokkenheid zijn daarom van essentieel belang. Ook is het belangrijk om alle factoren van een klantgerichte organisatie voor iedereen inzichtelijk te maken. Het 7C model maakt het mogelijk om op snelle wijze te komen tot nieuwe gemeenschappelijke inzichten en oplossingsrichtingen en klantgerichter te gaan werken! 

Samengevat:
- Product wordt denken in voordelen voor de klant (Porter's Value Chain);
- Prijs wordt denken in kosten voor de klant (Porter's Value Chain);
- Plaats wordt 'hoe maken we het onze klanten zo makkelijk mogelijk?';
- Promotie wordt communicatie & interactie met klanten en prospects;
- Personeel wordt relaties onderhouden tussen klant en eigen organisatie;
- Proces wordt 'gericht op de klant';
- Physical Evidence wordt 'doen wat je belooft en beter, iedere dag weer!'. 

Moeilijk? Nee toch! Kwestie van 'telkens in de schoenen van de (individuele) klant gaan staan!' 

Volgens dit model is het van belang om als bedrijf een strategische keuze te maken in (1) product leadership (productleider), (2) customer intimacy (klantleider) of (3) operational excellence (kostenleider). De productleider concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste en allernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden of verbeterd en op de markt gebracht. De klantleider (customer intimacy) volgt in wezen een ‘niche’ strategie; hij richt zich op dat wat specifieke klanten willen. Hij biedt geen standaardproducten, maar gelooft in een ‘sense and respond’-benadering en biedt op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. De klantleider onderscheidt zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die vanwege een intensieve relatie met de klant en specifieke kennis over de klant, in staat is deze te herkennen. De klantleider belooft op die manier de beste 'klantspecifieke' oplossing. De klantleider probeert constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van de klant en denkt daarom tevens na over ‘de klant van de klant’. De kostenleider (operational excellence) levert zijn klanten betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. Bij kostenleider wordt er sterk op zowel de kosten- als opbrengstenkant gestuurd. Natuurlijk lopen dergelijke bedrijven niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar het zijn snelle volgers, daar waar de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn de 'na-apers' die zonder veel franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten en die als eerste kiezen voor e-commercekanalen.

Hoe relevant is het model van Treacy en Wiersema in de huidige tijd? Als we zien dat Amazon en Google de nieuwe sterren zijn? Deze bedrijven hebben bewezen dat het mogelijk is om elk van de drie strategieën op topniveau toe te passen. Ze zijn in staat geweest om baanbrekende nieuwe producten en diensten op de markt te zetten (productleider), ze weten invulling te geven aan individuele klantbehoeften (klantleider) en ze werken ongelooflijk efficiënt (kostenleider). Daarbij komt dat door het internet het onderscheid tussen 'operational excellence' en 'customer intimacy' niet altijd even makkelijk gemaakt kan worden. Een bedrijf dat een klant de mogelijkheid geeft zijn eigen computer samen te stellen, werkt deze overwegend op basis van de principes van operational excellence of juist van customer intimacy? De klant heeft het gevoel zelf zijn vraag te definiëren, maar toch is de producent heel goed in staat om dit proces op operationeel excellente wijze in te richten. Hetzelfde geldt voor de online retailer die aanbiedingen doet aan specifieke klanten op basis van eerder gekochte producten. De regels om tot een aanbieding voor een klant te komen zijn echter eenvoudig geautomatiseerd. Hier kan de klantbeleving dus afwijken van de inrichting van de waarde propositie.

Voor meer traditionele bedrijven is het model van Treacy en Wiersema echter een praktisch handvat om een lange termijn strategie vorm te geven. Voor veel ondernemingen is het zaak om een beter beeld te krijgen van hetgeen wel en hetgeen niet geboden kan (of moet) worden aan de diverse klantgroepen - zeker nu de coronacrisis op z'n eind loopt. Vaak zien we dat ze een 'beetje' operational excellence doen en een 'beetje' customer intimacy met als gevolg dat sommige klanten 'gesubsidieerd' worden (ze krijgen kostbaar maatwerk c.q. services tegen confectieprijzen) en dat andere klanten afhaken omdat ze vinden dat ze te weinig waarde voor hun geld krijgen. 

Kies je voor klantleider dan ben je in staat voortdurend waarde te creëren voor jouw klant én jouw eigen organisatie, heb je veel kennis nodig over jouw klant en zijn omgeving en ben je in staat een adequate vertaalslag te maken van zijn pains & gains naar jouw waarde propositie. Als je kiest voor kostenleider dan moet jouw focus liggen op efficiency, volume, beperkte variatie in productassortiment, veelal snijden in de (verkoop)kosten en marketing automation versnelt invoeren. Kies je voor productleider dan dien je te excelleren op productkwaliteit, innovatie en merkmarketing. De focus ligt dan op ontwikkeling en innovatie. Sellingnet kan helpen dat u een juiste keuze maakt en kan uw verkoopteam opleiden in lijn met de door u gekozen strategie. Bel ons voor een oriënterend gesprek: 074 711 02 62.

Ondanks alle artikelen, verhandelingen, boeken en essays over dit onderwerp, lijkt de gouden verkoopformule nog steeds niet gevonden te zijn. We weten dat we een adequaat en relevant product (of dienst) moeten leveren. Natuurlijk, we weten intussen ook dat we moeten weten wat onze klanten bezig houdt, dat we de taal van onze klanten moeten spreken, dat we moeten bijdragen aan de oplossing van zijn of haar problemen en uitdagingen. Het voordeel voor onze klanten moet duidelijk zijn. Het liefst rekenen we hem of haar het voordeel voor. Aan de andere kant weten we dat verkoop ook te maken heeft met gunnen en dat een goede persoonlijke relatie met onze klanten de kans op een succesvol verkoopproces ten goede komt. En we weten dat regelmatig contact met onze klanten de relatie verstevigt, zelfs als we onze klanten minder fysiek zien, maar regelmatig online zoals nu in deze coronacrisis.

Naast de hierboven genoemde uitgangspunten voor verkoop, wordt er vaak ook veel aandacht besteed aan het verkoopproces. Het is immers handig om een soort stappenplan te hebben om het resultaat van de verkoopinspanningen te optimaliseren. Een beetje structurele aanpak kan natuurlijk nooit geen kwaad en zal gemiddeld bezien zeker tot betere verkoopresultaten leiden. Kenmerken voor elke aanpak is dat er een zekere mate van focus en doelgerichtheid in het salesproces aanwezig zal moeten zijn om succesvol te kunnen zijn. Het gaat er uiteindelijk om op basis van een goede relatie en op basis van de juiste overwegingen een opdracht binnen te halen. Dat is ook de reden dat in veel verkoopafdelingen in meer of mindere mate een competitieve sfeer gecreëerd wordt: het gaat erom dat er omzet (met voldoende marge) gerealiseerd wordt en men wil voorkomen dat verkopers maar blijven investeren in een relatie zonder dat er zicht is op resultaat. 

Voor verkoopresultaten op de langere termijn weten we dat accountmanagement en relatiebeheer erg belangrijk zijn. Een eerste order bij een nieuwe klant dient immers vaak als pilot. Pas in een later stadium worden in de regel de grotere orders vergeven. Daarnaast is een bestendiging van de relatie natuurlijk ook goed voor de realisatie van terugkerende omzet. Op deze wijze kunnen we de omzet na verloop van tijd laten groeien door 'new business' toe te voegen aan de bestaande set van klanten die geregeld producten of diensten afnemen. 

Het acquiereren van nieuwe klanten en het realiseren van een eerste opdracht bij die nieuwe klanten is welhaast een apart vakgebied. Een vakgebied waarin 'cold calling' en 'lead opvolging' voor de ene verkoper een natuurlijk en integraal onderdeel van het werk zijn en voor de andere verkoper lastige en onnatuurlijke bijkomstigheden. Reden waarom de taken relatiebeheer en acquisitie in sommige organisatie worden verdeeld over verschillende verkopers met verschillende persoonlijke kenmerken. Vast staat echter dat succesvolle acquisitie onmisbaar is om tot succesvolle verkoop te komen. 

Het is zinloos om te proberen alle kwalitatieve aspecten van het verkoopproces te benoemen en te kwantificeren. Het zou de schijn opwekken dat een gouden verkoopformule daadwerkelijk zou kunnen bestaan. Alleen al de constatering dat kwaliteit vaak situationeel wordt bepaald en bovendien gepaard gaat met een grote mate van subjectiviteit, zou ons moeten overtuigen dat we onze tijd beter niet kunnen besteden aan die gouden verkoopformule. Beter zou het zijn om voor onze eigen situatie in kaart te brengen wat de kritische succesfactoren voor ons eigen verkoopproces zijn. Talloze publicaties kunnen ons daarbij ondersteunen. 

Eén aspect bij verkoop blijft echter vaak onderbelicht omdat het lastig uit te drukken is: 'het gevoel'. Het gevoel bij uw klant moet goed zijn. Alle objectieve criteria mogen aantonen dat u de perfecte leverancier voor uw klant bent, als 'het gevoel' van uw potentiële klant in u er niet is, dan is de kans groot dat er toch voor een concurrent wordt gekozen. Gevoel heeft te maken met emotie, met zaken die moeilijk objectief vast te stellen zijn. 'Vertrouwen winnen' en 'het juiste gevoel geven' liggen duidelijk in elkaars verlengde. Voor de ene organisatie verloopt dit proces natuurlijk, in andere gevallen blijkt het nog een hele opgave om begrippen als vertrouwen en gevoel in de mond te nemen. Vertrouwen gaat over het verschil tussen korte-termijn-winst en lange-termijn-rendement, het verschil tussen succesvol zijn ten koste van uw klanten en succesvol zijn met uw klanten, samengevat het verschil tussen meepraten en meeleven. Contactpersonen doorzien het vaak direct als u hen slechts naar de mond praat en niet een poging doet om met hen mee denken en mee te leven. 

Veel technologisch georiënteerde bedrijven onderkennen vaak onvoldoende het belang van vertrouwen en het juiste gevoel. Er wordt vooral veel geïnvesteerd in het onderscheidend vermogen van producten en diensten. U koopt als particulier toch ook liever een auto bij een vertrouwde dealer dan bij een onduidelijke handelaar op het Internet? "Ja maar, wat als die handelaar nu veel goedkoper is?", hoor ik u zeggen. Als prijs het beslissende aankoopcriterium is en het is ook voor u een bewust verkoopargument, dan geldt ook in dat geval dat u het liefst koopt bij die leverancier die de beste prijs heeft, maar die zich ook voor uw gevoel voldoende kwalificeert. 

Een mooi product, een overtuigende boodschap, kwalitatief goede verkopers met enorme drive en focus, een onderscheidend product of dienst en een gestructureerd verkoopproces: onmisbare ingrediënten voor elke organisatie die streeft naar commercieel succes. Ingrediënten als deze winnen enorm aan kracht als ze op een intelligente wijze worden ingezet. Op een emotioneel intelligente wijze welteverstaan. Emotie is de menselijke drijfveer op gebieden waar rationele overwegingen niet toepasbaar zijn. Uw emotionele intelligentie niet benutten is het ontkennen van het bestaan en de waarde van emotie. Zonder aandacht voor emotie is uw verkoopactiviteit niet optimaal samengesteld.

Klantwaarde kan uitgesplitst worden in drie elementen: 

- klantopbrengsten die voortkomen uit de klantrelatie; 

- klantkosten (of verkoopkosten) die gemaakt worden voor het aantrekken (acquisitiekosten), ontwikkelen (ontwikkelingskosten) en behouden (retentiekosten) van de klant; 

- klantrelatieduur waarover de opbrengsten en kosten betrekking hebben. 

De totale klantwaardegroei van de klantenbase wordt vervolgens bepaald door klantacquisitie, klantretentie, klantverlies, klantexpansie (groei bestaande klanten) en klantkosten (of verkoopkosten). Belangrijke vragen die men zich ten aanzien van klantwaarde en klantwaardegroei zou moeten stellen - nu een recessie in aantocht is - zijn: 

a. Hoe zit het met de huidige winstgevendheid per klant c.q. per klantgroep en zitten daar wellicht opvallende verschillen tussen?; 

b. Zijn er legitieme redenen waardoor die verschillen in de winstgevendheid verklaard kunnen worden?; 

c. Wat zijn de verwachte ontwikkelingen in de winstgevendheid per klant c.q. per klantgroep?; 

d. Wat is kans op herhalingsaankopen (=’retentiegraad’) van bestaande klanten?; 

e. Hoe ontwikkelt de ‘retentiegraad’ zich bij ongewijzigd beleid en hoe verhoudt zich dit tot de huidige klanttevredenheid)?; 

f. Hoe kunnen we de ‘retentiegraad’ vasthouden en verhogen en welke investeringen zijn daar eventueel voor nodig?; 

g. Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden per klant c.q. per klantgroep? Is er bijvoorbeeld expansie in volume mogelijk bij winstgevende klanten en is er verbeteringspotentieel bij verliesgevende klanten mogelijk en welke investeringen zijn daar voor nodig?; 

h. Wat zijn eventueel de mogelijkheden tot het aanboren van nieuwe winstgevende klantsegmenten? Welke investeringen zijn daarvoor nodig en wat is de kans op succes c.q. hoe kunnen we die kans vergroten?; 

i. Wat zijn redenen dat klanten vertrekken? Hoe kunnen we het klantverlies indammen?; 

j. Zijn de gemaakte klantkosten (of verkoopkosten) in verhouding tot de huidige en toekomstige klantwaarde? Enzovoort. 

'Een klein deel van uw klanten zorgt voor het grootste deel van de winst'. Tot die conclusie kwam Jay Curry begin jaren negentig toen hij de winstgevendheid van klanten bij vierhonderd grote bedrijven onderzocht. Tot zijn verbazing ontdekte hij een vast patroon. Als alle kosten juist toegerekend worden blijkt dat een zeer klein deel van de klanten het leeuwendeel van de winst genereert. Uit zijn onderzoek bleek verder dat een groot deel van de klanten gesubsidieerd worden; dat er klanten zijn die meer kosten dan dat ze opbrengen. Ook kwam in het onderzoek naar voren dat een substantieel deel van de klanten niet op de top van hun omzetniveau zitten, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. [De 80/20 regel (Pareto) zoals Jay Curry hem presenteerde blijkt in verder onderzoek en praktijkervaringen zelfs nog ongunstiger: wanneer opbrengsten en kosten fair worden toegerekend zorgt 20% van de klanten voor meer dan 120% van de winst! Speelt de onderneming bij ongeveer 60% van de klanten min of meer break-even en wordt er op de resterende 20% een behoorlijk verlies geleden]. Fred Reichheld zette het begrip ‘Customer Lifetime Value (CLV)’ midden jaren negentig vervolgens op de kaart. Hij toonde in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat als een bedrijf er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden, de winstgevendheid met minimaal 25 procent kan worden verhoogd! Het behouden van klanten over een langere periode is dus zéér lucratief. Na Jay Curry's 'Customer Marketing Method' en Fred Reichheld 'Customer Lifetime Value', kennen we inmiddels ook Vijay Kumar's ‘Customer Referral Value’ (= actieve referentie) en Richard Normann's 'Customer Participation Value' (= co-creatie). Beide laatste modellen zijn uitermate relevant, echter nauwelijks toepasbaar. Overigens, klantwaarde meten kan natuurlijk nooit een doel op zich zijn. Uiteindelijk wilt u bereiken dat de meest winstgevende klanten voldoende klantwaarde ervaren! 

In z'n algemeenheid, als we klantwaarde analyseren, dan is het praktisch om klanten te segmenteren in herkenbare groepen. Bij het segmenteren kan worden aangesloten op reeds gehanteerde klantsegmenten binnen de organisatie, zoals indeling in klant(ontwikkel)groepen, omzetgrootte, geografische kenmerken, markt(ontwikkeling)karakteristieken of indelingen op basis van bepaald type klantgedrag (retentie, loyaliteit, ed.). Door het vergelijken van individuele klanten dan wel segmenten kan inzicht worden verkregen in de opbouw van kosten en omzet van bepaalde klanten en segmenten. Deze informatie speelt een cruciale rol in het identificeren van verbeterpotentieel. Om een goed beeld te krijgen van de mogelijke verbetergebieden van de verschillende segmenten is het te adviseren om per segment doelen te stellen in termen van gemiddelde toegevoegde waarde per klant, maximale service kosten per klant of als % van de omzet, retention rate, etc. De indeling in groepen maakt het voor een bedrijf gemakkelijker om strategische marketing issues te bespreken en er opvolging aan te geven. Denk hierbij aan acties gericht op het vergroten van de winstgevendheid van klanten zoals het geven van kortingen, maken van afspraken over afnamegrootte of het geven van prioriteit in de distributie aan de meest winstgevende klanten. 

Klantwaarde wordt over het algemeen kwantitatief bepaald. Toch zijn de achterliggende factoren zachter van aard. Klantwaarde wordt onder andere gedreven door loyaliteit en tevredenheid. Hogere tevredenheid en loyaliteit leiden tot hogere klantwaarde is het idee. Loyaliteit is weer afhankelijk van bijvoorbeeld het niveau van dienstverlening. Deze zachtere factoren zijn over het algemeen niet opgenomen in de databases van bedrijven, waardoor ze buiten de klantwaarde modellen blijven. Dit zijn echter wel aspecten die beïnvloedt kunnen worden met een hogere klantwaarde als gevolg. Om dit in praktische zin te demonstreren heb ik in een spreadsheet een klantwaarde model ontwikkelt dat zowel kwantitatieve als kwalitatieve variabelen gebruikt. Na deze waardering worden voor de belangrijkste klanten klantdoelen bepaald die zorgen voor klantbehoud (retentie) en klantexpansie (groei):  

- A-klanten zijn klanten die het grootste deel van hun hoge potentieel bij u besteden. Je zou het liefst een muurtje om deze klanten heen willen bouwen want ze vormen een geweldige prooi voor uw concurrent (er is tenslotte veel bij deze klanten te halen). 

- B-klanten noemen we klanten die hun hoge potentieel maar ten dele bij u (gaan) besteden. Bij deze klanten is dus meer te verdienen. Om van een B-klant een A-klant te maken is het van belang dat u de kwalitatieve waardering verbetert. Maak concrete klantdoelen: de klanttevredenheid verbeteren, het verbeteren van het contact met beslissers en/of beïnvloeders, het introduceren van nieuwe producten en diensten, enzovoort. 

- C-klanten besteden hun bescheiden potentieel bij u. Er is dus in de toekomst niet veel méér te verdienen. Uiteraard moeten deze klanten goed bediend worden omdat ze relatief veel klantrendement laten zien, ze kosten (vaak) weinig tijd en zijn uitermate tevreden over de relatie met u. 

- D-klanten besteden hun bescheiden potentieel ten dele bij u. Om strategische redenen kan het soms nuttig zijn uw energie (in beperkte mate) op enkele van hen te richten. Voor het overgrote deel: snijden in de verkoopkosten. 

Er zijn zes manieren om de klantwaarde te verbeteren: 

1. Nieuwe klanten creëren met een specifiek klantenprofiel; doordat de organisatie weet welk type klanten de meest rendabele klanten zijn kan de marketinginspanning hier op worden geconcentreerd. 

2. Afscheid nemen van gesubsidieerde (niet rendabele) klanten; voor klanten die alleen maar geld kosten kan worden besloten om hier afscheid van te nemen. Andere opties zijn het kostenniveau te verlagen of meer geld te vragen voor het af te nemen product of de af te nemen servicegraad. 

3. Klanten langer klant te laten zijn; door meer inzicht te hebben in de retentie van klanten en de parameters die de retentie verhogen, is het mogelijk klanten langer aan een organisatie te binden. 

4. Opbrengst per klant maximaliseren; dit kan door ‘meer van hetzelfde’ aan bestaande klanten te verkopen (deep selling), een duurdere variant van het product of dienst te verkopen (upselling) of meer verschillende product(groepen) aan dezelfde klant te verkopen (cross-selling). 

5. Bestaande portfolio optimaliseren; diensten en/of producten die verouderd of niet meer rendabel zijn beëindigen en klanten bewegen om andere (meer rendabele) diensten en/of producten af te nemen. 

6. Sturen op 'Fair Share'; een substantieel deel van de klanten zit niet op de top van hun omzetniveau, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. De eerste stap is dan een klant op het gemiddelde klantaandeel te brengen van een totale klantgroep. 

Het creëren, meten en verbeteren van klantwaarde is uiteindelijk de sleutel voor een succesvolle organisatie maar is vaak wel een moeizaam proces. Hier zijn een vijftal redenen voor te noemen: 

1. Acquisitie- versus retentiekosten; bestaande klanten leveren meer op dan nieuwe klanten toch blijkt in de praktijk dat het marketingbudget vooral op gaat aan het werven van nieuwe klanten. 

2. Organisaties zijn vaak niet klantgericht ingericht; organisatiestructuur en -processen zijn vaak functioneel of productgericht ingericht en medewerkers denken en handelen in een zelfde lijn. 

3. Huiverig om klanten te verliezen; veel bedrijven vinden het moeilijk om afscheid te nemen van (grote) groepen klanten die niet rendabel zijn. Bekende argumenten worden dan van stal gehaald: 'gesubsidieerde klanten leveren ons ook inkoopvoordeel op', 'sommige van de gesubsidieerde klanten kunnen groeien, kijk maar naar ... en ...', 'we worden ook op omzet afgerekend!', enzovoort. Daarnaast blijkt vaak dat we een deel van deze klanten nodig hebben om de huidige vaste kosten goed te kunnen maken. 

4. Commerciële visie ontbreekt; de visie op klant(en)(groepen) ontbreekt of is zodanig abstract, dat verkopers zelf bepalen aan wie ze wat leveren. Dit leidt veelal tot een ‘wildgroei’ van klanten en vooral gesubsidieerde klanten. 

5. Geharrewar over definities en berekeningen; men heeft weken besteed aan het ontwikkelen van complexe klantwaarde modellen om er vervolgens achter te komen dat aannames verkeerd zijn of belangrijke kostenposten niet meegenomen zijn in de modellen. 

Bepalen van klantwaarde als eerste stap om tot een waarde segmentatiemodel te komen is uiterst zinvol en zal vele nieuwe inzichten geven. Succesvol ondernemen zal steeds meer gaan om een gezonde balans te vinden tussen klantwaarde creëren en klantwaarde ontvangen. Onbalans zal vroeg of laat een bedrijf in zwaar weer brengen.

Mijn vakantiehuis in Friesland is ongemerkt een ‘utiliteitsgebouw met logiesfunctie’ geworden. Door van het vakantiehuis een ‘niet-woning’ te maken wilde de gemeente extra belasting heffen. Gelukkig stak daar een rechter een stokje voor. Ik heb overigens nog steeds een ‘utiliteitsgebouw met logiesfunctie’ en dit kan niet gewijzigd worden in ‘vakantiewoning’ zo meldt de gemeente, want dan moet het bestemmingsplan gewijzigd worden… 

Vorige maand ontving ik een parkeerboete. Je veronderstelt dat een gemeente duidelijke borden plaatst, maar ik heb ze niet gezien. En natuurlijk kun je bezwaar maken, maar ik heb geleerd dat bezwaar maken weinig uithaalt dus betaal je deze onzinnige ‘naheffing’ keurig op tijd...

Zomaar twee voorbeelden en ik weet zeker dat u mij legio andere voorbeelden aan de hand kunt doen van uw interactie met de overheid, waarvan je telkens denkt: ‘Hoe is het mogelijk?’.   

De overheid verliest bij de uitvoering van taken te vaak de menselijke maat uit het oog en is te dominant vertegenwoordigd in ons dagelijks leven. Een overheid die te rigide wetten en regels hanteert en zichzelf teveel macht toe-eigent. Burgers worden niet begrepen, komen in de knel, raken gefrustreerd en verliezen zo het vertrouwen in de overheid.

De toeslagenaffaire is een immense tragedie hoe tienduizenden in een kafkaiaans drama terecht zijn gekomen. ‘Mea maxima culpa’ slaakt het kabinet en belooft beterschap. Hoezo beterschap?  De overheid is in zichzelf gekeerd en keer op keer blijkt dat ze niet bereid is het eigen gedrag te toetsen. Hoe wil je dit dan veranderen?  

Cultuur en gedrag verander je niet zomaar. Populair gezegd, cultuur is de manier waarop – in dit geval - de overheid de dingen doet en met de burger omgaat. Deze cultuur is aangeleerd in de dagelijkse praktijk en niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar. En wie gedrag wil veranderen tornt aan de onderliggende overtuigingen. Het kabinet belooft beterschap door cultuurprogramma’s voor uitvoeringsdiensten te overwegen. Zoals we weten zijn dergelijke trajecten veelal tot mislukken gedoemd. Maar goed, de intelligentia in Den Haag zullen het wel weten…

Organisaties die succesvol werken aan cultuurverandering kennen hun identiteit, ze starten met excentiële vragen. Ze sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die ze willen hebben voor hun omgeving. Zien we de partijprogramma’s voor de aanstaande verkiezingen dan lezen we hier hoegenaamd niets over, wél dat links en rechts voor een (nog) sterkere overheid is. Mijn God denk ik dan, vroeg of laat beland ik ook in een kafkaiaans drama en zijn mijn ervaringen met de overheid slechts milde verschijnselen te noemen!

Het vullen van de kwadranten in de Ansoffmatrix en het maken van keuzes is een continu proces dat wordt neergelegd in verkoopplannen. Verkoopdoelstellingen formuleren - het antwoord op de vraag wat we gaan doen? - is echter voor een groot aantal bedrijven niet meer voldoende in deze crisis. Minstens even belangrijk is het antwoord op de vraag hoe gaan we het beter doen en wat moet het dan méér opleveren? ‘Want als we doen wat we deden, krijgen we niet (meer) wat we kregen’ hebben veel bedrijven het afgelopen jaar ‘hardhandig’ ondervonden. 

Het komt niet zelden voor dat bedrijven het beeld vertonen dat Daniel Ofman de 'reactieve organisatie' noemt. Ze zijn sterk naar binnen gericht. De gerichtheid op extern resultaat is minimaal. Men reageert met frisse tegenzin op alle 'corona'-ontwikkelingen die op hen afkomen. De bedrijven lijken enigszins stuurloos en verward. Het primaire doel is ervoor te zorgen dat men, zo goed en zo kwaad als dat gaat, kan overleven. Dit gedrag ziet men vervolgens ook in het verkoopproces: leads die niet adequaat worden opgevolgd, de snelle bereidheid om prijsconcessies te accepteren of de lage motivatie voor extra prestaties. En natuurlijk klagen! Klagen over prijsdruk, klagen over de crisis, over het vaccin dat op zich laat wachten, over de binnendienst die niet op volle capaciteit draait door 'corona-gevallen, enzovoort. De bedrijven zitten in een vicieuze cirkel waar maar moeilijk uit te komen is.  

De oplossing om uit deze 'impasse' te komen is (1) beter inzicht in (latente) klantbehoeften, (2) een bij de organisatie en de markt passend businessmodel, (3) een doordachte sales- en marketing aanpak, (4) het verbeteren van de (commerciële) competenties van medewerkers en (5) medewerkers beter motiveren en strakker aansturen. Dat betekent in veel gevallen dat bedrijven moeten innoveren om de concurrentie nu en straks bij te benen of zelfs een voorsprong te kunnen creëren! 

Bij veel bedrijven zie je echter een beperkte kijk op het begrip ‘innovatie’. In hightech industrieën wordt innovatie vaak als synoniem van productinnovatie of R&D beschouwd. In de (petro-)chemie wordt innovatie vooral als procesinnovatie gezien. En in de voedingsmiddelenindustrie ligt de innovatiefocus vaak eenzijdig op marketing en distributie. Met zo’n beperkte kijk dreig je echter allerlei innovatiekansen - en daarmee groei- en marktkansen - te missen. Ik zou daarom de term 'business innovatie' liever willen gebruiken dan het woord ‘innovatie’ en dit willen definiëren als: ‘het creëren van substantiële nieuwe waarden voor klanten’.  Wacht niet af tot de markt jou dwingt, maar zie het creëren van substantiële nieuwe waarden voor klanten als voorwaarde om nu en in de toekomst ‘in business’ te blijven! Op Innomaps.org treft u veel inspiratie en tools aan om business innovatie te starten.

1. Beoordeel actuele versus gewenste functioneren. Verzamel relevante feiten en cijfers (zowel aan de input als aan de output zijde) om inzicht te krijgen in het actuele functioneren van de verkoper: ordenen van de in- en output en het afzetten van deze gegevens tegen het gewenste functioneren en de gemaakte afspraken over de te bereiken doelstellingen. 

2. Let op de valkuilen. De verschillen tussen het actuele functioneren en het gewenste functioneren vormen de aandachtspunten. Houdt hierbij rekening met de gevoelens, die naast de feiten een rol spelen: 

- het 'halo'-effect. De mening wordt gebaseerd op veelal een enkel positief punt; 

- het 'horn'-effect. De mening wordt gebaseerd op veelal een enkel negatief punt; 

- de 'zelfprojectie'. De mening wordt gebaseerd op het eigen functioneren van de verkoopmanager. 

Stel de aandachtspunten zo objectief mogelijk vast. 

3. Prioriteer de aandachtspunten. Maak telkens een keuze uit de belangrijkste aandachtspunten. De keuze wordt bepaald door de te bereiken doelstellingen, het motiveren van de verkoper en de mogelijkheden die er zijn om verbetering te (doen) realiseren. 

4. Steek de thermometer er regelmatig in. Voer iedere maand (weer) een beoordelingsgesprek en krijg zicht op wat iemand doet. 

5. Geef begeleiding. Geef de nodige en noodzakelijke begeleiding (situationeel leidinggeven, virtueel verkopen, trainen) om ervoor te zorgen dat het afgesproken resultaat ook bereikt wordt. U conditioneert de verbetering, u schept de voorwaarden. 

6. Stuur op input, throughput, output en geconditioneerd gedrag. Stuur op input (wat moet hij/zij doen?), throughput (hoe moet hij/zij het doen?), output (wat moet het resultaat zijn?) en geconditioneerd gedrag (verankerd gedrag waarover dan verder geen discussie is). Een aantal taken zouden moeten worden geconditioneerd: invullen van de weekplanning, maken van de rapportages, aantal cold calls in een bepaalde periode, aantal te contacten klanten in een bepaalde periode en aantal te contacten prospects in een bepaalde periode. 

7. Ontwikkel verkoper 2.0. Ontwikkel verkoper 2.0 die toegevoegde waarde kan creëren, die oplossingen kan verkopen, die concurrerend voordeel kan versterken, die lange termijn relaties kan opbouwen, die nieuwe klanten (met voldoende potentie) kan werven, klantproblemen kan oplossen (en voorblijven) én die succesvol is zowel online als offline.

1. Geef informatie. Maak gebruik van de informatiebehoefte van uw klanten. Verstevig de relatie met uw klanten door hen regelmatig te voorzien van informatie over uw bedrijf en uw activiteiten. Denk aan bijvoorbeeld een e-nieuwsbrief of een post op uw LinkedIn-pagina. Ook een artikel uit een vakblad doet wonderen. Onderstreep of arceer belangrijke gedeeltes voor uw klant en schrijf er een persoonlijke boodschap bij. 

2. Onderhoud het contact. Informeer regelmatig bij uw klant hoe het bij hen gaat, hoe u hen kunt helpen, enz. 

3. Doe wat u hebt beloofd. Het valt niet op als u doet wat u zegt maar wel als u uw beloftes niet nakomt. Mocht dat laatste gebeuren laat dan echt zien dat het u spijt. 

4. Organiseer online bijeenkomsten. Direct contact in een andere 'setting' lokt gereserveerde klanten uit hun schulp en verstevigt de band met uw gewaardeerde klanten. Voorbeelden: online klantenseminar, innovatie-avond, enz. 

5. Stuur een kleine attentie. De psycholoog Robert B. Cialdini ontdekte dat mensen de behoefte hebben iets terug te krijgen voor een positieve prestatie, waarbij de waarde van het tegengeschenk geen rol speelt. Bezorg uw klanten kleine attenties zonder een directe tegenprestatie te verwachten. Een chocolade ei met de Pasen, een zomervakantiemand, een banketletter, enz. 

6. Houd hardnekkig vol. Laat het niet bij eenmalige activiteiten, maar laat met regelmaat iets van u horen. Plan dit in uw agenda! 

7. Maak het persoonlijk. Maak dingen persoonlijk, speciaal voor de klant. Laat zien dat u de klant persoonlijk kent, bijvoorbeeld een verjaardagsgroet (op LinkedIn een eenvoudige excersitie!).

Als u te snel voorstelt om een offerte te maken 

Een afwijzing ligt op de loer. Soms is een offerteverzoek een concrete stap voorwaarts, maar vaak is het dat niet - en zeker nu bedrijven voorzichtiger zijn. Het gevolg van een te snelle gang van zaken is dat ú al het werk moet doen. Op zich is dat niet erg, maar de klant verkeert in de positie dat hij rustig en vooral vrijblijvend kan afwachten; hij gaat geen enkele verplichting aan. En daar zit hem de kneep … Het probleem met deze situatie is dat afwijzen voor de klant heel gemakkelijk is. Hij heeft niet of nauwelijks in het proces geïnvesteerd en voelt dus geen enkel verlies als de zaak op niets uitloopt. Hij laat niets meer van zich horen en u moet weer het initiatief nemen. Het kan leiden tot diverse belpogingen die vaak eindigen met: “We weten het nog niet” of met de dooddoener: “Door de crisis hebben we alles op hold gezet”. Dit laatste is oncontroleerbaar en dus een prima excuus voor de klant om u af te wimpelen. Als u doorvraagt, krijgt u vage antwoorden. De kansen op een order zijn dan vaak nihil. 

Onderzoek samen de oplossing 

Onderzoek eerst het klantprobleem. Een koopsignaal is natuurlijk prachtig, maar het is uw taak om de zaak eerst verder uit te diepen voordat u tot actie overgaat. U moet eerst samen met de klant het probleem waarvoor deze een oplossing wenst, onderzoeken. Wat zijn zijn pains & gains? Wat zijn de negatieve gevolgen als de klant het probleem niet oplost? Aan de hand van de antwoorden die de klant geeft, leert u hoe de klant denkt over het nut en vooral de prioriteit van een oplossing. 

Onderzoek de interesse 

Peil voordat u instemt met een offerte de werkelijke interesse van de klant (of prospect). Dat kan met vragen zoals: “Wat is het belangrijkste criterium waaraan mijn offerte moet voldoen?” of: “Stel we worden het over de prijs eens, hebben we dan een deal?”. Ook een goede argumentatie, afgestemd op zijn (latente) behoefte is natuurlijk essentieel. Weten we het nog? Eigenschap-functie-voordeel. En vraag na iedere 'argumentatieronde' instemming! Als de klant vaag is en blijft, kunt u zich afvragen of hij wel echt geïnteresseerd is en of u alle moeite moet doen om een goed voorstel te maken. Vraag ook: “Wanneer ik een voorstel voor u maak, wanneer kunnen wij deze samen doornemen?” en maak een duidelijke ‘datum-tijdafspraak’ voor een online gesprek. Als de klant de boot afhoudt, is hij echt niet geïnteresseerd! 

Laat ook de klant tijd investeren 

Vraag de klant om bijvoorbeeld dingen klaar te leggen of iets uit te zoeken. U zet de klant als het ware aan het werk. Hierdoor neemt het vrijblijvende karakter af. De klant investeert samen met u in het hele beslissingsproces. 

Commitment voor een volgende stap 

U kunt de klant zich ook laten ‘committen’ (engageren) door hem een volgende stap in het verkoopproces te laten toezeggen. Bijvoorbeeld: een (haalbaarheids)onderzoek, een demonstratie, een gesprek met gebruikers, een (betaalde) pilot, enzovoort.

1. Kijk eens wat vaker in de spiegel en over de heg! Natuurlijk volgt u de resultaten van uw bedrijf op de voet. U weet hoe het staat met de verkoop en van iedere klacht wordt u op de hoogte gebracht. En dat is goed want als u de feiten kent, dan kunt u ook anticiperen. Weet u bijvoorbeeld waarom sommige producten of diensten wel en niet nu goed verkopen? Vraag het eens uw klanten! En vraag dan tevens welke aspecten van uw aanbod zij nu belangrijk vinden en eventueel verbeterd zouden moeten worden. Sta ook af en toe eens stil bij uw belangrijkste concurrenten (maar staart u zich niet blind). Wat doen zij méér, beter en/of anders en waarom? 

2. Maak tijd en middelen vrij om te innoveren! Succesvolle ideeën voor een product(-), dienst(-) of service(aanpassing) komen niet vanzelf. Ze ontstaan in een creatieve en innovatieve omgeving (en vaak onder druk). Wilt u in uw bedrijf een innovatiecultuur realiseren, maak daar dan tijd en middelen voor vrij. Zorg voor een proces om nieuwe innovaties in uw bedrijf op te starten. Als u stimuleert dan komen medewerkers echt wel met ideeën. Ze weten dat u er voor openstaat, zien dat het tot resultaten leidt en dat ideeën niet in het donkere gat van de ideeënbus verdwijnen. De kreten zijn bekend: ideeën komen van binnenuit, ideeën komen van onderaf, ideeën komen van de vloer. Niets is dodelijker dan dat leidinggevenden die ideeën, suggesties en plannen ‘afmaken’ of op de langere baan schuiven onder het mom van corona. Binnen kaders dient elk idee, elke suggestie een positief onthaal te vinden en serieus bestudeerd te worden. Want door de ogen van een dromedaris is een gebochelde best normaal. Zorg voor een werkklimaat - ook virtueel - dat daarom uitnodigend en uitdagend is. Moedig mensen aan om bij te dragen met ideeën, suggesties, plannen en voorstellen. Keur nooit een idee zomaar af, maar onderzoek alles en behoud het goede. Weet wat er bij uw mensen leeft. Daag uit, prikkel en enthousiasmeer. En sta als manager aan de kant van uw team en uw klanten. Wees hierin de verbindende schakel! 

3. Wie niet groot is moet slim zijn! Innoveren doe je al lang niet meer alleen. Zelfs de grootste multinationals hebben vandaag niet meer alle kennis en knowhow in huis voor hun innovatieprojecten. En dat hoeft ook niet. Via het concept van 'open innovatie' gaan ze strategische samenwerkingen aan met partners die wel de juiste kennis en/of complementaire producten in huis hebben. Hebt u innovatieve ideeën aan de kant geschoven omdat u niet de tijd of de middelen had om ze volledig zelf te realiseren? Haal ze uit de kast en bedenk met welke partners u ze kunt waarmaken! 

4. Houd uw ogen en oren open! De beste ideeën liggen op straat zeggen ze wel eens! Wie zijn ogen en oren openhoudt kan de trends en ontwikkelingen zo benoemen. En wie nauwelijks buiten komt heeft geen flauw benul! Oog hebben voor de omgeving vergt tijd en oefening maar zal dubbel en dwars uitbetaald worden. Maak notities van zaken die u opvallen, die u verbazen of die u verassen! Probeer later te achterhalen wat de les kan zijn die u er voor uw bedrijf uit kunt trekken. 

5. Weet hoe uw klanten u ervaren, zeker nu in coronatijd! Natuurlijk hebt u al eens een klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Tevreden mikkerde u het rapport in de onderste la van uw bureau? Maar waarom kopen klanten juist nu bij u? Wie de Customer Journey invult, komt vaak tot verrassende vaststellingen. Die informatie kunt u gebruiken om uw klanten nog beter te begrijpen én te helpen. 

6. Staart u zich niet blind op blauwe oceanen! Al tien jaar lang oreert iedere adviseur over een 'Blue Ocean Strategy'. Een strategie die suggereert dat men door het ontwikkelen van een sterke differentiatiestrategie als eerste nieuwe markten aan kan boren die voorzien in een nieuwe behoefte van afnemers (mooie volzin..). En in die blauwe oceaan dobberen dan - zo zegt men - Apple, Google, Zalando, Amazon, IKEA, enzovoort. Wie wil nou niet in zo'n blauwe oceaan dobberen? Eerst een gouden idee verzinnen en er vervolgens een mega succesvol bedrijf omheen bouwen? Wat grappig is, is dat al deze bedrijven NIET als eerste een nieuwe markt aanboorden. Een voorbeeld. Apple heeft altijd de strategie gevolgd van 'beter goed gejat dan slecht verzonnen'. Zij waren niet de eerste met een MP3 speler (pas 2 jaar later) en zij waren niet de eerste met een smartphone (pas 9 jaar later). En toch zijn ze vrijwel onverslaanbaar.  Nog een voorbeeld. Yahoo! was de eerste speler die de wereld breed liet kennismaken met een search engine. Volgens de media van toen zou Yahoo! het internet domineren en was Google - dat pas 2 jaar later na Yahoo! met een search engine op de markt kwam - een interessante maar onbeduidende speler.... Nog eentje dan! Zalando, ooit van de broertjes Samwer. Een 'Blue Ocean Strategy'? Ben je mal! Een regelrechte kopie van het Amerikaanse Zappos. En beter! En dat is de essentie: het gaat bijna nooit om een 'unique offering' - uniek of ongeëvenaard - maar om een 'unusual offering' - ongebruikelijk of bijzonder. Stop dus met het zoeken naar ‘blauwe oceanen’ maar doe de goede dingen dagelijks net iets beter! Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal sterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Tuurlijk is het fijn te dromen dat u dobbert op een 'blauwe oceaan'... en profiteert van de Corona steunmaatregelen maar stop met dagdromen, stop met wachten tot de crisis voorbij is en ga nu aan de slag!

1. Beoordeel het actuele versus het gewenste c.q. haalbare functioneren. Verzamel relevante feiten en cijfers (zowel aan de input als aan de output zijde) om inzicht te krijgen in het actuele functioneren van het verkoopteam. Zet deze vervolgens af tegen het gewenste c.q. haalbare functioneren en de gemaakte afspraken over de te bereiken doelstellingen.

2. Inventariseer waar verbeteringen mogelijk zijn. Beoordeel zowel de verkoopcompetenties als de -taken. De teugels mogen best wel weer iets strakker aangehaald worden want we blijven nog wel even met de corona zitten.

3. Prioriteer de aandachtspunten. Maak telkens een keuze uit de belangrijkste aandachtspunten. De keuze wordt bepaald door de te bereiken doelstellingen, het motiveren van het verkoopteam en de mogelijkheden die er zijn om verbetering te (doen) realiseren.

4. Steek de thermometer er regelmatig in. Voer iedere week (twee-wekelijks) een voortgangsgesprek en ga aan de slag met coaching-on-the-job. Zo vormt u zich telkens een beeld van het verkoopteam en de markt. 

5. Stuur minder op output en meer op input en throughput. Input is ‘wat moet men doen’: aantal calls, aantal acquisitie- en relatiegesprekken, enzovoort. Throughput is ‘hoe moet men het doen’: hierbij gaat het om de getrainde verkoopgesprekken, presentaties en salesmanuals. En output is het resultaat van de verkoopinspanning. Overigens, als de input en throughput op voldoende niveau zijn, dan komt vanzelf de output. 

6. Optimaliseer de contactinhoud en -frequentie. Denk na over: het huidige klantrendement en het toekomstige omzetpotentieel, de informatiebehoefte van de klant, de informatiebehoefte van ons, de karakteristieken van de koopmomenten en welke verkoopboodschappen we de verschillende klantgroepen brengen. Middels methoden voor klantclassificatie krijgt u telkens inzicht in waardevolle en minder waardevolle klanten. Wat begin dit jaar een waardevolle klant was, hoeft het nu niet meer te zijn. 

7. Wees langzamerhand kritisch over de weekplanningen. Beoogd doel is maximalisatie van de verkooptijd en maximalisatie van omzet en rendement. 

8. Wees kritisch over verkooprapportages. Uitgangspunten voor verkooprapportages zijn beleidsbeslissingen, coaching-on-the-job en voortgangsgesprekken. 

9. Motiveer uw verkoopteam. Motivatie gaat over kleine en grote dingen. Over een compliment geven maar ook over een verkoper succesvol maken en houden. Over verwachtingen die het verkoopteam heeft over u en de organisatie en over wat u en de organisatie realiseert. Motiveren start bij u; de tijd die u vrijmaakt voor uw team.

10. Train uw verkoopteam. Er zijn altijd quick wins te behalen door het verkoopteam te trainen - vooral in tijden van crisis. Vastgeroeste patronen worden doorbroken, nieuwe vaardigheden worden geleerd - denk aan virtueel verkopen - en effectief gedrag wordt geconditioneerd. Maak eens een afspraak welke quickwins voor uw verkoopteam zijn te behalen, bel ons: 074 711 02 62.

Een 150 jaar oude koffiebranderij moest deze week zijn deuren sluiten. De huidige eigenaren, broers van de zesde generatie, geven de schuld aan de coronacrisis en de gedwongen lockdown van een belangrijk deel van hun clientèle. Maar hun betovergrootvader overleefde de crisis van de jaren ’30 van de vorige eeuw. Hun grootvader overleefde de ups en downs van het naoorlogse tijdperk. En vader overleefde de oliecrisis én de financiële crisis... 

Het lijdt geen twijfel dat de huidige economische tijden voor heel veel bedrijven moeilijk zijn. Maar waarom nu gedwongen stoppen? Het kan zijn dat de zaken de afgelopen jaren gewoon te gemakkelijk gingen. Soms kan dit leiden tot gemakzucht en luiheid. Soms kan dit leiden tot roekeloosheid en spilzucht. Ondernemen is risico’s nemen, ondernemen is ook vooruitkijken en rekening houden met zowel ups als downs. En ondernemen is anticiperen! 

Toen horecagroothandel HANOS te maken kreeg met de sluiting van alle horecagelegenheden, schakelde ze snel om tot zelfbedienings-groothandel voor consumenten. Nu de horeca gedeeltelijk geopend is, richt ze zich weer uitsluitend op de horeca. Om werken op afstand in de horeca mogelijk te maken, biedt ze verschillende concepten en oplossingen aan. Een prachtig voorbeeld van anticiperen! 

Vaak groeit een bedrijf door de jaren heen zonder zich bewust te zijn van alle veranderingen die er plaatsvinden. Het draait zoals het draait. Voor veel bedrijven komt echter vroeg of laat het moment om zich nu te bezinnen op de toekomst. En natuurlijk zal er dan intern weerstand zijn. Want niemand vindt veranderen leuk. En natuurlijk zullen dan alle argumenten uit de kast worden gehaald om vooral niet te veranderen en te verbeteren. Het is daarom goed Fjodor Dostojevski (1821-1881) in gedachten te houden, die een van zijn helden laat zeggen: ‘Want de directe, wetmatige, onmiddellijke vrucht van weten is traagheid, dat wil zeggen: bewust met de handen in de schoot zitten’. Laten we nieuwsgierig worden naar méér, beter en anders! Met onze brownpaper sessies kunnen we u daarmee helpen. Want de grootste fout is niets doen en wachten op een goede afloop. Kortom: 'never waste a good crisis'.

Veel organisaties zijn op zoek naar een effectieve vervanging voor de ‘traditionele’ klassikale training om reizen te beperken, veeleisende agenda’s te verlichten en natuurlijk de blootstelling aan het coronavirus te voorkomen. Maar kan virtuele training dezelfde resultaten opleveren als klassikale training? 

Een virtuele training werkt uitstekend in domeinen waar voornamelijk kennis wordt onderwezen. Een online cursus boekhouden of internet marketing leveren bijvoorbeeld dezelfde resultaten op als klassikale instructie. Maar de situatie verandert wanneer vaardigheden en gedragscomponenten ook moeten worden geleerd zoals bij een verkooptraining. Nog niet zolang geleden leek het onmogelijk om verkoopvaardigheden virtueel in te trainen. Non-verbale communicatie, argumentatie en omgaan met bezwaren zijn voor een deel gebaseerd op kennis, maar belangrijker zijn de oefeningen en rollenspelen en de feedback en coaching van de trainer en de andere deelnemers. En juist die laatste elementen - aangeduid als ‘synchrone e-learning’ - leek tot een paar jaar terug onmogelijk. Maar de nieuwste technologie maakt het mogelijk dat een virtuele training even krachtig kan zijn dan een klassikale training. Al zou je niet een echte vergelijking moeten maken, het is dan een beetje appels met peren vergelijken. 

Hoe hebben wij online leren ingericht? Ons online leercentrum is volledig gebouwd op het Google Cloud Platform en Google Classroom, waardoor deelnemers kunnen studeren vanaf elke locatie, met andere deelnemers aan een praktijkopdracht kunnen werken, met elkaar ervaringen kunnen uitwisselen en de lesstof met de trainer kunnen bespreken. Met Google Meet hebben we online sessies met de deelnemers. In deze sessies oefenen we met de lesstof. In het online leercentrum hebben we verder een grote collectie e-boeken (e-Library) op het gebied van commercie, communicatie en management. Kortom, een complete virtuele leeromgeving die even krachtig is als een klassikale training… maar dan anders. 

Want wat zijn de verschillen…. 

1. Leermodaliteit 

In een klassikale training is het normaal dat modaliteiten (leervormen en -activiteiten) elke 20 tot 30 minuten worden gewijzigd. De aandachtspanne in een virtuele training is echter veel korter, dus het is het beste om de leermodaliteit elke vijf tot tien minuten te veranderen om de aandacht van deelnemers vast te houden. Deze modaliteitswijzigingen zorgen voor een levendige, interactieve ervaring, terwijl het voor de deelnemers bijna onmogelijk wordt om tijdens de virtuele training ‘stiekem’ te multitasken. 

2. Interactie 

Het oefenen van vaardigheden is essentieel voor elke succesvolle klassikale training en mag in de virtuele wereld niet over het hoofd worden gezien. En toch zien we dat veel virtuele trainingsprogramma’s doorgaans een ‘asynchrone e-learning’ beleving geven. De trainer is presentator geworden en steekt - tot vervelens toe van de deelnemers - een monoloog af die enigszins ‘opgesmukt’ wordt met een oneindig aantal PowerPoint sheets. Dit heeft natuurlijk niets met trainen te maken! Creëer in plaats daarvan zoveel mogelijk interactie, oefeningen en feedback als in een klassikale training. Onze ervaring is echter wel dat er in een virtuele training min of meer een overeenstemmend referentiekader moet bestaan tussen de deelnemers. Dat is overigens ook de reden dat we geen virtuele open trainingen aanbieden. En verder mag de groep niet te groot zijn, drie tot vijf deelnemers is de ideale groepsgrootte om volledige betrokkenheid te garanderen en om voldoende tijd in te ruimen voor individuele aandacht, rollenspelen en oefeningen. 

3. Virtueel verkopen 

Door het coronavirus ben je als verkoper genoodzaakt om iets met videobellen te doen. Een virtueel verkoopgesprek is echter compleet anders dan een verkoopgesprek waarbij je jouw gesprekspartner fysiek ontmoet. In een fysieke ontmoeting krijg je bijvoorbeeld meer context rond een gesprek: je ziet het bedrijf waar de gesprekspartner werkt, je ziet wat het bedrijf produceert, enzovoort. In een persoonlijke gesprek lees je ook beter het non-verbale gedrag. Verder bouw je in een persoonlijk gesprek een diepere, persoonlijkere band op en krijg je vaak meer tijd dan in een virtueel verkoopgesprek. Verder blijkt uit onderzoek dat 90% van wat je in een virtueel verkoopgesprek presenteert, in zeer korte tijd weer vergeet. En dat is niet het slechtste nieuws. Het slechtste nieuws is dat het weinige dat jouw gesprekspartner zich zal herinneren ook nog eens willekeurig is. Het is dus belangrijk dat je leert hoe je in een virtueel verkoopgesprek net zo overtuigend kunt zijn als in een fysieke ontmoeting en dat kan met onze nieuwe verkoopmethode SMART® Virtual Selling.

4. Tijdsduur 

Uren achter een computerscherm zitten is veel vermoeiender dan deelnemen aan een klassikale training. Onze ervaring is daarom dat de optimale tijd voor een virtuele sessie maximaal twee uur is. Verder is onze ervaring dat een sessie aan het begin of aan het eind van de dag (8:30 uur resp. 15:30 uur) de meest geschikte momenten zijn voor een virtuele sessie. 

5. Onderzoek 

Als virtuele trainingen zorgvuldig zijn ontworpen, kunnen deze dezelfde resultaten opleveren als klassikale trainingen is onze ervaring. We onderzochten hiervoor een aantal bedrijven die zowel virtuele als klassikale trainingen bij ons afnemen en we vonden nagenoeg gelijke resultaten als het gaat om de betrokkenheid van de deelnemers en het beheersen van vaardigheden en gedragscomponenten.   

Resumerend, eigenlijk verschilt een virtuele training weinig van een klassikale training als je kijkt naar de betrokkenheid van de deelnemers en het beheersen van vaardigheden en gedragscomponenten. Als deelnemer heb je nog steeds het gevoel dat je in een 'klasje' zit en ook de uitleg en oefeningen zijn onveranderd. Bovendien is er vaak meer ruimte voor persoonlijke aandacht. Kortom, er zijn verschillen maar een goed doordachte virtuele leeromgeving kan even krachtig zijn als een 'traditionele' klassikale training… maar dan anders. En eigenlijk staat of valt alles met het vakmanschap van de trainer, is hij of zij in staat deelnemers te laten groeien, ongeacht in welke omgeving. 

Disrupties in het verkooplandschap zijn voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Het inkoopproces wordt door het coronavirus stevig op z'n kop gezet. Maar eigenlijk zijn sommige markten al een hele tijd onrustig. Vorig jaar nog was er onrust over de handelsoorlog, over de effecten van de Brexit en de stikstof- en PFAS-problematiek. En nu zullen we waarschijnlijk lange tijd met de gevolgen van het virus te maken krijgen. Bedrijven die niet mee veranderen met de markt zullen vroeg of laat merken dat ze minder relevant zijn. Onder het motto: ‘als je doet wat je deed, krijg je niet meer wat je kreeg’ geef ik u hieronder een tiental overwegingen mee. 

Overweging 1. Een van de belangrijkste lessen die we de afgelopen periode geleerd hebben is: 

(1) Dat het belang van prijs veel te vaak is overschat. Wij zijn blijkbaar blind geweest voor de mogelijke gevaren die het sourcen in Aziatische of andere verre landen met zich mee kan brengen. Prijs zegt blijkbaar minder dan we altijd gedacht hebben. Logistieke zekerheid door lokale sourcing blijkt ineens een ‘hot topic’ te zijn dat erg goed verkoopt! 

(2) Dat het verminderen van het aantal leveranciers toch niet zo’n goed idee is gebleken. Door meer inkoopmacht te verkrijgen werd in veel bedrijven over-gegaan tot het verminderen van het aantal leveranciers. Dit leek ooit een heel goed en efficiënt idee. Nu blijkt dat er onvoorziene omstandigheden kunnen ontstaan, die het nodig maken om niet meer op één paard te wedden. Mijn verwachting is dat de macht en bevoegdheden van veel inkoopmanagers hierdoor opnieuw zal worden gedefinieerd. Want nu pas blijkt hoe precair alle processen in een bedrijf met elkaar samenhangen. Dit biedt natuurlijk aanknopingspunten voor acquisitiegesprekken. 

Overweging 2. Nog voor de coronacrisis toesloeg, gebruikten al veel organisaties digitale kanalen met hun klanten. Door de coronacrisis krijg je een versnelde klim in de digitale leercurve die anders vele jaren zou hebben geduurd. Digitalisering leidt ertoe dat sommige functies veranderen en soms zelfs verdwijnen. Bedrijven zullen meer dan ooit moeten investeren in digitale competenties op alle niveaus in de organisatie. Bij- en omscholing van medewerkers is nodig, wellicht meerdere keren per loopbaan en mogelijk zelfs continue. Van medewerkers vraagt dit de bereidheid en inzet tot bij- en omscholing om hun nieuwe taken te kunnen vervullen binnen hun huidige of nieuwe baan. Is dit de ‘comeback’ van employability? In de jaren negentig was employability hot. Medewerkers op langere termijn inzetbaar houden voor werk, was het doel. Uit deze hype kwamen nieuwe HRM-instrumenten voort als ontwikkelingsgesprekken, loopbaan-gesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP's) en dergelijke. De ervaring leert dat medewerkers die bij- en omscholing het hardst nodig hebben, hiertoe vaak het moeilijkst te bewegen zijn. Zou het dit keer anders gaan? Hoe creëert u een cultuur van permanente educatie?

Overweging 3. In de afgelopen jaren is de groei van het aantal vacatures voor commerciële binnendienstmedewerkers - aangeduid met een scala aan fancy namen - veel groter geweest dan de groei van commerciële buitendienstmedewerkers. Deze trend zal zich versnellen in het ‘nieuwe normaal’ als bedrijven hun commerciële organisatie beter afstemmen op de manier waarop hun klanten willen kopen. Bijkomend voordeel is dat inside verkooprollen de verkoopkosten substantieel verlagen en het taakfunctie-profiel veel jonge millennials zal aanspreken. Denk alvast na hoe u (beter) kunt aansluiten op wat met name jonge millennials belangrijk vinden. Download het praktische e-boekje van Manpower: ‘De carrières van millennials: een visie op 2020’. 

Overweging 4. Met het verschuiven naar virtueel verkopen, zullen goed geïnformeerde klanten en prospects meer toegevoegde waarde verwachten van het online verkoopgesprek dan slechts het ‘afspelen’ van een aantal online presentaties - dat ze zonder de verkoper ook in alle rust op een website zouden kunnen zien. Het functieprofiel van de verkoper zal daarom meer in de richting gaan van: (1) begrijpt welke triggers er nodig zijn om aan te schaffen; (2) biedt oplossingen aan die specifieke pijnpunten adresseren; (3) herkent relevante bedrijfsdoelen en kan hier op anticiperen; (4) begrijpt de waardeketen van de klant en kan dit naar kritische business drivers vertalen. Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research papers 05 'Sales Skills Monitor' (2015) en 07 'Insight Selling' (2017). Lees meer over de nieuwe SMART® Virtual Selling methode.

Overweging 5. De volgende tien verkoopprincipes zullen (gelukkig) altijd blijven bestaan: (1) mensen kopen emoties en oplossingen, geen dingen; (2) mensen hebben een reden nodig om te veranderen: verhoog de pijn of vergroot de impact van het voordeel; (3) de behoefte aan kennis zal blijven groeien; (4) verkopers maken deel uit van een proces van waarde-creatie; (5) bij verkopen draait alles om de juiste boodschap en de juiste vaardigheden; (6) impact en invloed staan centraal in een inkoopproces; (7) je kunt niet verkopen aan iemand die niet kan kopen; (8) mensen willen kopen van een vriend; (9) mensen hebben de behoefte dat ze begrepen worden en (10) mensen hebben de behoefte dat ze belangrijk zijn c.q. dat ze er toe doen. Behandel deze 10 principes eens in een online meeting, het zal verfrissende discussies opleveren! Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research paper 19 ‘Mastering the Complex Sale and Other Challenges' (2020). 

Overweging 6. ‘Sellingnet developed Insight SellingTM and modernized Solution Selling® and results came instantly. Salespeople we’d educated in these sales methodologies told us about deals where the customer had become actively involved and driven the sale to a conclusion, without that the salesperson had to hunt over. Salespeople were perceived as advisors to their customers. In situations where the market is changing, there are good reasons to reconsider the way you sell.’ Hoe verkoopt uw team nu? Moet dit – op punten – veranderen? Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research paper 15 'Sales Methodologies' (2019). 

Overweging 7. De richting van de organisatie, de inrichting van processen en de verrichting van commerciële mensen zal tegen het licht gehouden moeten worden nu zichtbaar wordt dat 'business-as-usual' in het ‘nieuwe normaal’ niet meer stand kan houden. Verkoopstrategieën moeten worden heroverwogen, processen moeten ‘lean & mean’ en kantelen naar de klant en nieuwe verkoopvaardigheden moeten worden bijgeleerd. Het zal een substantiële verandering teweeg brengen in hoe we over een effectieve verkooporganisatie denken. Onlangs publiceerde McKinsey een interessant boek over verandermanagement. De auteurs merkten op: ‘Het duidelijk kaderen van het centrale doel van het veranderingsprogramma en de veranderbereidheid van medewerkers is vaak essentiëler dan de verandering(en) zelf.’ Beyond Performance 2.0, Scott Keller en Bill Schaninger (2019).

Overweging 8. In een recente publicatie van Bain & Company onderzochten Mark Kovac en Jamie Cleghorn bedrijven die uitblonken in het decennium na de kredietcrisis. Een belangrijke factor was dat deze bedrijven het grootste deel van hun inspanningen richtten op de top van hun klantenbestand en de klanten lieten vallen die weinig omzet genereerden en teveel (verkoop)tijd kostten. Voor sommige bedrijven kan dit betekenen dat ze strategieën moeten ontwikkelen om vitale klanten beter te leren kennen en hun rol als leverancier moeten opwaarderen naar business partner. Enkele klanten kunnen zó belangrijk zijn voor een bedrijf dat deze eigenlijk tot de activa gerekend zouden moet worden inclusief directieverantwoordelijkheid. Bain & Company, Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead, 2019. Voor meer achtergrondinformatie leest u ook onze research paper ‘Bespiegelingen over accountmanagement in een tijd van crisis’ (2020). 

Overweging 9. In het ‘nieuwe normaal’ kunnen verkopers zich ongemotiveerd, overrompeld en onder druk gezet voelen om ineens productiever te moeten zijn. Verkopers waren al voor de coronacrisis niet geweldig productief - het grootste deel van hun tijd ging op aan het uitvoeren van administratieve taken en slechts de helft realiseerde vorig jaar zijn of haar target. De hamvraag is dus: Hoe motiveert u het verkoopteam in het ‘nieuwe normaal’ tot het realiseren van afgesproken targets? Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research papers 09 'Motiveren van verkopers' (2018) en 18 ‘Sales Performance Monitor’ (2020). 

Overweging 10. In een tijd waarin veel mensen in onzekerheid verkeren over hun baan, over hun bedrijf of over hun gezondheid, kunnen bedrijven die het nu redelijk tot goed doen, een grote rol spelen op het vlak van sociale impact. Sociale impact gaat over datgene wat u en uw bedrijf bijdragen aan de samenleving. Alle hulp die u nu geeft zal niet alleen erg gewaardeerd worden, maar zal ook een positieve en blijvende impact hebben op hoe men tegen uw bedrijf aankijkt. Brouwers die gratis desinfectiemiddelen maken, Starbucks die gratis koffie verstrekt aan verzorgend personeel, Coca Cola en Google die miljoenen dollars schenken voor hulpverlening in de strijd tegen het virus. Deze bedrijven maken nu het verschil. Lees onze visie op sociale impact. 

Niemand kan voorspellen hoelang het ‘nieuwe normaal’ zal duren, het zal echter blijvende impact hebben op hoe we met elkaar leven, werken en business bedrijven. Om ‘in business’ te blijven moeten sommige bedrijven op zoek naar nieuwe inkomstenstromen, nieuwe manieren om waarde toe te voegen voor hun klanten en/of nieuwe businessmodellen bedenken. Het wordt een spannende tijd waarin we meer dan ooit nadenken over nieuwe mogelijkheden, efficiëntere processen en manieren van werken. Met het Corona Recovery Plan (op één A4) krijgt u een duidelijk kader hoe u de schade nu kunt beperken, hoe u de verkoop weer op de rit kunt krijgen en hoe u beter uit de crisis kunt komen. Het recovery plan zullen we regelmatig updaten aan de dan actuele situatie. Voor nog meer adviezen en tools om de crisis het hoofd te bieden verwijs ik u naar onze speciale pagina. Ik wens u veel gezondheid, wijsheid en omzet toe en bel ons als we u kunnen helpen: + 31 (0)74 711 02 62.

Thuiswerken geeft bij de één een gevoel van vrijheid en flexibiliteit, bij de ander juist een gevoel van onthechting. Onthechting omdat je jouw collega’s (of klanten) niet meer zo vaak fysiek ziet of omdat je de routine mist die door de jaren heen is ingesleten. Daarnaast ligt thuis een constante afleiding op de loer waardoor sommigen het gevoel hebben dat ze nu nog maar de helft doen dan vóór de coronacrisis. Onderstaand geef ik jou tien tips om meer focus te krijgen en te houden. 

Tip 1. Verander jouw mindset 

Als jij denkt: “Mijn klanten of prospects bestellen niet/minder, want ze hebben allemaal last van de crisis”, dan zal jij ook iedere keer die bevestiging krijgen. Jij alleen kunt besluiten om dat te veranderen. Als jij besluit: “Mijn producten en diensten hebben klanten en prospects domweg nodig!” dan is jouw gevoel anders, wordt jouw gedrag anders, reageert de klant anders en krijg je dat ook terug…Wat jij uitzendt, krijg je direct weer terug van de klant. Jij bepaalt jouw succes! De mate van durf, vaardigheid en wil zijn nu bepalend voor jouw succes. Deze drie elementen zijn het verschil tussen winnen en verliezen. Jouw bedrijf heeft de omzet nu hard nodig. Zorg er dan voor! Zie ook de blog: Vergéét de coronacrisis, je kunt er toch niets aan doen! 

Tip 2. Verminder afleiding 

Als je omringd bent door kinderen die regelmatig jouw aandacht vragen, een hond die enorm blij is dat het ‘baasje’ thuis werkt en je een ‘druk’ leven op sociale media hebt dan is gefocust blijven op jouw werk een hele uitdaging! Vooral sociale media kan een constante afleiding zijn; in de altijd verbonden wereld van vandaag zijn er altijd berichten die onze aandacht vragen. Wil je dus méér focus krijgen zet dan de app notificaties en pushmeldingen uit! Het is een kwestie van discipline zoals je ook op kantoor of bij een klant niet telkens op jouw scherm kijkt of er een nieuw bericht is. Waarom thuis dan wel? 

Tip 3. Beoordeel jouw focus 

Of je nu een offerte uitwerkt of een prospect belt, jouw concentratievermogen kan het verschil betekenen tussen succes en falen. Gelukkig lijkt ‘focus’ veel op een mentale spier. Hoe meer je eraan werkt, hoe sterker het wordt. 

Je focus is goed als… 

- Je makkelijk alert blijft; 

- Je doelen stelt en realiseert (input=’wat je doet’, output=’wat het resultaat is’); 

- Je regelmatig korte pauzes neemt en daarna gelijk weer aan het werk gaat. 

Je focus moet beter als… 

- Je regelmatig dagdroomt; 

- Je iedere aanleiding/afleiding aangrijpt om niet met jouw werk bezig te zijn; 

- Je soms het gevoel hebt dat je met jouw ziel onder jouw arm loopt. 

Als je het gevoel hebt dat jouw focus beter moet, werk er dan aan! Vermoeidheid, zorgen, weinig échte ontspanning en irritaties dragen bij aan een lage focus. Zorg dat je meer slaapt, minder al het coronanieuws volgt, meer structuur geeft aan dag en nacht, zoek ontspanning, leg niet op iedere slak zout, accepteer dat niets nu 100% is, geniet van het moment, maak het gezellig voor het thuisfront en stop met somberen!   

Tip 4. Focus je op één ding tegelijk

Hoewel multitasking een geweldige manier lijkt te zijn om veel dingen gedaan te krijgen, blijkt dat mensen er eigenlijk nogal slecht in zijn. Het combineren van meerdere taken kan de productiviteit drastisch verminderen en maakt het veel moeilijker om de goede dingen goed te doen. Maak daarom iedere dag een dagindeling: wanneer doe je wat en hoeveel tijd besteed je daaraan. Evengoed kun je daar de huishoudelijke taken en zorgtaken aan toevoegen. 

Tip 5. Leef in het moment 

Het is moeilijk om gefocust te blijven als je teveel over het verleden mijmert of je zorgen maakt over de toekomst. Het gaat erom al dit soort gedachten weg te drukken. Je kunt het verleden toch niet veranderen en de toekomst is nog niet gebeurd. Maar wat jij vandaag en morgen doet bepaalt wél jouw toekomst en dat van jouw dierbaren. Focus je daarom op het hier en nu! 

Tip 6. Laad je regelmatig op 

De ene persoon laadt zich op door even met de kinderen te spelen, de andere persoon laadt zich op door met de hond te gaan wandelen. Wat ook werkt is mindfulness of een lekkere sales pump-up song. Met Mindfulness ga je minder piekeren en leer je om bewust te zijn van jouw stressmomenten en hoe je hier beter mee om zou kunnen gaan. Klik hier voor de 5 beste Mindfulness oefeningen. Een sales pump-up song zorgt ervoor dat je opnieuw energie krijgt en je goed voelt in deze uitdagende tijden. Beluister onze podcast waar je een sales pump-up song aantreft. Pak een kop koffie, luister naar je favoriete sales pump-up song en ga weer aan de slag! 

Tip 7. Stel grenzen 

Thuis een structuur creëren tussen productiviteit en vrije tijd, tussen gezelligheid en werktijd, tussen “Nu even niet!” en “Nu heb ik tijd voor jou!” is best ingewikkeld! Dat betekent grenzen stellen, afspraken maken en dingen beter organiseren. Grenzen stellen is overigens moeilijker als je een gebrek aan motivatie voelt. Wees hiervan bewust! Daarbij komt dat werk en kinderen concurrerende loyaliteiten zijn en je soms best in een ‘spagaat’ zit door de grote verantwoordelijkheden die beide rollen met zich meebrengen. Zoals hiervoor reeds opgemerkt: focus je op één ding tegelijk. 

Tip 8. Beloon jezelf 

Thuiswerken is niet altijd eenvoudig, al helemaal niet als je met het hele gezin of huisgenoten thuis zit. De ene dag zal productiever verlopen, dan de andere dag. Geeft niks. Het belangrijkste is dat je een balans probeert te vinden en dat vergt vaak wat tijd. Maar, beloon jezelf aan het eind van de dag of aan het eind van de week als je jouw doelstellingen hebt gerealiseerd. Want de truc is om een aantal doelen of taken op te stellen die je moet halen, voordat je kunt genieten van een beloning. 

Tip 9. Pas op voor eenzaamheid en verveling 

Heb je het gevoel dat je in een isolement zit? Zeker bij singles kan dit voorkomen. Of heb je het gevoel dat je al jouw taken sneller klaar hebt dan ‘normaal’ en mis je uitdaging? Trek dan aan de bel bij jouw manager! Erover praten lucht op en is een start om samen naar een oplossing te zoeken.

Tip 10. Zorg voor een fijne werkomgeving 

Focus is het toverwoord. Zorg er daarom voor dat je een sfeer creëert die voor jou goed werkt. Dit kan van alles zijn: het dragen van nette werkkleding, een fris boeket bloemen tot het luisteren van de juiste muziek of juist complete stilte. Voldoende licht, een comfortabele stoel en bureau kan ook helpen. Wat het ook is, zorg ervoor dat je voor jezelf een werkomgeving creëert die jou triggert om te presteren!

“A musician must make music, 

a poet must write poems, 

and a salesperson must sell, 

if he (she) is to be ultimately at peace with him(her)self.

What a man (woman) can be, he (she) must be." 

Vrij naar Abraham Maslow  

Je maakt je zorgen over het aantal faillissementen, 

over de stijgende werkloosheid, 

over de economische krimp, 

over kwetsbare dierbaren … 

Stop! 

Je mag jouw gedachten, acties en gedrag nooit door emoties laten leiden. Wanneer je geen controle hebt over je eigen emoties dan voel jij je gestrest, word je onzeker en is ieder klantgesprek gedoemd te mislukken. Wanneer je die controle wél hebt, maak je vooruitgang, geniet je van jouw werk en zorg je voor de broodnodige cashflow in jouw bedrijf. Méér controle krijgen over jouzelf, jouw tijd en jouw klanten bepaal je zelf! Overigens, jij hebt toch geen invloed op de huidige crisis. Waarom je dan daarover zorgen maken? Jij hebt wél invloed op jouw eigen sales! Want bedrijven kópen nog steeds, ook bij jou. Ze kunnen ergens anders kopen, ze kunnen minder kopen, maar ze moeten kopen om zelf te kunnen blijven bestaan! 

Wat gebeurt er als jij een klant belt en je denkt: “Deze klant zal wel minder bestellen of helemaal niets, want ik denk dat hij ook last van de crisis heeft”? Dan is dat jouw gezichtspunt. Jij kijkt daar zo naar… Dat gezichtspunt geeft je een futloos gevoel en een zekere teleurstelling dat de gehoopte order misschien niet doorgaat of een stuk minder is. Dat gevoel van jou leidt altijd tot een minder scherp verkoopgedrag, zelfs tot een zekere berusting dat de klant wel niet of minder zal bestellen. Jouw gedrag heeft directe invloed op het gedrag van de klant. Want wat zal de klant aan gedrag laten zien als jij jou futloos voelt? 

Hij praat over de enorme economische gevolgen van de coronacrisis, over dat elke leverancier en iedere aanschaf nog eens kritisch wordt bekeken en wellicht uit hij ook twijfel of hij deze aankoop nu wel zou moeten doen. En jij had al een zekere berusting dat de klant de order op 'hold' zou zetten. Dit bij elkaar opgeteld, leidt dat de opdracht uitgesteld wordt. En wat doet dit met jouw gezichtspunt? Precies, dit wordt alleen maar opnieuw bevestigd: “ook dit is een klant die last heeft van de crisis, ze hebben allemaal last van de crisis en daar kun je niks aan doen...” 

Als je iets wilt veranderen, dan is jouw gezichtspunt het startpunt! Als jij denkt: “Mijn klanten bestellen niet/minder, want ze hebben allemaal last van de crisis”, dan zal je ook iedere keer die bevestiging krijgen. Jij alleen kunt besluiten om dat te veranderen. Als jij besluit: “Mijn producten en diensten hebben klanten domweg nodig!”, dan is je gevoel anders, wordt jouw gedrag anders, reageert de klant anders en krijg je dat ook terug…Wat jij uitzendt, krijg je direct weer terug van de klant. Jij bepaalt jouw succes! De mate van durf, vaardigheid en wil zijn nu bepalend voor jouw succes. Deze drie elementen zijn het verschil tussen winnen en verliezen. En jouw bedrijf heeft winst nodig. Zorg er dan voor! Jouw collega's rekenen op jou! 

Wat zijn de momenten in je werk dat je het gevoel van winnen hebt? Als je een order afsluit? Als je een geweldig gesprek met een prospect hebt? Wat gebeurt er dan als je al vroeg in de ochtend jouw eerste order scoort of een geweldig prospectgesprek hebt? De rest van de dag lijkt jouw verkoop makkelijker te gaan? Waardoor komt dat? Dat straal jij uit, dat horen ze in jouw stem. Jij bent daadkrachtig en toont lef. Jij durft om de order of commitment te vragen, jij hebt voldoende vaardigheid om een uitstekend verkoopgesprek te voeren en jij dwingt succes af! Kortom, verander jouw gezichtspunt, toon méér lef en de wil om te winnen en train jouw verkoopvaardigheden telkens naar een hoger niveau! Lees eens de blog: ‘De crisis als argument om niet te kopen’. 

Ik zie op dit moment nogal wat salesmensen met hun ziel onder hun arm zich afvragend wat ze eigenlijk nu in het salesvak te zoeken hebben. Ze ‘rommelen’ wat thuis of op kantoor. Doen plichtgetrouw wat hen is opgedragen. Doen hun werk vreugdeloos en wachten op betere tijden. Een beetje van: “Blijf zitten waar je zit en verroer je niet!” Wat de meesten van hen blijkbaar nooit hebben gedaan, is zich afvragen of het verkoopvak wel hun ‘roeping’ is. In goede en in slechte tijden. Doen wat je echt graag doet, dat moet jouw doel in het leven zijn. Als je geniet van het verkoopvak - ook nu - dan haal je het maximale uit de markt! Heb jij echter het gevoel dat je loopt te dolen? Kies dan een ander vak of bel mij eens voor een online coachgesprek. Bel of WhatsApp mij: 074 711 02 62. De tijd is aangebroken dat je écht gaat luisteren naar jouw innerlijke stem en aandacht gaat geven aan datgene wat jou opwindt … wat jou blij maakt … wat je aan het begin van elke dag in beweging kan brengen. Het is tijd om te kiezen, want een verkoper maakt nu het verschil in winst of verlies! En jouw collega's rekenen op jou! 

Nog een tip! Spreek iedere ochtend de volgende zinnen hardop uit voor de spiegel: 

“Vandaag zorg ik dat ik geld verdien voor mijzelf en mijn collega's!” 

“Vandaag zorg ik dat ik geld verdien voor mijzelf en mijn collega's!” 

“Vandaag zorg ik dat ik geld verdien voor mijzelf en mijn collega's!” 

Natuurlijk gaat jouw verkoop niet van een leien dakje. En soms zit het tegen. Maar... onthoud: je bent wél een ervaring rijker. Er zijn altijd nieuwe verkoopkansen waar je die ervaring goed kunt gebruiken. Edison had al duizend keer geprobeerd een lamp te maken en dat was telkens mislukt. Maar hij zag het niet als een mislukking, hij wist nu weer een manier hoe het niet moest. Want wat we ‘falen’ noemen, is niet het vallen, maar het blijven liggen! Jij krijgt pas écht verkoopervaring wanneer je niet krijgt wat je wilt. Jouw uitdaging is om te genieten van je werk, ook als het even tegenzit. Vergéét de coronacrisis, je kunt er toch niets aan doen! 

Met een speciale pagina geven wij jou de beste verkooptips om de crisis het hoofd te bieden en om ieder dag weer scherp te blijven!

Videobellen is niets nieuws en de kans is groot dat je al eens een zakelijk videogesprek hebt gehad. Voor de een was dit één keer en daarna nooit meer, maar er zijn ook genoeg succesvolle ervaringen van mensen die er heel enthousiast over zijn. Door het coronavirus ben je genoodzaakt om iets met videobellen te doen. Hoe zorg je er voor dat je vanaf vandaag moeiteloos het ene na het andere verkoopgesprek via video hebt en net zo overtuigend bent als in een fysieke ontmoeting?

Tip 1. Zorg dat je een overtuigende boodschap hebt 

Online presentaties zijn belangrijker dan ooit. Begin daarom met het vormgeven van jouw verkoopverhaal in een volledig digitale omgeving. Wees creatief en probeer dingen die je wellicht nooit voor mogelijk had gehouden. Neem de prospect mee in een virtuele rondleiding op de fabrieksvloer. Introduceer het technische team dat normaal gesproken pas na de opdracht bij het project betrokken raakt. Laat een video zien van een oplossing bij een klant en laat de betreffende klant zijn ervaringen met de oplossing vertellen. Bedenk dat 90% van wat je presenteert in een virtueel verkoopgesprek wordt vergeten. Dat is niet het slechtste nieuws… Het slechtste nieuws is dat het weinige dat jouw gesprekspartner zich zal herinneren ook nog eens willekeurig is. Met behulp van de nieuwste neuroscience inzichten zorg je dat jouw gesprekspartner zich herinnert wat jij wilt. Lees meer over de nieuwe SMART® Virtual Selling methode.

Tip 2. Zorg dat je de juiste technische middelen hebt 

Er is veel mogelijk met WhatsApp Business, FaceTime en Skype. Wil je een betere videokwaliteit en meer mogelijkheden kijk dan eens naar Microsoft Teams, Google Meet (G Suite), Zoom of Lifesize Go. Ook praktisch is het gebruik van een headset als de kinderen regelmatig rumoerig zijn of de hond zijn aandacht opeist. Er zijn headsets in de handel met filtering van achtergrondgeluiden. 

Tip 3. Zorg dat je goed in beeld bent 

Het wordt nogal eens onderschat hoe belangrijk het is om goed in beeld te zijn. Een onscherp videobeeld zorgt ervoor dat jouw boodschap minder overtuigend is. En jouw gezicht dat bijna het hele beeld vult kan best intimiderend overkomen ;-) Onderschat ook de verlichting niet. Check van tevoren dat de zon of een lamp niet achter je rug zit, maar juist aan de andere kant. Is het donker in de kamer? Pak er dan een extra lamp bij. 

Tip 4. Zorg dat je er representatief uitziet 

Het is heel verleidelijk om je nu even niet te scheren of je niet op te maken en lekker loszittende kleding te dragen. Niet doen! Een videogesprek zegt iets over jou, over jouw bedrijf en over jouw aanbod. Presenteer je professioneel en men zal denken dat je professioneel bent! Denk ook aan een rustige achtergrond of gebruik de virtual background functie (als die aanwezig is) en monteer bijvoorbeeld een foto van het bedrijfspand of een andere foto als achtergrond. 

Tip 5. Bereid jouw videogesprek goed voor 

Het is belangrijk om jouw videogesprek goed voor te bereiden, net zoals je dit voor een fysieke ontmoeting zou doen. Wat is de agenda van het gesprek? Wat wil je laten zien? Wat wil je vertellen? Welke vragen wil je stellen? En natuurlijk: werkt alles? Het laatste klinkt zo vanzelfsprekend, maar als je verschillende applicaties gebruikt kan het gebeuren dat je laptop niet de juiste camera of microfoon herkent. Of dat je ineens de video van de virtuele rondleiding niet kunt vinden of dat deze niet voor jouw gesprekspartner zichtbaar is. 

Tip 6. Houd rekening met privacy gevoeligheid 

Wil je zorgeloos vertrouwelijke gegevens uitwisselen met jouw klanten en prospects? Niet alleen omdat de AVG dit vereist, maar simpelweg omdat je de privacy van je klanten en prospects net zo belangrijk vindt als die van jezelf en jouw bedrijf? Selecteer dan een videodienst op basis van AVG- (en ISO-) certificering zodat je een versleutelde en veilige videoverbinding hebt. Vertel dit ook de klant of prospect want soms ligt dit erg gevoelig.

Bezwaren vormen in de basis een belemmerende factor voor ieder verkoopgesprek. Een prospect die immers niet volledig overtuigd is, koopt (voorlopig) niets. Het is dus belangrijk om de bezwaren tijdig weg te nemen. Dat klinkt makkelijker dan het is, want niet iedere prospect maakt zijn bezwaren uit zichzelf kenbaar. Vraag er dus naar als je het gevoel hebt dat de prospect twijfelt. 

Daar komt nu een complicerende factor bij: de coronacrisis. Sommige bedrijven zullen door de crisis reactief worden; ineens zijn ze sterk naar binnen gericht. Ze reageren met verbijstering op de ontwikkelingen die op hen afkomen. Ze lijken stuurloos en verward. Het primaire doel lijkt te overleven. De aandacht is verankerd in ‘toen alles nog goed was’ en de energie is vaak reactief en ‘tegen’. Hierdoor ontstaat een defensieve sfeer, waarin bedrijven primair zichzelf proberen te beschermen en zich concentreren op het ontlopen van mogelijke risico’s. Accepteer dit reactieve gedrag niet! Laat prospects inzien dat niets doen geen optie is omdat stilstand altijd achteruitgang is. Buig tegenwerpingen en bezwaren om want uw bedrijf heeft de omzet en marge nu hard nodig!

“Nee nu met die crisis wil ik er even niet over nadenken om een andere leverancier te nemen. Bovendien heb ik al jaren ervaring met deze leverancier. Dus bel me eind dit jaar nog maar eens terug." 

Hoe kun je dit bezwaar ombuigen? Zeg bijvoorbeeld het volgende: “Ik kan mij voorstellen dat u nu andere prioriteiten heeft mijnheer prospect. Toch zie ik op dit moment dat veel bedrijven zoeken naar (benoem 1 of 2 voordelen) en leveranciers willen vergelijken. Mag ik met u afspreken dat we deze week of volgende week samen een korte online presentatie bekijken waarin ik (benoem 1 of 2 voordelen) laat zien?” 

"Je hebt ons een geweldig aanbod gedaan, maar door de coronacrisis en de slechte economische vooruitzichten doen we even een pas op de plaats. Mocht het allemaal meevallen dan neem ik ter zijne tijd contact met jou op…” 

Wat zegt de prospect hier? Als de economische vooruitzichten meevallen kijken we nog eens naar jouw aanbod zegt de prospect. Met dit argument laat de prospect de beslissing dus afhangen van de uitkomst van de crisis. Natuurlijk kan de prospect het economische argument gebruiken als excuus, maar even goed kan het valide zijn. Hoe ga je hier nu mee om? In een crisis zijn bedrijven vooral gefocust op kostenreductie en hogere marktattractiviteit. En ze zijn op zoek naar zekerheid. Laat zien hoe jouw bedrijf, product, dienst en/of oplossing hieraan kan voldoen. En toon dat je de gevoelens van de prospect begrijpt.

"Hoe de economie nu gaat, vind ik het niet verstandig om zoveel geld te besteden aan een nieuwe website. Ik denk dat het verstandig is dat we er eind dit jaar nog eens op terugkomen.” 

Is dit nu een prijsbezwaar dat de prospect opwerpt? Nee! Als de economische vooruitzichten meevallen kijken we nog eens naar jouw aanbod zegt de prospect. Met dit argument laat de prospect de beslissing afhangen van de uitkomst van de crisis. Je kunt dit argument weerleggen door bijvoorbeeld het volgende te zeggen: "Dat begrijp ik mijnheer prospect. Voor ieder bedrijf zijn de huidige economische vooruitzichten een grote zorg. Daarom is het nu belangrijk dat u in Google beter vindbaar bent en dat de website méér en betere leads genereert. Bent u dat met mij eens?” Prospect: “Ja.” En vervolgens zeg je: “Het is nu zaak om maatregelen te nemen zodat u méér klanten krijgt. Zullen we nog eens naar mijn voorstel kijken, dan laat ik u zien dat (benoem 1 of 2 voordelen) en dat een nieuwe website voor u dus de hoogste prioriteit heeft.”

Maak met het team een bezwarenscript. In het bezwarenscript noteer je de meest geuite bezwaren die je nu in de praktijk tegenkomt. Verdeel een vel papier in twee kolommen; links noteer je het bezwaar en rechts het ideale antwoord, argument of de beste reactie op het bezwaar. Gebruik onderstaande technieken hiervoor. De bezwaren kunnen per soort gesprek anders zijn. Zo kan een acquisitiegesprek, een relatiegesprek of een offerte-opvolggesprek soms andere bezwaren opleveren. Over het algemeen zul je zien dat er een relatief beperkt aantal bezwaren zijn. En onthoud: hoe beter jij de prospect hebt overtuigd van de pains & gains, hoe minder bezwaren je krijgt gepresenteerd van de prospect!

Onderstaand de belangrijkste technieken voor het overwinnen van tegenwerpingen en bezwaren.

1. De transformatiemethode. We vormen de tegenwerping om tot een vraag: “Uw vraag is eigenlijk waarom u deze investering juist nu zou moeten doen?” 

2. De methode van de voorwaardelijke instemming. We veren mee en buigen het bezwaar om: "Ik kan mij voorstellen dat u dit zegt, ik zie nu dat bedrijven investeren in verbetering van... omdat...“ "Ik kan mij voorstellen dat u nu andere prioriteiten heeft. Toch zie ik op dit moment dat veel bedrijven zoeken naar … en …. en juist nu leveranciers willen vergelijken.” 

3. De tegenvraagmethode. We beantwoorden de tegenwerping met een tegenvraag: “In een crisis zijn er altijd winnaars en verliezers. Ik weet zeker dat u een winnaar wilt zijn. Klopt?” "Ja" "Hoe denk u dan beter uit de crisis te komen en een voorsprong op uw concurrenten te krijgen?" 

4. De boemerangmethode. We maken van een tegenwerping een verkoopargument: “U zegt dat uw marges nu onder druk staan? Juist daarom zou een verbetering van…”  “Voor ieder bedrijf zijn de huidige economische vooruitzichten een grote zorg. Daarom is het juist nu belangrijk dat u …” 

5. De compensatiemethode. We geven een nadeel toe en compenseren dit met voordelen: “Tuurlijk zijn dit barre tijden voor bedrijven. Daar staat tegenover dat bedrijven die tijdens de vorige crisis wél hebben geïnvesteerd beter hebben gepresteerd blijkt uit een onderzoek van Bain & Company uit 2019.” [Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead, Bain & Company, 2019]  

6. De wedervraagmethode. Vraag naar de achtergronden van het bezwaar: “Wat is dan uw aanpak om beter uit de crisis te komen?“ 

7. De isolatiemethode. Eventuele verborgen bezwaren aan de oppervlakte brengen en daarna ombuigen: “Is de hoogte van de investering uw enige bezwaar om de beslissing vooruit te schuiven?” “Ja.” “Dus als we daar een oplossing voor vinden dan wilt u nu investeren?" "Ja." "Wanneer we de investering uitsmeren over 6 maanden dan kunt u direct profiteren van ... Zullen we dat zo dan doen?”

Resumé 

1. Laat de prospect inzien dat niets doen geen optie is omdat stilstand achteruitgang is. 

2. Zorg dat je de pains & gains aantoont zodat er voldoende urgentie is om te veranderen. 

3. Presenteer jezelf als vriend die de prospect wil helpen door de crisis te komen. 

4. Gebruik de economie als jouw belangrijkste verkoopwapen. 

5. Buig het bezwaar om en vraag instemming. 

Bel of WhatsApp ons 074 711 02 62, dan maken we samen het beste bezwarenscript specifiek voor uw bedrijf en daarna trainen we het team!

Telefonische verkoopgesprekken en verkoopgesprekken met Teams zijn natuurlijk minder indringend dan persoonlijke ontmoetingen met klanten en prospects. Daarom moeten we offertes niet langer zien als een administratief (binnendienst)proces maar als een essentieel onderdeel van een verkoopproces. Vreemd genoeg zijn er maar bar weinig bedrijven die nu investeren in betere offertes. En dat is raar, want iedereen begrijpt dat de effectiviteit van de huidige verkoopgesprekken lager is dan van vóór de coronacrisis. 

De karakteristieken van de gemiddelde Nederlandse offerte liegen er niet om blijkt uit ons onderzoek: 

• Er wordt niet of nauwelijks verwezen naar de huidige situatie of uitgesproken behoeftes en pijnpunten van de klant; 

• De inhoud is vooral gericht op de uitvoering en op de technische specificaties; 

• De nadruk ligt te weinig op de koopmotieven van de klant en te veel op de prijs; 

• Het taalgebruik staat in schril contrast tot de vaak plezierige manier van mondeling communiceren; 

• De uiterlijke presentatie schiet ook dikwijls tekort door een gebrekkige structuur en soms zelfs door ontluisterende clichés of slordige taalfouten; 

• Door veel technokolder en ingewikkeld taalgebruik lezen sommige offertes niet vlotjes weg en schieten hun doel dus volledig voorbij; 

• Veel offertes zijn ’13 in een dozijn’ en het onderscheidende is dan vaak slechts de prijs. 

De goede offerte heeft veel weg van een goed verkoopgesprek. Een offerte moet de klant antwoord geven op de volgende vragen: 

• Begrijpen ze mijn/onze behoeftes en problemen? 

• Welke verbeteringen kunnen we volgens hen aanbrengen? 

• Welke voordelen zitten er voor mij en mijn organisatie aan vast? 

• Waarom moet ik met dit bedrijf in zee? 

• Passen ze bij onze cultuur en onze manier van zaken doen? 

• Hebben ze de beste oplossing? 

• Kunnen ze het wel c.q. heb ik er vertrouwen in? 

• Is de investering het nu waard? 

Wat zijn de échte succesfactoren en valkuilen bij het offreren van producten, diensten, oplossingen, projecten of aanbestedingen? In het nieuwe 10x10 Gouden Regels e-boekje over offertes krijg je de beste tips en adviezen zodat jouw offertes beter scoren! Download het e-boekje gratis. 

U herkent het vast wel. U bent commercieel manager bij een prachtig bedrijf en uw verkoop loopt.... achter de feiten aan. U bent dagelijks bezig met brandjes blussen en u hebt soms het gevoel dat uw verkoopteam rondjes rond de kerk rijdt (nou ja, belt en skypt dan..). Ze halen onvoldoende uit bestaande klanten, ze brengen te weinig new business binnen en ze halen bij lange na niet hun target. En maar zeuren over prijsdruk of dat door het coronavirus alles plat ligt! Keer op keer vertelt u hen dat ze oplossingen en toegevoegde waarde moeten verkopen. En keer op keer vertelt u hen dat bedrijven blijven kopen. Ze kunnen bij u kopen, ze kunnen ergens anders kopen, ze kunnen minder kopen, maar ze moeten kopen om zelf te kunnen blijven bestaan!

Er moet iets veranderen!

Disrupties in het verkooplandschap zijn voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Het inkoopproces is door het internet en het coronavirus stevig op z'n kop gezet. De verkoop moet veranderen omdat de inkoop drastisch is veranderd. En de markt was vorig jaar ook al onrustig! Toen was er onrust over de handelsoorlog, over de effecten van de Brexit en de stikstof- en PFAS-problematiek. En nu zullen we waarschijnlijk nog lang met de gevolgen van de coronacrisis te maken krijgen. We zullen ons meer en beter moeten focussen op de business want we moeten wél aan het eten blijven!

Er moet iets veranderen! 

Wat u nodig heeft, is een slagvaardiger verkoopteam. Een verkoopteam met uitstekende verkoopvaardigheden en een gedreven verkoopinstelling. Die actief de markt bewerkt. Een verkoopteam dat het vermogen heeft om zich aan te passen. Want markten veranderen en het verkoopteam moet méé veranderen, zo simpel is het! Sellingnet wordt ingeschakeld door bedrijven die een serieuze verbeteringsslag willen maken. Waarom? Wij behouden het goede en voegen toe wat nodig is. Of het nu gaat over het verbeteren van verkoopvaardigheden, verbeteren van het offerteproces,  het implementeren van nieuwe strategieën of het aanboren van nieuwe markten. Met de focus op heldere doelstellingen en méér commerciële slagkracht krijgt u sneller een veel beter resultaat. Ook tijdens deze crisis!

Appreciative Selling is een afgeleide methode van Appreciative Inquiry ('waarderend onderzoek') van de Amerikaan David Cooperrider. Appreciate (waarderen) duidt op de (h)erkenning van het beste in mensen en in onze omgeving. Je geeft waarde aan en bevestigt successen en mogelijkheden (i.pv. falen en onmogelijkheden). Met Appreciative Selling ga je ontdekken, je stelt vragen en staat open voor nieuwe verkoopmogelijkheden. 

De methode bestaat uit 4 stappen (4 D's). Met Discover kijk je samen naar het 'beste' wat jouw gespreks-partner en jouw organisatie hebben voort-gebracht. Je vertelt jouw 'succesverhaal' en je nodigt de ander uit dit ook te doen. Met Dream geef je een beeld van de (mogelijke) profijtelijke samenwerking en je vertelt waarom je een samenwerking zou willen. Met Design bespreek je de mogelijke quick-wins en strategische voordelen. Tot slot geef je met Deliver de stappen aan voor een duurzame samenwerking. Omdat je de samenwerking op een hoger plan hebt getild door de voorgaande drie D's, hoeven de stappen die jij voorstelt, niet vastomlijnd te zijn. Je kunt dus zinnetjes als 'nog worden uitgewerkt', 'kunnen worden veranderd' of 'samen onderzoeken' prima gebruiken. 

Kortom, Appreciative Selling is de perfecte methode voor netwerkbijeenkomsten, maar ook voor de 'kom maar eens een keertje praten' gesprekken. 

The landscape of buying and selling has changed more in recent years than it has in preceding decades. Customers are more sophisticated and, thanks to the Internet, are awash in information and research. At the same time, companies are searching for new ways to innovate, compete, and improve their success. Training is necessary to create salespeople who are successful in this changing sales landscape. I’ve been educating sales managers and salespeople for more than 20 years. I think 10 years ago the game plan for selling in a complex environment started to change. The big difference was that the customer himself could get facts about suppliers and their offerings, which meant that the salesperson no longer had an information advantage. In our Sales Skills Monitor - an ongoing research project that measures the competence level of Dutch B2B-sales reps - we studied the results of almost 700 B2B-sales reps to find out what winners do differently from those who come in second place. The top six things sales winners do most differently in the sales cycle from second-place finishers is that successful salespeople discuss quick wins and share new ideas with their customers, coach customers to achieve business results, communicate a strong value proposition, work together with people in the customers’ organization, ask for commitment each time and cultivate the relationship. 

In 2013 we developed Insight Selling™ and modernized Solution Selling® - first we named it Advanced Solution Selling® but what's in a name… For the first time our sales methods could support a complex sales process. Usually, the success or failure of a sale was almost dependent on the salesperson’s talent. And that changed. I think we had focused on sales techniques so long and somehow forgotten about the customer, especially customers, where many stakeholders would agree on a common solution or where the complexity of customer demand was high. Our Sales Skills Monitor showed us that the most common reason for business failure was that the salesperson, after a short need-analysis, told the customer what they needed. The customer asked for a quotation. The salesperson interpreted this as a buying signal and passed quickly over a quotation. When the client got the quotation…. nothing happened. Even if the quotation was discussed in a management team meeting. Other management team members did not see the value of the investment or ROI (return on investment) and blocked the decision. The salesperson had missed the definition of the word solution and we didn’t give him the tools! 

As said, we developed Insight Selling™ and modernized Solution Selling®. And results came instantly. Salespeople we’d educated in Insight Selling™ and (Advanced) Solution Selling® told us about deals where the customer had become actively involved and driven the sale to a conclusion, without that the salesperson had to hunt over. The salespersons were perceived as an advisor to the customer. In our new research paper I want to give you some ideas for how you can draw on your map of complex solution sales, thereby increasing the efficiency of your sales. Download the research paper.