Het artikel gebruikt de Kraljic-matrix als bril om te kijken waar AI en de mens elkaar aflossen in B2B-inkoop. Daarnaast gaat het over de inkoper zelf, met onderzoek van Gartner, Forrester en G2. Inkopers willen zich zonder verkoper oriënteren, maar zoeken een mens zodra AI-adviezen concreet worden. De verkoper verschuift daardoor van informatiebron naar bron van validatie en vertrouwen.
In 1983 introduceerde Peter Kraljic in Harvard Business Review een simpel maar krachtig model om inkoopcategorieën te positioneren: de Kraljic-matrix. Twee vragen bepalen het kwadrant - hoeveel winstimpact heeft deze inkoop, en hoe groot is het leverrisico? Het antwoord plaatst elke categorie in Routine, Hefboom, Knelpunt of Strategisch, en elk kwadrant vraagt om een andere inkoopstrategie.
Ruim vier decennia later blijkt dat model onverwacht bruikbaar voor een heel andere vraag: de vraag is niet langer óf AI een rol speelt in B2B-buying, maar welk deel van de beslissing aan AI kan worden toevertrouwd - en op welk moment menselijke expertise opnieuw waarde toevoegt. Kraljic geeft daarvoor een verrassend precies analysekader. De Kraljic-matrix was oorspronkelijk bedoeld voor inkoopafdelingen, op categorieniveau: winstimpact op de ene as, leverrisico op de andere. Belangrijk om te melden: wat volgt is niet wat Kraljic zelf beweerde over AI - dat kon hij in 1983 niet voorzien. Het is mijn eigen interpretatie: de Kraljic-matrix gebruiken als handig model om te analyseren waar AI en menselijk oordeel elkaar in het inkoopproces aflossen.
Het is verleidelijk om te denken: laag risico → AI neemt het over, hoog risico → de mens blijft leidend. Dat is te simpel gedacht. Interessanter is dat AI en mens in élk kwadrant een andere combinatie vormen - en dat de aard van de AI-rol verandert naarmate de beslissing complexer wordt, niet dat AI simpelweg naar de achtergrond verdwijnt.
Wat opvalt: AI levert bij strategische, complexe beslissingen juist méér informatie en analyse, niet minder. De menselijke rol verschuift daarbij van informatie verzamelen naar het interpreteren van informatie, belangen verbinden, risico wegen, vertrouwen creëren en consensus organiseren. Dat is een fundamenteel andere rol dan "de mens blijft leidend" - het is een rol die er zonder AI in deze vorm niet was.
Een tweede nuance: dit speelt zich niet alleen af tussen bedrijven, maar ook ín een bedrijf. De Kraljic-matrix is oorspronkelijk ontworpen op categorieniveau, en dat geldt onverminderd hier ook - hetzelfde bedrijf kan in het ene product segment 'Routine'-inkoop hebben, terwijl een andere divisie in de 'Strategische' categorie valt. Een verkoper moet dus niet naar het bedrijf als geheel kijken, maar per BU of project schakelen tussen de rol die AI daar al speelt en de rol die nog bij de mens ligt.
Waar het eerste deel van dit verhaal ging over inkoopcategorieën, gaat dit deel over de inkoper zelf - en daar ontstaat een schijnbare tegenstelling die eigenlijk de kern van het verhaal is. Gartner publiceerde in maart 2026 dat 67% van de B2B-inkopers een rep-free experience prefereert. Tegelijk voorspelde Gartner in augustus 2025 dat tegen 2030 juist 75% van de B2B-kopers saleservaringen zal prefereren die menselijke interactie boven AI prioriteren. En in mei 2026 rapporteerde Gartner dat 69% van hen sales reps inzet om AI-gegenereerde inzichten te valideren.
Dat lijkt tegenstrijdig, maar is het niet: het beschrijft twee fasen van hetzelfde proces. Kopers willen zelf, zonder verkoper, kunnen oriënteren en research doen - vandaar de voorkeur voor rep-free vroeg in het traject. Maar zodra AI-gegenereerde aanbevelingen concreet worden, zoeken ze een mens om die te toetsen. Gartner formuleert dit zelf treffend: de verkoper wordt minder de primaire informatiebron en krijgt meer de rol van bron van validatie en vertrouwen.
Forrester's data past in datzelfde beeld. Het bureau rapporteert gemiddeld 13 interne stakeholders en 9 externe influencers die invloed hebben op een gemiddelde B2B-aankoopbeslissing - bij complexere of strategische aankopen loopt dat aantal verder op. Voor sales betekent dit dat AI de behoefte aan stakeholdermanagement niet wegneemt, maar juist complexer maakt: meer partijen die betrokken, meegenomen of overtuigd moeten worden, niet minder. G2's Buyer Behavior Report bevestigt het patroon vanuit een andere hoek: AI verandert vooral de vroege researchfase - twee derde van de kopers prefereert pas na eigen onderzoek contact met sales - terwijl voor ongeveer een kwart van de kopers de uiteindelijke beslissingsfase juist de langste en moeilijkste fase in het hele traject is.
Bovenstaande onderzoeken laten de volgende logische keten zien: AI → snelheid → informatie → onzekerheid → validatie → salesmensen. Meer AI leidt tot minder behoefte aan informatie ván de verkoper, maar tegelijk tot méér behoefte aan menselijke validatie, context en vertrouwen. AI verandert dus niet alleen hoe inkopers informatie vinden. Het verandert ook waaróm ze uiteindelijk toch een verkoper nodig hebben.
Een voorzichtige, maar plausibele consequentie: als AI de voorbereidende fasen goedkoper en sneller maakt, kán de bovenkant van de salesfunnel aanzienlijk breder worden - meer eerste contacten, meer binnenkomende leads. Dat staat niet vast; AI kan evengoed leiden tot kortere cycli, meer self-service of juist minder maar beter gekwalificeerde gesprekken. Wat wél met meer zekerheid te zeggen is: AI kan de bovenkant van de salesfunnel verbreden, maar maakt het midden van de funnel niet automatisch productiever. Integendeel: zodra kopers met AI-ondersteund voorwerk aan tafel komen, moeten verkopers in minder tijd méér waarde toevoegen.
Concreet vraagt dit om een aantal vaardigheden die niet vanzelf ontstaan: AI-geletterdheid, strategisch oordeelsvermogen, scherpe discovery, het aanscherpen van de waardepropositie in complexe deals, stakeholder-orchestratie, vertrouwen opbouwen en scherp onderhandelen.
Dit is precies de ontwikkeling waarop Sellingnet met de nieuwe training Orchestration Selling™ inspeelt: niet door AI tegenover menselijke verkoop te zetten, maar door verkopers te leren bepalen waar technologie het werk kan overnemen en waar menselijke expertise juist meer waarde krijgt. De bijbehorende toolbox vertaalt dit naar praktische canvassen en werkvormen waarmee salesprofessionals de taakverdeling tussen mens en AI per klant- en verkoopsituatie kunnen bepalen.
Wil je meer weten? Bekijk de training Orchestration Selling™ of de Orchestration Selling™ toolbox in het Sellingnet Kenniscentrum.
Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review.
Gartner (2026). Gartner Sales Survey Finds 67% of B2B Buyers Prefer a Rep-Free Experience.
Gartner (2026). Gartner Survey Finds 69% of B2B Buyers Turn to Sales Reps to Validate AI-Generated Insights.
Gartner (2025). Gartner Says by 2030, 75% of B2B Buyers Will Prefer Sales Experiences That Prioritize Human Interaction Over AI.
Forrester (2026). The State of Business Buying, 2026.
G2 (2025). Buyer Behavior Report 2025: AI Always Included.
Vandaag introduceren we Sellingnet's nieuwe training Orchestration Selling™, als antwoord op de verschuiving in de B2B-markt. De kernboodschap: nu zowel verkopers als kopers steeds meer met AI werken, verandert de rol van de verkoper van uitvoerder naar orchestrator. Het artikel zet de nieuwe training, de bijbehorende toolbox en tevens de verschuivende rol van de salesmanager (van "CRM-politieman" naar "Orchestration Coach") uiteen.
De B2B-saleswereld bevindt zich in een historische omslagfase. Waar generatieve AI in de eerste golf vooral fungeerde als een handige assistent voor het schrijven van e-mails of het samenvatten van data, zien we nu een fundamentelere verschuiving. Uit marktonderzoek blijkt dat AI-systemen steeds vaker autonoom multi-step workflows uitvoeren en een overweldigende meerderheid van de inkopers inmiddels een AI gedreven oriëntatieproces prefereert.
Dit roept een cruciale vraag op voor commercieel leiders: hoe richt je je verkooporganisatie in als zowel verkoper als koper intensief met slimme technologie samenwerken? Eén ding staat daarbij als een paal boven water: AI vervangt de verkoper niet, maar een verkoper mét AI vervangt er een zonder. Het antwoord op deze transitie ligt in de overgang naar het Orchestration Era.
In onze recente research paper 'Sales in 2030: An Era of Commercial Orchestration' schets ik de evolutie van het vakgebied. Na de Persuasion Era, Relationship Era en Value Creation Era betreden we nu het tijdperk van Commercial Orchestration. De moderne verkoper is niet langer degene die elke processtap (mede) uitvoert, maar treedt op als een orchestrator. De kracht van AI zit in snelheid, schaal en dataverwerking; de kracht van de mens blijft onverminderd cruciaal op het gebied van strategisch oordeelsvermogen, vertrouwen, empathie/gunfactor en verantwoordelijkheid.
Om organisaties en salesprofessionals klaar te stomen voor de toekomst, introduceert Sellingnet de nieuwe in-company training én bijbehorende praktijktoolbox: Orchestration Selling™.
Strategische voorbereiding. We starten niet blanco. Voorafgaand aan het traject stellen we met het management een maatwerk Customer Value Map op. Hiermee brengen we de unieke waardepropositie en de transitie naar AI-native selling glashelder in kaart zodat de training naadloos aansluit op de praktijk en de strategische doelen van de organisatie.
Orchestration Selling™ training. Een intensief, blended traject waarbij de praktijk centraal staat. Geen droge theorie, maar het trainen van 'lastige' verkoopgesprekken van opening tot winstgevende afsluiting. Deelnemers leren werken met geavanceerde AI-leadkwalificatie (waarbij het SCOTSMAN-model als menselijk toetsingskader dient), de AI-Mens Handoff Map en het toepassen van de kernmethodiek (Pain-Power-Vision-Value-Control).
Orchestration Selling™ toolbox. Direct toegankelijk via onze digitale omgeving, biedt deze toolbox vijftien praktische instrumenten: canvassen en roadmaps om de eigen AI-inzet te positioneren, instrumenten om taken tussen mens en AI te verdelen, vertrouwde verkoopinstrumenten doorontwikkeld voor een AI-context, en presentatiesheets om de organisatie te informeren over de veranderende rol van de verkoop.
Bezie je de fasen van een verkoopproces - Discovery, Qualification, Value Creation, Negotiation, Growth, Partnership - dan valt een duidelijke concentratie van de verkooprol op. Discovery en Qualification lenen zich uitstekend voor AI-ondersteunde marketing: patronen herkennen, signalen wegen en filtering. Growth en Partnership liggen van oudsher al vaker bij customer success. Wat overblijft voor de verkooprol is het zwaartepunt van het vak: Value Creation en Negotiation - precies de fasen waar strategisch oordeelsvermogen, vertrouwen en onderhandelingsvaardigheid het verschil maken.
Het gevolg van AI is een bredere funnel: naarmate AI meer van de voorbereidende fasen overneemt, voert de verkoper wekelijks meer verkoopgesprekken. Maar meer gesprekken is alleen winst als de kwaliteit van de fasen Discovery & Qualification op peil blijft - een funnel die breder wordt zonder dat de kwaliteit meestijgt, levert vooral meer middelmatige gesprekken op, niet meer omzet.
De rol van de salesmanager verschuift van 'CRM-politieman' naar Orchestration Coach. Tevens verandert de sturing: traditionele KPI’s zoals het louter tellen van het aantal belletjes of e-mails maken plaats voor transitie-KPI’s die focussen op waardecreatie, pipeline-kwaliteit en de effectiviteit van de AI-mens overdracht. Daarbij dient strikte governance - met het oog op de Europese EU AI Act en heldere margewachten - ingebouwd te worden om risico's zoals marge-uitholling of overmatige AI-afhankelijkheid te vermijden.
Het tijdperk van afwachten is voorbij. Organisaties die nu bewust hun commerciële systeem herontwerpen, leggen het fundament voor duurzame groei!
Ontdek meer over de Orchestration Selling™ training op de Sellingnet website en bekijk de praktijktools in het Sellingnet Kenniscentrum.
Hoe ziet uw salesorganisatie eruit in 2030? Niet verdwenen. Niet vervangen. Gewoon anders! Ik heb zojuist een nieuwe research paper afgerond: "Sales in 2030 - An Era of Commercial Orchestration" dat de vraag "Hoe ziet uw salesorganisatie eruit in 2030?" probeert te beantwoorden.
De aanleiding is simpel: AI verandert van assistent naar actor. AI kan nu al onderzoek doen, analyseren, personaliseren en delen van het verkoopproces uitvoeren. Tegelijkertijd gebruiken kopers AI om leveranciers te onderzoeken, opties te vergelijken en aankoopbeslissingen te ondersteunen. Dat verandert de vraag voor commercieel leiders. Het gaat niet langer simpelweg om: "Waar kunnen we AI inzetten?" De grotere vraag is: "Hoe moeten we ons commerciële systeem herontwerpen wanneer zowel verkoper als koper ondersteund kunnen worden door AI die zelfstandig kan handelen?"
Ik noem het opkomende vierde tijdperk van verkopen het Orchestratie-tijdperk. Na het Overtuigings-tijdperk, het Relatie-tijdperk en het Waardecreatie-tijdperk wordt de verkoper steeds meer een orchestrator: iemand die menselijke expertise, AI, data, processen en klantinteractie op elkaar afstemt.
Commerciële orchestratie betekent niet dat AI de verkoop overneemt. Het gaat erom bewust te ontwerpen hoe uw mensen, AI, data, processen en klanten samenwerken - zodat de juiste waarde op het juiste moment bij de juiste beslisser terechtkomt.
Vijf krachten veranderen sales tot 2030:
Kopers worden minder afhankelijk van verkopers - en hun AI kan leveranciersinformatie filteren, vergelijken en interpreteren voordat een mens die te zien krijgt.
Agentic AI neemt steeds meer volumewerk over: onderzoek, prospectie, personalisatie, follow-up en het plannen van afspraken.
Kopers krijgen hun eigen AI-agents. Agentic commerce kan leverancierselectie, offertes en onderhandelingen veranderen.
Menselijk contact wordt schaarser - en potentieel waardevoller op de plekken waar vertrouwen, beoordelingsvermogen, relatie en commitment ertoe doen.
Salesorganisaties zullen workflows, rollen, technologie en governance moeten herontwerpen rond de samenwerking tussen mens en AI.
De research paper verbreedt het perspectief ook voorbij sales alleen. Commerciële orchestratie wijst richting een meer verbonden commercieel ecosysteem, waarin marketing, sales en klantgerichte activiteiten steeds meer data, AI-capaciteiten en workflows kunnen delen - terwijl de klant juist minder interne organisatorische grenzen zou moeten ervaren.
En er is een technologievraagstuk. Het verbinden van mensen, AI, data en processen vraagt om meer dan het toevoegen van nóg een AI-tool. De opkomende orchestratielaag - met technologieën zoals Business Orchestration and Automation Technologies (BOAT) - wordt onderdeel van de commerciële infrastructuur.
Maar de kernboodschap is niet AI versus mensen. Het gaat erom bewust te bepalen welke intelligentie welk deel van het werk het beste kan doen.
AI brengt snelheid, schaal, patroonherkenning, dataverwerking en executie. Mensen blijven onmisbaar overal waar succes afhangt van beoordelingsvermogen, vertrouwen, creativiteit, het navigeren van complexe stakeholderdynamiek, commitment en verantwoordelijkheid.
Daarom verandert ook de rol van de CCO: van het managen van salesprestaties naar het worden van een Commercial System Architect - die ontwerpt hoe mensen, AI-agents, data, processen, klanten en governance samenwerken.
De research paper is bewust geen voorspelling van één vaststaande toekomst. Het is een raamwerk om betere vragen te stellen en vandaag betere beslissingen te nemen.
Geen hype. Geen doemdenken. Slechts één praktische vraag voor elke commercieel leider: "Wat moet mijn organisatie nu bewust herontwerpen - voordat de markt mij dwingt én ik de voorsprong verlies?"
Lees de research paper: Sales in 2030 – An Era of Commercial Orchestration
De Angelsaksische salesgeschiedenis laat zien dat humor een integraal onderdeel is van de gereedschapskist van de verkoper. Stap een doorsnee Nederlandse kantoortuin binnen en roep iets grappigs over je closing rate, en de kans is groot dat je een mengeling van meewarige blikken of verbazing krijgt. Reden genoeg om er eens goed in te duiken.
Ook saleshumor blijkt zich prima te laten meten. Verkopers die op de juiste manier grappen maken, worden aantoonbaar prettiger gevonden om zaken mee te doen: kopers zijn aanzienlijk vaker geneigd iets te kopen van iemand die hen aan het lachen maakt. Er zit ook een neurologische kant aan: gedeeld gelach vergroot het gevoel van verbondenheid, wie samen lacht voelt zich sneller op één lijn. En professionals die gepaste humor gebruiken, worden gezien als zelfverzekerder én competenter dan collega's die dat niet doen - humor als signaal van sociale intelligentie, niet als afleiding van vakmanschap.
Kortom: humor is geen leuke bijzaak, maar een meetbaar onderdeel van hoe kopers besluiten met wie ze zaken willen doen.
In de VS en het VK zit humor structureel ingebakken in de opleiding van verkopers. Grondleggers als Dale Carnegie en Zig Ziglar bouwden hun trainingen letterlijk op verhalen, anekdotes en zelfspot. Ziglar loodste zijn gehoor met warme humor door taaie verkoopprincipes heen, en zijn boeken werden mede daardoor decennialang bestsellers in de sector. Carnegie deed hetzelfde al decennia eerder: How to Win Friends and Influence People leest voor een groot deel als een verzameling herkenbare, licht zelfspottende anekdotes - geen dor lesboek, maar verhalen om aan de borreltafel na te vertellen. De vorm die daarbij het beste werkt, is zelfspot: de verkoper die de clichés van zijn eigen vak grappig maakt — de opdringerige tweedehandsautoverkoper, de gladde prater - voordat de klant dat beeld zelf kan invullen.
De Nederlandse omgangsvorm draait om het poldermodel: iedereen is in principe gelijk, hiërarchie wordt plat gehouden, en wie zich te nadrukkelijk laat gelden - ook door uitbundig entertainend te zijn - loopt het risico als "anders" te worden gezien. "Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg" is niet zomaar een uitspraak: het is zowat de nationale gedragscode. Zelfspot als act past daar simpelweg niet in.
Waar Amerikaanse en Britse saleshumor vaak persoonlijk is - de verkoper die zichzelf op de hak neemt over zijn (non)performance - werkt Nederlandse saleshumor het beste als gedeelde herkenning: de sneeuwschuiver die je meeneemt om bezwaren weg te schuiven, de klant die "meer tijd nodig heeft om een beslissing te nemen" op een whiteboard met alleen "NEE!" erop. Niemand hoeft zich aangevallen te voelen. Dat is de toon van onze nieuwe Saleshumor-pagina op het Sellingnet Kenniscentrum: geen quasi-zelfironische oneliners, maar cartoons en grappen die iedere Nederlandse verkoper - en iedere inkoper, laten we eerlijk zijn - meteen herkent.
Nieuwsgierig? Blader even langs de cartoons en verkoopgrappen - en stuur ons gerust die ene herkenbare situatie die er volgens jou nog bij hoort.
Deze blogserie duikt dieper in de praktische aspecten van commerciële training die het verschil maken tussen succes en mislukking. In het vorige deel bespraken we onboarding: de periode waarin het fundament wordt gelegd voor het succes van een nieuwe verkoper. Maar wat gebeurt er als dat fundament internationaal gelegd moet worden, met verkopers die niet allemaal dezelfde cultuur, taal en gewoontes delen? Vandaag duiken we in het trainen van internationale en multiculturele verkoopteams, en waarom de aanname dat één verkoopmethode overal werkt, meestal een kostbare vergissing is.
De mythe van de universele salesmethode. Veel internationale organisaties ontwikkelen hun verkooptraining op het hoofdkantoor en rollen deze vervolgens ongewijzigd uit naar alle landen: dezelfde slides, dezelfde rollenspellen, dezelfde scripts, hooguit vertaald. De onderliggende aanname is dat een goede verkooptechniek universeel is: als het werkt in Amsterdam, werkt het ook in São Paulo of Seoel. Dit is geen internationale training; dit is culturele blindheid. Het resultaat? Verkopers die de methode formeel volgen zonder ze werkelijk te gebruiken, of die in stilte afhaken omdat de aanpak botst met hoe zij gewend zijn zaken te doen.
Wat cross-cultureel onderzoek ons leert
Het werk van Geert Hofstede, gebaseerd op decennia onderzoek naar cultuurverschillen tussen landen, laat zien dat samenlevingen systematisch verschillen op dimensies als machtsafstand, individualisme versus collectivisme en onzekerheidsvermijding. Deze dimensies zijn niet alleen theoretisch interessant, ze hebben ook directe gevolgen voor een sales training. In een cultuur met een hoge machtsafstand wordt verwacht dat een deelnemer respect voor de trainer als autoriteit heeft en zal daarom niet snel met vragen of opmerkingen komen; in een cultuur met een lage machtsafstand wordt juist verwacht dat deelnemers actief deelnemen en met vragen of opmerkingen komen. En een rollenspel dat in het ene land voor energie zorgt, kan in het andere land als ongepast of zelfs gezichtsverlies worden ervaren.
INSEAD-hoogleraar Erin Meyer bouwt hierop voort met haar onderzoek naar de manier waarop culturen vertrouwen opbouwen. Ze onderscheidt cognitief vertrouwen, gebaseerd op vooral competentie, en affectief vertrouwen, vooral gebaseerd op verbondenheid. In taakgerichte culturen zoals de Verenigde Staten, Duitsland en Nederland is zakelijk vertrouwen grotendeels cognitief. In relatiegerichte culturen zoals China, Brazilië en grote delen van het Midden-Oosten is vertrouwen juist overwegend affectief: pas als er een persoonlijke band is, gaat de zakelijke deur open. Een verkoopmethode die leert om snel naar de kern van de behoefte te gaan, is in de eerste context een teken van professionaliteit en in de tweede context een teken dat je de relatie niet serieus neemt.
Datzelfde geldt voor communicatie. Meyer onderscheidt low-context culturen, waar "wat wordt er gezegd" letterlijk en expliciet worden bedoeld, en high-context culturen, waar veel van de boodschap in toon, context en non-verbale signalen wordt verstaan. Een verkoper die getraind is in directe, expliciete gesprekstechnieken kan in een high-context omgeving als bot of zelfs onbeleefd overkomen, terwijl diezelfde verkoper in een low-context omgeving juist wordt gewaardeerd om zijn helderheid.
Conclusie. Vertrouwen wordt overal anders gebouwd Dit raakt de kern van het probleem. Vrijwel elke verkoopmethode is uiteindelijk een methode om vertrouwen op te bouwen en behoeften te ontdekken. Maar als vertrouwen in de ene cultuur ontstaat door een overtuigende waarde propositie en een strak plan van aanpak, en in de andere cultuur door een lange lunch, social talk en geduld, dan kan geen enkele universele scriptaanpak in beide situaties werken. Trainingen die vertrouwen behandelen als een generieke stap in een verkoopproces, negeren dat vertrouwen cultureel bepaald is.
Glocal in plaats van globaal of lokaal. De oplossing is niet om voor elk land een volledig eigen training te ontwikkelen, dat is te kostbaar en onbeheersbaar. Onderzoek naar internationale trainingsprogramma's wijst eerder in de richting van een "glocale" aanpak: ruwweg zeventig procent van het programma wordt centraal ontwikkeld en overal hetzelfde gehouden, denk aan het verkoopproces en de waarde propositie. Het overige deel wordt bewust lokaal ingevuld: de voorbeelden, de rollenspellen en de keuze van de trainer die de doelgroep daadwerkelijk aanspreekt.
4 tips voor het trainen van multiculturele verkoopteams
Standaardiseer het proces, lokaliseer de uitvoering. Houd de verkoopmethodiek en de fasen van het proces overal gelijk, maar geef ruimte voor lokale voorbeelden, rollenspellen en toon.
Betrek lokale trainers. Een trainer die de taal en de humor van de doelgroep spreekt, brengt de boodschap effectiever over dan een centraal uitgezonden hoofdkantoor-trainer.
Wees alert op machtsafstand in de trainingsruimte (of online). In culturen met een hoge machtsafstand krijg je zelden vragen of opmerkingen; toon jouzelf kwetsbaar en denk bijvoorbeeld aan anonieme feedbackvormen.
Test aannames lokaal voordat je uitrolt. Wat in de ene markt een sterke opening is, kan in de andere markt een blunder zijn. Een korte pilot met lokale sales reps voorkomt dure verrassingen.
Samenvatting. Een internationaal verkoopteam trainen alsof het één cultuur is, is de snelste manier om een dure training te laten mislukken. Cross-cultureel onderzoek, van Hofstede tot Erin Meyer, laat zien dat niet alleen communicatiestijl en machtsafstand verschillen, maar ook de manier waarop vertrouwen, de kern van elke verkoop, tot stand komt. Door het proces te standaardiseren en de uitvoering te lokaliseren, bouw je een trainingsprogramma dat overal hetzelfde doel dient, maar nergens als "vreemd" aanvoelt.
In onze volgende blog van deze serie onderzoeken we hoe technologie, en met name AI, de manier waarop we verkopers trainen en coachen fundamenteel aan het veranderen is. Kijk ook eens op academy.sellingnet.nl en ontdek hoe we technologie & training perfect combineren voor het optimaal ontwikkelen van verkoopteams.
Deze blogserie duikt dieper in de praktische aspecten van commerciële training die het verschil maken tussen succes en mislukking. In het vorige deel bespraken we de cruciale brug tussen training en blijvende gedragsverandering: coaching en feedback. We stelden vast dat zonder goede follow-up, trainingskosten niet maximaal worden benut. Maar wat als het fundament onder die coaching nog niet eens gelegd is? Vandaag duiken we in het onboardingproces: de periode waarin de toon wordt gezet voor het succes – of het voortijdig vertrek – van een nieuwe verkoper
Veel bedrijven zien onboarding als een administratief proces: een laptop, een e-mailadres, en een paar dagen meelopen met een ervaren collega. Dit is geen onboarding; dit is inzinken. Het resultaat? Een verkoper die de organisatiecultuur niet begrijpt, de propositie niet doorleeft en na vele maanden nog steeds geen succes heeft.
Onboarding moet geen inwerkperiode zijn, maar een acceleratieprogramma. Ons onderzoek toont aan dat effectieve onboarding cruciaal is voor drie redenen: het maximaliseert het rendement op de investering in nieuw talent, het geeft de verkoper de juiste instrumenten (mindset, skillset en toolset) voor succes, en – wellicht het meest urgent in de huidige krappe arbeidsmarkt – het is een competitief voordeel in de strijd om talent.
Het probleem met de huidige aanpak - die ik helaas bij veel bedrijven tegenkom - is dat we nieuwe medewerkers vaak overvoeren met kennis in de hoop dat er iets blijft hangen. Dat is contraproductief.
Zoals beschreven in ons onderzoek, transformeert een 30-60-90 dagen plan een diffuus inwerkproces tot een concreet actieplan.
Fase 1 (De eerste 30 dagen): Het fundament. Hier draait alles om mindset en cultuur. Nieuwe verkopers moeten het 'waarom' van de organisatie begrijpen. Belangrijk hierbij is dat ze actief in gesprek gaan met teamleden om de dynamiek te begrijpen.
Fase 2 (De tweede 30 dagen): Van theorie naar praktijk. Hierbij wordt de skillset getraind door middel van shadowing en coaching-on-the-job. Net zoals in deel 8 benadrukt, is dit het moment waarop feedback de brug vormt naar gedragsverandering. Reps moeten hier al actief demo's oefenen en feedback ontvangen na elke klantinteractie.
Fase 3 (De derde 30 dagen): Trial by fire. De verkoper gaat zelfstandig aan de slag. Hierbij gebruiken we technologie (zie onze online Sales Academy) om de feedbackloop uit deel 8 verder te verankeren in de dagelijkse routine.
Om van een nieuwe verkoper een topper te maken, zien we in ons onderzoek drie essentiële voorwaarden:
Stel een 'Buddy' aan. Het verlaagt de drempel voor vragen en versnelt de sociale integratie.
Maak medewerkers zelfsturend. We leven in een wereld waar je overal kunt werken; enable je verkopers met een self-directed leerervaring die altijd en overal toegankelijk is (zie onze online Sales Academy).
Feedback vanaf dag 1. Wacht niet tot de beoordeling na drie maanden. Gebruik de feedback-loop: probeer iets, krijg direct feedback, pas aan, en probeer opnieuw.
Onboarding is de meest onderschatte investering in commercieel succes. Een verkoper die slecht wordt ingewerkt, zal maanden zo niet jaren (..) tegen zijn eigen inefficiëntie aanlopen. Door onboarding te zien als een gestructureerd, coachend traject – waarbij we de mindset, skillset en toolset systematisch opbouwen – leg je de basis voor een team dat niet alleen zijn targets haalt, maar ook duurzaam succesvol blijft. Vergeet niet: je onboarding is het visitekaartje van je bedrijf. Als je als organisatie niet in staat bent om je eigen mensen succesvol te laten landen, hoe kun je dan verwachten dat ze klanten succesvol laten landen?
In onze volgende blog onderzoeken we het trainen van internationale en multiculturele verkoopteams en ontleden we waarom een globale aanpak soms niet werkt omdat de aanname dat één verkoopmethode universeel toepasbaar is, de unieke culturele dynamiek en de verschillende manieren waarop klanten vertrouwen opbouwen volledig negeert.
Deze blogserie duikt dieper in de praktische aspecten van commerciële training die het verschil maken tussen succes en mislukking. In de vorige delen hebben we het gehad over concrete doelstellingen, effectmeting, organisatiecultuur, rollenspellen, digitale transformatie, leerstijlen en microlearning. Maar zelfs de beste training is slechts het startpunt. Dit deel 8 gaat over wat er daarna gebeurt: de cruciale rol van coaching en feedback in het verkoopproces en hoe dit de brug vormt tussen training en blijvende gedragsverandering.
Zonder effectieve follow-up blijft training een eenmalige gebeurtenis in plaats van een transformatieproces. Zonder follow-up, zijn verkopers binnen 3 maanden na een training, meer dan 80% van wat ze geleerd hebben, alweer vergeten. Zoals Marshall Goldsmith schrijft in zijn bestseller 'Triggers' (2015): "Training werkt niet zonder follow-up. Zonder follow-up is het entertainment."
Training en coaching worden vaak door elkaar gebruikt, maar het zijn fundamenteel verschillende disciplines met elk hun eigen waarde. Training is het systematisch overdragen van kennis en vaardigheden in een gestructureerde setting. Het antwoord op de vraag: "Wat moet ik weten en kunnen?" Coaching daarentegen is de persoonlijke begeleiding bij het toepassen van die kennis en kunde in de praktijk. Het antwoord op: "Hoe pas ik dit toe in mijn specifieke situatie?"
Coaching wordt vaak gedefinieerd als: "het ontsluiten van iemands potentieel om hun eigen prestaties te maximaliseren." Het gaat niet om het geven van antwoorden, maar om het stellen van de juiste vragen. Waar training push is (informatie naar binnen duwen), is coaching pull (inzichten naar buiten trekken (ook verkeerde inzichten)).
Het geheim van feedback is wat we de 'feedback loop' noemen. Je probeert iets, krijgt direct feedback, past je gedrag aan, en probeert opnieuw. Zonder feedback blijven verkopers dezelfde patronen herhalen, goed of slecht. Nogal wat verkopers zijn hardnekkig 😊 dus herhaal de gegeven feedback regelmatig tijdens een joint visit bij de klant (coaching-on-the-job) of in een bila. Door feedback consistent te herhalen en te koppelen aan concrete voorbeelden uit de klantgesprekken, vergroot je de kans dat de boodschap aankomt en dat er daadwerkelijk verandering optreedt. De kunst is om geduldig te blijven en het gedrag te blijven spiegelen totdat de nieuwe aanpak een automatisme wordt.
Uit de jaarlijkse onderzoeken van Miller Heiman (nu: Korn Ferry) blijkt dat sales managers steeds minder tijd besteden aan coaching. Coaching kan niet alleen helpen bij de ontwikkeling van je verkopers en het verbeteren van hun verkoopvaardigheden, maar succesvolle verkoopteams hebben over het algemeen managers die hier meer tijd aan besteden. Het is een beetje zoals je dagelijks een paar keer je tanden zou moeten poetsen of drie keer per week naar de sportschool zou moeten gaan - we weten dat we het zouden moeten doen, maar om verschillende redenen gebeurt het niet. Wat doen we dan wél? We vergaderen ons suf, we blussen brandjes, en we zijn doorgeslagen in "data-driven management". En we vergeten wat onze belangrijkste taak is: verkopers succesvol maken en houden!
5 tips voor effectieve sales coaching:
Gebaseerd op observatie, niet op aannames. De beste feedback komt voort uit directe observatie. Meeluisteren bij online gesprekken of bij joint visits, het analyseren van opgenomen gesprekken via tools zoals Gong.io of Chorus.ai (Zoominfo). Zonder observatie is coaching gebaseerd op giswerk, het eigen verhaal van de verkoper of "data-driven management".
Specifiek en gedragsgericht. Vage feedback zoals "Je moet assertiever zijn" helpt niet. Wees concreet: “Bij het bezwaar van de klant over levertijden, ben je direct overgegaan naar een tegenargument. Probeer de volgende keer door te vragen naar de achterliggende zorgen die de klant uit, dus naar het “waarom” van het bezwaar, voordat je een oplossing aandraagt."
Focus op één of twee verbeterpunten. De 'feedback sandwich' (goed-anders-goed) is een prima methode om feedback te geven: je vertelt wat goed ging, je vertelt wat anders en/of beter zou moeten en je eindigt met wat ook goed ging. Focus in elke coaching sessie op maximaal twee specifieke gedragingen die de grootste impact hebben.
Vraaggestuurd, niet instructiegestuurd. De GROW-methode (John Whitmore, 'Coaching for Performance', 2017) is een goed coachmodel om de juiste vragen te stellen voorafgaand aan een joint visit bij de klant: Goal (“Wat wil je in dit gesprek bereiken?”), Reality (“Waar sta je nu met de klant?”), Options (“Welke scenario's zie je?”), Will (“Hoe ga je dit aanpakken?”). De kracht zit in het stellen van open vragen waarmee de verkoper zelf oplossingen formuleert. Eigen inzichten beklijven beter dan opgelegde adviezen.
Goede feedback is toekomstgericht. In plaats van achterom te kijken naar wat fout ging, kijk je vooruit naar wat beter kan. Het verschil is subtiel maar krachtig. "In het gesprek reageerde je erg defensief op het prijsbezwaar" versus "Als een klant weer een prijsbezwaar heeft, wat zou je dan anders kunnen doen?".
Niet alle coaching hoeft van de manager te komen. Peer(-to-peer) coaching - waarbij verkopers elkaar coachen – heeft meerdere voordelen: het is schaalbaar (niet afhankelijk van managementtijd), het creëert psychologische veiligheid (minder hiërarchie), en het versterkt teamcohesie.
Enkele bewezen peer coaching formats:
Buddy systems: twee verkopers die elkaar periodiek coachen.
Lunch & learns: informele sessies waarbij verkopers best practices delen.
Reflection circles: verkoopteams die samen reflecteren op hun week.
Role-play pods: vaste groepjes van 3-4 verkopers die samen lastige scenario’s oefenen.
Coaching en feedback vormen de onmisbare schakel tussen training en blijvende gedragsverandering. Waar training de kennis en vaardigheden aanreikt, zorgt structurele coaching ervoor dat deze beklijven en worden toegepast in de dagelijkse praktijk. De statistieken liegen er niet om: zonder follow-up verdampt 80% van de trainingsinhoud binnen drie maanden.
De kracht van effectieve coaching ligt in vijf pijlers: directe observatie in plaats van aannames, specifieke en gedragsgerichte feedback, focus op maximaal twee verbeterpunten tegelijk, vraaggestuurde begeleiding volgens modellen zoals GROW, en een toekomstgerichte feedback. Daarnaast biedt peer coaching een schaalbaar en effectief alternatief dat de druk op het management verlicht en tegelijkertijd de teamcohesie versterkt.
Deze blogserie duikt dieper in de praktische aspecten van commerciële training die het verschil maken tussen succes en mislukking. In dit deel onderzoeken we hoe microlearning en just-in-time training kunnen bijdragen aan meer effectieve commerciële ontwikkeling. De huidige generatie verkopers hebben vaak geen tijd (en zin) voor dagenlange trainingen en kunnen nieuw verworven vaardigheden en kennis niet wekenlang vasthouden tot het juiste moment zich aandient. De oplossing? Leren in kleine, hapklare brokken, precies op het moment dat je het nodig hebt.
Microlearning (of “Bitesized learning”) is leren in compacte, gefocuste modules van maximaal 5-10 minuten. Elk 'learning nugget' behandelt één specifiek onderwerp of één concrete vaardigheid. Denk aan een korte video over bezwaarafhandeling, een infographic over een nieuwe productfeature, of een interactieve quiz over je ideale klantprofiel.
Hermann Ebbinghaus ontdekte al in 1885 de 'vergeetcurve': we vergeten binnen 24 uur 70% van nieuwe informatie als we die niet herhalen of toepassen. Microlearning doorbreekt deze curve door informatie op te delen in kleine, verteerbare stukken die beter blijven hangen.
Just-in-time training gaat nog een stap verder: het biedt niet alleen korte leermomenten, maar levert deze wanneer je de informatie nodig hebt. Net voordat je een pitch gaat geven over een nieuw of verbetert product, krijgt je een 3-minuten reminder over de belangrijkste verkoopargumenten. Voordat je een prijsonderhandeling ingaat, verschijnt een quick reference guide met bewezen onderhandelingstactieken.
Dit concept komt voort uit de lean manufacturing-filosofie, waar 'just-in-time' betekent: precies wat nodig is, precies wanneer het nodig is, in de juiste hoeveelheid. Bijkomend voordeel is dat kennis die je direct kunt toepassen, veel beter beklijft dan kennis die je weken van tevoren opneemt. De motivatie is hoger (je hebt het nu nodig), de context is duidelijker (je weet precies waarvoor je het gebruikt), en de toepassing volgt direct (geen tijd om deze kennis te vergeten).
De theorie is mooi, maar hoe ziet dit er in de praktijk uit? Hier zijn concrete voorbeelden die laten zien hoe organisaties microlearning en just-in-time training succesvol inzetten:
IBM's 'Your Learning'. IBM's AI-gedreven leerplatform analyseert welke skills een verkoper nodig heeft op basis van hun rol, projecten en carrière doelen. Het systeem stuurt dagelijks gepersonaliseerde microlearning content van 5-10 minuten.
Unilever's '4D learning'. Unilever's verkoopteams gebruiken mobiele microlearning apps die geïntegreerd zijn met hun CRM. Voordat een verkoper een meeting heeft met een retailer, krijgt hij een 3-minuten briefing over de laatste verkoopdata van die retailer, een reminder van hun vorige gesprekken, en tips voor relevante product-pushes.
Deloitte Leadership Academy. Hoewel niet specifiek voor sales, is Deloitte's platform een schoolvoorbeeld van effectief microlearning. Ze vervingen hun traditionele leadership training door een videobibliotheek met 'learning nuggets'.
Xerox's 'Moment of Need' strategie. Xerox identificeerde de vijf “lastige” momenten/situaties: de introductie van nieuwe of verbeterde producten, belangrijke deals met meerdere concurrenten, omgaan met tegenwerpingen en bezwaren, prijsonderhandeling, en technische vragen. Ze ontwikkelden voor elk moment/situatie specifieke 2-5 minuten “job aids” die toegankelijk zijn via hun mobiel.
Niet alle microlearning is even effectief. Gebaseerd op best practices zijn dit de krachtigste formats:
Video snippets (2-5 minuten). Het meest populaire format volgens LinkedIn Learning. Perfect voor het demonstreren van gespreksvaardigheden, productfeatures of verkooptechnieken.
Interactieve scenario's. Geef verkopers een aantal praktijksituaties met scenario’s waar ze uit kunnen kiezen. Laat vervolgens de uitkomst zien (en de consequenties). Deze methode activeert het brein veel sterker dan passieve content. Tools zoals Articulate Storyline en Adobe Captivate maken dit eenvoudig te bouwen.
Infographics en cheat sheets. One-pagers die kernconcepten visualiseren. Een goed ontworpen infographic over (praktijkgerichte) bezwaarhandeling blijft beter hangen dan een 5-pagina handleiding.
Quizzen en kennischecks. Het 'testing effect' bewijst dat het actief ophalen van kennis, het toepassen van deze kennis vergroot. Korte quizzen na elke week versterken wat geleerd is en geven ook eventuele kennishiaten aan.
Podcasts en audio-learning. Ideaal voor onderweg. Tijdens de rit naar een klant kan een podcast of audio-learning beluisterd worden. Op academy.sellingnet.nl tref je een groot aantal partijen aan die deze “Self-Learning Solutions” aanbieden.
De volgende evolutie in microlearning en just-in-time training is adaptive learning, systemen die zich real-time aanpassen aan de behoefte van een individuele verkoper. AI-platformen analyseren hoe verkopers presteren, welke skills ze missen, en welke leerstijl ze hebben. Op basis daarvan wordt content automatisch gepersonaliseerd en geleverd op het juiste moment.
Kijk eens op Gong.io dat salesgesprekken analyseert en direct feedback geeft. Of Chorus dat na x-aantal calls suggesties doet voor verbeterpunten en direct relevante 'learning nuggets' aanreikt. Bedrijven zoals Salesforce experimenteren met 'conversation intelligence' waarbij AI real-time meeluistert en tijdens het gesprek suggesties geeft. Stel je voor: je bent in een onderhandeling, de klant brengt een bezwaar naar voren, en direct verschijnt er op je scherm een 2-minuten script met de beste manier om dit bezwaar te adresseren. Dat is geen sciencefiction – maar binnen 2-3 jaar de realiteit!
Microlearning en just-in-time training zijn geen hypes, maar evidence-based methoden die werken. Ze sluiten perfect aan de behoefte van de huidige generatie verkopers die willen werken én leren. Begin klein: kies één onderdeel van je huidige training en vertaal dit naar drie microlearning modules. Test het met een klein team, meet de resultaten, en schaal op.
De grootste barrière is overigens niet de technologie of het budget, maar het loslaten van de traditionele gedachte dat 'echt leren' alleen gebeurt in een “klasje”. De wereld verandert te snel. Jouw salesmensen hebben nu, op dit moment, de juiste vaardigheden en kennis nodig. Geef ze die.
Ontdek op academy.sellingnet.nl hoe microlearning onderdeel kan zijn van een online sales platform voor leren en ontwikkelen. In onze volgende blog behandelen we het belang van coaching en feedback in het verkoopproces.
Dit deel gaat over de verschillende leerstijlen in een verkoopteam waarin vaak meerdere generaties verkopers samenwerken: Babyboomers (geboren vóór 1964), Generatie X (geboren tussen 1965-1980), Millennials (geboren tussen 1981-1996) en Generatie Z (geboren tussen 1997-2012). Elk met hun eigen leerstijl, verwachtingen en voorkeuren. Voor trainers en managers vormt dit een fascinerende maar complexe uitdaging.
De generatiekloof in leren
Babyboomers zijn opgegroeid met traditionele leervormen: klassikale training, handboeken en learning-by-doing. Ze waarderen structuur, autoriteit en grondige voorbereiding. Deze generatie heeft veel waarde aan face-to-face interactie en verkiest vaak een stap-voor-stap benadering waarbij elk onderdeel grondig wordt behandeld voordat naar het volgende wordt overgegaan.
Generatie X heeft de overgang meegemaakt van analoog naar digitaal en combineert graag beide werelden. Zij zijn pragmatisch ingesteld en waarderen efficiëntie: ze willen weten wat werkt en waarom, zonder onnodige leerstof (..).
Millennials zijn digital natives die gewend zijn aan instant feedback, interactiviteit en gepersonaliseerde content. Ze leren graag via video's, podcasts en interactieve platforms. Deze generatie heeft behoefte aan regelmatige bevestiging van hun voortgang en waardeert collaborative learning waarbij ze van elkaar kunnen leren.
Generatie Z gaat nog een stap verder en verwacht micro-learning, gamification en sociale elementen in hun leerervaring. Zij zijn gewend aan korte, hapklare content en verwachten dat leren net zo “engaging” is als hun favoriete social media platforms.
Leerstijlen: meer dan alleen generatie
Naast generatieverschillen spelen ook individuele leerstijlen een belangrijke rol. Volgens het VARK-model (Neil Fleming) onderscheiden we vier soorten deelnemers:
Visuele deelnemers leren beter via schema's, grafieken, infographics en video's. Zij hebben baat bij mindmaps, flowcharts en andere visuele hulpmiddelen om complexe informatie te structureren.
Auditieve deelnemers nemen informatie beter op via presentaties, discussies, podcasts en klassiek doceren. Ze waarderen groepsgesprekken en mondelinge uitleg.
Lezen/schrijf deelnemers prefereren tekst-gebaseerde informatie: handboeken (ook pdf’s), artikelen, notities en geschreven instructies. Zij maken graag aantekeningen en samenvattingen en zijn in hun element als ze huiswerkopdrachten krijgen.
Kinesthetische deelnemers hebben hands-on activiteiten nodig om effectief te leren. Zij leren door te doen, te experimenteren (zowel in een gesimuleerde praktijksituaties als in de eigen werkomgeving).
In commerciële training is dit onderscheid cruciaal. Een productpresentatie kan voor de ene deelnemer het beste worden geleerd via een interactieve demo, terwijl een ander baat heeft bij het zelf uitproberen nadat hij of zij een voorbeeld heeft gezien. Overigens, ieder mens heeft in meer of mindere mate een combinatie van bovengenoemde leerstijlen. Gebruik de VARK-vragenlijst (of Leerstijlentest van Kolb) als je meer houvast wilt hebben.
Ontwerpen van training
Het ontwerpen van training die alle generaties en leerstijlen aanspreekt, vereist een doordachte aanpak:
Gevarieerde leeractiviteiten. Combineer verschillende formats binnen één training. Start bijvoorbeeld met een korte video (millennials/Gen Z), gevolgd door een groepsdiscussie (babyboomers/Gen X) en een praktijkoefening (kinesthetische leerders). Wissel regelmatig af om alle deelnemers betrokken te houden.
Keuze trajecten. Bied zowel intensieve als geleidelijke leertrajecten aan. Sommige deelnemers willen alles in één dag leren, anderen hebben liever een programma gespreid over meerdere weken. Respecteer verschillende leertempi en bied zowel diepgaande achtergrondinfo als kernconcepten aan (met uitgewerkte voorbeelden).
Keuze routes. Geef deelnemers keuzemogelijkheden in hoe ze de leerstof benaderen. Dezelfde competentie kan worden ontwikkeld via (en een combinatie van) verschillende routes: video-tutorials, praktijkoefeningen, casestudies, coaching-on-the-job, huiswerkopdrachten, peer-to-peer learning, enz.
Delen van kennis. Laat jongere medewerkers hun digitale vaardigheden en frisse inzichten delen met oudere collega's, en laat ervaren verkopers hun praktijkwijsheid en relationele vaardigheden overdragen aan jongere teamleden. Dit creëert wederzijds respect en versterkt de teamdynamiek.
Werk met de 4D-methode. In het algemeen werkt de 4D-methode over alle generaties en voor alle leerstijlen. Discussiëren zorgt voor noodzaak/behoefte voor het onderwerp. Doceren geeft diepgang door de theorie (een referentiekader) te presenteren. Demonstreren laat zien hoe het werkt in de praktijk. En Doen door het geleerde toe te passen in een gesimuleerde praktijksituatie en vervolgens in de eigen werkomgeving.
Praktische tips
Begin elke nieuwe training met een kort intakegesprek over leervoorkeuren (of gebruik de VARK-vragenlijst of Leerstijlentest van Kolb)
Gebruik een bewuste mix van analoge en digitale hulpmiddelen.
Bouw in elke sessie bewust momenten in voor verschillende leerstijlen.
Creëer een veilige leeromgeving waar elke generatie zich gerespecteerd en gehoord voelt.
Pas je communicatiestijl aan: formeler voor oudere generaties, informeler voor jongere.
Zorg voor variatie in tempo en diepgang.
Gebruik storytelling om verschillende generaties te verbinden.
Laat jongere medewerkers hun digitale vaardigheden en frisse inzichten delen met oudere collega's.
Tot slot
Multigenerationele teams zijn niet alleen een uitdaging, maar vooral een enorme kans! De combinatie van ervaring en frisse blik, van stabiliteit en innovatie, van bewezen methodes en nieuwe technologieën, maakt teams aantoonbaar sterker. Training kan een krachtige katalysator zijn om deze verschillende kwaliteiten naar boven te halen en productief te verbinden.
Wanneer verschillende generaties effectief samenwerken, ontstaat er een synergie die verder gaat dan de som der delen. Jongere medewerkers brengen innovatie en out-of-the-box denken, terwijl ervaren professionals relationele vaardigheden en marktkennis inbrengen. Door bewust verschillende methodieken te combineren en ruimte te creëren voor wederzijds leren, kunnen organisaties het volledige potentieel van hun diverse teams benutten.
In de volgende blog onderzoeken we hoe microlearning en just-in-time training kunnen bijdragen aan meer effectieve commerciële ontwikkeling.
Deze blogserie duikt dieper in de praktische aspecten van commerciële training die het verschil maken tussen succes en mislukking. Dit deel 5 gaat over de digitale transformatie in commerciële training.
De digitale revolutie heeft ook de wereld van commerciële training definitief veranderd. Waar traditionele klassikale trainingen lange tijd de standaard waren, zien we nu een verschuiving naar hybride leermodellen die het beste van beide werelden combineren. Maar we staan nog maar aan het begin van een heuse revolutie in de verkoop - de zogenoemde “AI-guided training” wordt de nieuwe standaard.
De moderne verkoper heeft andere verwachtingen dan zijn voorgangers. Hij wil leren wanneer het hem uitkomt, waar het hem uitkomt, en in het tempo dat bij hem past. Dit heeft geleid tot een explosie aan digitale leeroplossingen, van simpele e-learning modules tot geavanceerde VR-simulaties waarin verkopers complexe onderhandelingen kunnen oefenen.
Maar digitalisering betekent niet dat de menselijke factor verdwijnt. Integendeel, technologie kan juist helpen om training meer persoonlijk en effectiever te maken. Door data-analyse kunnen we precies zien waar een verkoper moeite mee heeft en gerichte interventies inzetten. AI-systemen kunnen nu content personaliseren op een ongekende schaal en enorme hoeveelheden data in real-time analyseren om messaging, productkeuzes en zelfs prijsstrategieën af te stemmen op individuele klanten.
De kracht van commerciële training ligt in de combinatie van digitaal en fysiek leren. Kennisoverdracht kan efficiënt digitaal gebeuren via e-learning modules, terwijl de praktijkoefeningen en rollenspellen hun plek behouden in fysieke bijeenkomsten.
Deze aanpak heeft verschillende voordelen:
Kostenefficiëntie door minder reistijd en locatiekosten.
Flexibiliteit voor deelnemers om in eigen tempo te leren.
Mogelijkheid tot herhaling van digitale content.
Betere voorbereiding op fysieke sessies.
Data-gedreven inzichten in leervoortgang.
Real-time personalisatie van leerinhoud op basis van individuele behoeften.
Bij academy.sellingnet.nl zien we hoe technologie en training perfect kunnen worden gecombineerd. Door gebruik te maken van een digitaal platform kunnen deelnemers zich voorbereiden op praktijksessies, hun voortgang bijhouden, en na afloop van de training toegang krijgen tot relevante content.
De sleutel ligt in het kiezen van de juiste technologie voor de juiste leeractiviteit. Complexe gespreksvaardigheden trainen doe je nog steeds het best face-to-face, maar productkennis en verkooptechnieken kunnen uitstekend digitaal worden overgedragen. AI kan hierbij beide werelden versterken door real-time feedback te geven tijdens fysieke sessies en digitale content dynamisch aan te passen.
Digitale transformatie brengt ook uitdagingen met zich mee. De grootste valkuil is het denken dat technologie een wondermiddel is. Slechte content wordt niet beter omdat het digitaal wordt aangeboden. Ook de digitale kloof tussen verschillende generaties medewerkers vraagt om aandacht.
Zoals recent onderzoek aantoont: "Verkooporganisaties die AI-ondersteunde systemen gebruiken, zullen blijven groeien en excelleren. Zij die geen AI gebruiken, zullen achterblijven." Dit geldt ook voor commerciële training. We bevinden ons in een "Survival of the fittest" scenario waar early adopters het grootste voordeel krijgen.
“AI-guided training” is geen toekomstmuziek meer. En de vraag is niet óf deze transformatie jouw opleidingsproces zal veranderen, maar hoe snel jij en je team AI kunnen adopteren. Begin daarom vandaag met een kleine stap. Test bijvoorbeeld conversational intelligence software – zie een fraai overzicht op https://www.zendesk.nl/service/ai/conversational-intelligence-software/ en onthoud mijn credo: "Wat niet verbeterd, wordt snel irrelevant."
In onze volgende blog bespreken we hoe verschillende leerstijlen en generaties in één team optimaal van training kunnen profiteren. Ontdek op academy.sellingnet.nl hoe we deze uitdagingen in de praktijk aanpakken.
Wilt u een constructief gesprek over de effectiviteit van uw verkooptrainingen? Neem dan eens contact met me op, telefoon: 074 277 78 66 / 06 30 88 61 22.
In deze blogserie over commerciële training in de praktijk, richten we ons vandaag op de twee elementen die zorgen voor duurzame vaardigheidsontwikkeling: de effectiviteit van rollenspellen en het belang van adequate follow-up.
Training is meer dan alleen kennisoverdracht; het impliceert vooral: regelmatig doen. Een effectieve training bestaat uit doceren, discussiëren en vooral veel doen. De meeste tijd in een training moet écht besteed worden aan het trainen van vaardigheden. Hierbij is het rollenspel met gebruik van video-opnames een centrale trainingstechniek.
Effectiviteit van rollenspellen
Rollenspel is actief oefenen in controleerbare, waarneembare en analyseerbare situaties, gericht op het verkrijgen of verbeteren van een gedragspatroon. Samen met kennisoverdracht en discussie bevordert het rollenspel de versterking van:
Kennis en inzicht in het gesprek.
De moed om moeilijke situaties te overwinnen.
De vaardigheid in gespreksvoering.
De wil om daadwerkelijk toe te passen wat geoefend wordt.
De paradox van het rollenspel
Een veel gehoorde kritiek op rollenspellen is dat ze "weinig realistisch" zijn. Deze kritiek mist echter het punt: een rollenspel is inderdaad niet realistisch, en dat hoeft ook niet! Het moet op de praktische realiteit voorbereiden, maar dat is iets geheel anders. Het moet lastige situaties uitvergroten en moet voor de deelnemers voldoende leermomenten geven.
Het rollenspel moet "meta-realistisch" zijn, pedagogische betekenis hebben en moeilijker zijn dan de werkelijkheid om "conditietraining" te bieden. Het dient te zijn samengesteld uit 'componenten' van de werkelijkheid die relevant en ter zake doende zijn. Het heeft weinig zin een rollenspel op te sieren met details die er niet toe doen.
Weerstand overwinnen
De introductie van rollenspel kan weerstand oproepen ("weinig realistisch", "beoordeeld worden", "angst"). Deze weerstanden kunnen worden ondervangen door:
Het kiezen van herkenbare verkoopsituaties.
Een goede voorbereiding van de deelnemers.
Duidelijkheid in de te trainen technieken.
Een opbouwende analyse.
Een inclusieve leercultuur, die open en respectvol is voor iedereen.
Leerdoel en duur van een rollenspel
Het leerdoel dient beperkt te zijn (bijvoorbeeld het onderzoeken van wensen en behoeften), en de duur van het rollenspel circa 15 minuten. Het doel is niet het spelen van een complete wedstrijd, maar het trainen van een specifieke "forehand". Het rollenspel moet dienen om één fase, of één aspect van het verkoopgesprek uitgebreid te oefenen, waardoor bepaalde gewenste gedragspatronen tot ontwikkeling worden gebracht.
Gedragsregels voor de tegenspeler
De tegenspeler in het rollenspel dient in eerste instantie altijd de trainer te zijn, die de doelstelling van de training het best kent. In vele opzichten is de klantenrol tijdens het rollenspel nog moeilijker dan die van de verkoper. Belangrijke regels voor de trainer/tegenspeler zijn:
Streef niet naar al te grote realiteit; het gaat om het leerdoel.
Maak het tegenspel lastiger dan in de praktijk, maar geef altijd ruimte voor succes en leermomenten.
Pas de moeilijkheidsgraad aan het niveau en de ervaring van de rollenspeler aan.
Houd het leerdoel in de gaten en ga niet in op technische details.
Het gaat om de wijze van gespreksvoering, niet om het resultaat van het gesprek.
Veelgemaakte fouten bij tegenspel
In vele opzichten is de klantenrol tijdens het rollenspel nog moeilijker dan die van de verkoper. Fouten die men amateur-trainers in dit opzicht wel ziet maken zijn de volgende:
De tegenspeler-'klant' had één bepaald antwoord op een bezwaar of vraag willen horen en krijgt dit niet. Hij blijft dan persisteren op dit punt, wat pedagogisch gezien volstrekt zinloos is: het goede antwoord zit eenvoudig niet in de man (of vrouw) tegenover hem en komt er dus ook de vierde keer niet uit....
De tegenspeler-'klant' wil een overwinning behalen en tonen, hoe gevat en slim hijzelf wel is. Hij vergeet daarbij, dat zijn enige taak een pedagogische is, en dat het zijn taak is, de verkoper telkens weer in een richting te sturen die succes kan brengen!
De tegenspeler-'klant' wil één en hetzelfde gesprek voeren met meerdere rollenspelers, en vergeet dat deze heren/dames van verschillend niveau zijn. Een 'sterkere' rollenspeler behoort een sterker tegenspel te krijgen. Doel is niet de vergelijking van deelnemers, maar de verbetering van individuele prestaties.
De tegenspeler-'klant' voert het gesprek zonder een duidelijk concept van wat hij eigenlijk wil trainen. En als je niet weet waar je heen wilt, eindig je waarschijnlijk in de sloot.
Grondregels voor effectieve analyse
De analyse na het rollenspel is essentieel en moet volgens bepaalde grondregels verlopen:
Geef de rollenspeler eerst de gelegenheid tot feedback op het rollenspel, voordat de groep reageert.
Focus de analyse niet op de persoon, maar op het gesprek, om zelfverdediging te voorkomen.
Zorg dat kritiek niet tot persoonlijke kritiek wordt - het gaat om methode en techniek.
Vraag deelnemers wat 'goed' ging, wissel af met wat 'anders' zou kunnen en sluit altijd af met 'goed'.
Creëer een inclusieve leercultuur, die open en respectvol is voor iedereen.
Het doel van de analyse is om samen met de groep te bepalen hoe de gespreksvoering beter had gekund en tot een 'modelgesprek' te komen, stap voor stap.
Follow-up van training
Onderzoek wijst uit dat de integratie van moderne leermethoden de leerresultaten kan verbeteren, kennis beter kan vasthouden en opleidingstijd- en middelen kan verminderen. Het trainen van commerciële vaardigheden stelt specifieke eisen, vooral in samenwerking met een extern bureau. Training dient enerzijds te zijn gericht op het bijbrengen van kennis en vaardigheid, anderzijds op het onderhouden ervan.
Voor het eerste zal in de regel een beroep worden gedaan op een externe trainer, het tweede zal - vooral met het oog op de noodzaak van continuïteit in de training én kostenefficiency - bedrijfsintern opgepakt moeten worden. Een trainingsprogramma dient de verkoper vertrouwd te maken met de moderne verkooptechniek. Na voltooiing moeten de verkopers zeker een aantal maanden gelegenheid krijgen het geleerde aan de praktijk te toetsen en in de eigen routine op te nemen.
Externe follow-up
Het externe bureau kan intervaltraining (follow-up trainingen na basistrainingen over een periode van 2 jaar) organiseren, gericht op commerciële doelstellingen. De aanwezigheid van de manager is belangrijk. Zelfwerkzaamheid van deelnemers wordt bevorderd door gerichte opdrachten en kennistoetsing.
Daarnaast kan het externe bureau nazorg bieden door:
Mee te reizen met deelnemers.
Mee te luisteren bij binnendienstgesprekken.
Conclusies, aanbevelingen en tips te geven.
Interne follow-up
Voor een goede bedrijfsinterne follow-up zijn brede kennis van verkooptechniek, een planmatige aanpak en trainingsvaardigheid essentieel. Het management is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het functioneren van medewerkers, en managen betekent ook begeleiden en opleiden.
Belangrijke contactmomenten
Vergadering. Focus niet alleen op "wat" (feiten), maar ook op "hoe" (bijvoorbeeld voordrachten door deelnemers, uitwerken van argumentaties, kennis toetsen, rollenspel).
Meereizen/meeluisteren. Meereizen in het veld is het meest effectief om direct contact tussen verkoper en markt te ervaren. Ondersteuning tijdens telefoongesprekken is ook waardevol.
Individueel gesprek. Hier kan de manager de sterke en zwakke punten in het functioneren bespreken, en praten over gespreksvoorbereiding, werkorganisatie en persoonlijke follow-up plannen.
Een "train de trainer"-bijeenkomst kan managers helpen in hun rol als trainer van hun medewerkers.
Door bovenstaande suggesties planmatig in de managementtaak te integreren, ontstaat in samenwerking met het externe bureau een permanente educatie. Dit is een voortdurende activiteit gericht op het verbeteren van het functioneren van medewerkers.
In de volgende blog van deze serie bespreken de digitale transformatie in commerciële training. Kijk ook eens op academy.sellingnet.nl en ontdek hoe we technologie & training perfect combineren voor het optimaal ontwikkelen van verkoopteams.
Deze blogserie belicht de voornaamste aspecten van commerciële training in de praktijk. Na het definiëren van concrete doelstellingen en de effectmeting van trainingen, richten we ons vandaag op een cruciale, vaak onderschatte factor: de organisatiecultuur.
'I want this culture by Monday', sprak een manager op een dag tegen zijn verkoopmedewerkers. Tijdens een symposium met een als ‘goeroe’ bekend staande spreker was hij overtuigd geraakt van diens ideeën over kwaliteitsverbetering. Hij wilde deze zo snel mogelijk op zijn afdeling geïntroduceerd zien. Anekdotisch weliswaar, die de soms naïeve benadering van cultuurverandering illustreert. Veel trainingsvragen richten zich op cultuurveranderingen, zoals het proactiever maken van de binnendienst of het effectiever maken van de buitendienst. Echter, cultuurverandering is een complex proces dat dieper gaat dan een paar oppervlakkige aanpassingen.
Het ui-model van Geert Hofstede
Het model visualiseert de cultuur als een ui, waarbij de verschillende lagen de cultuurkenmerken vertegenwoordigen:
Kern: Waarden en normen: De binnenste laag van de organisatiecultuur wordt gevormd door de waarden, normen en grondbeginselen. De waarden geven aan welk gedrag gepast is en welk gedrag niet. Het gaat over gemeenschappelijke opvattingen wat juist/onjuist, normaal/abnormaal en voldoende/onvoldoende is binnen een organisatie. Voorbeelden: hoe gaan we met elkaar om bij verlies/winst van een klant of order, welke feedback krijgen we van collega’s, hoeveel effectieve verkoopuren doen we per week.
Rituelen: De schil hieromheen geeft machtsverhoudingen en tradities aan. Voorbeelden: de beste parkeerplaatsen bij kantoor, casual Friday, een Cross Balpen voor senior verkopers, een saucijzenbroodje bij een grote order, reflectie op winnen en falen.
Helden(verhalen): Helden zijn (oud-)medewerkers die dienen als rolmodel. Deze helden beïnvloeden ondermeer de arbeidsethos, de managementstijl en de missie/visie van het bedrijf. Een nieuwe manager kan deze laag aanzienlijk positief of negatief beïnvloeden.
Symbolen: De meest eenvoudig te beïnvloeden schil van de ui, is de buitenste laag. Dit omvat de manier van kleden, het soort humor, taalgebruik en de benadering van klanten.
De organisatiecultuur beïnvloedt sterk hoe een organisatie functioneert en bepaalt de kans van slagen bij interventies die een cultuurverandering inhouden, zoals training.
Training als middel voor cultuurverandering
Bij training is het essentieel om te achterhalen wat de opdrachtgever wil bereiken: alleen een verbetering van uiterlijke gedragscodes of een diepere verandering in waarden en normen. Veel opdrachtgevers vinden dit onderscheid lastig te maken omdat ze zelf integraal onderdeel zijn van de cultuur. Externe adviseurs en trainers hebben hierbij een voordeel; zij kunnen met meer afstand inschatten in welke schil veranderingen nodig zijn.
Diepgaande cultuurveranderingen zijn vaak moeizaam omdat ze vertrouwde zaken raken waaraan men gehecht is en waaraan men zijn/haar identiteit ontleent. Dit is vooral een probleem bij medewerkers die lang in dienst zijn of in bedrijven werken waar de omgeving heel andere eisen is gaan stellen. Medewerkers kunnen tijdelijk een gevoel van onthechting ervaren en wrijvingen kunnen ontstaan met collega's of het management.
Succesfactoren
Een flexibeler en krachtiger gedragspatroon met minder terugval ontstaat naarmate men meer getraind is in de gewenste waarden en normen (de kern van de ui). Bij interventies moet terdege rekening gehouden worden met de mate waarin veranderingen in de cultuur zullen ingrijpen.
Hoewel het aangrijpingspunt bij training altijd het concrete gedrag (de buitenste schil) is, kan men door aan een aantal voorwaarden te voldoen, meerdere schillen bereiken en uiteindelijk de kern: verandering in waarden en normen. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn:
Duidelijkheid: Over de verkoopstrategie, marktbewerking, productportfolio en gewenste competenties.
Geleidelijke veranderingen: Ze moeten aansluiten bij wat er al is om gevoelens van onthechtheid en weerstand te beperken.
Continuïteit: Voortdurende alertheid zijn op vaardigheidsvergroting en gedragsverandering via interne feedback, opleiding en training.
Consistentie: De trainer moet alert zijn op consistentie tussen de nieuwe gewenste cultuur en de uiterlijkheden. Openheid strookt niet met een directie die weinig op de werkvloer komt en afwijkende meningen niet accepteert, collega’s moeite hebben om elkaar aan te spreken op prestaties (het was not-done), of fouten niet worden gebruikt om te leren maar om te straffen.
Steun van het management: Zowel directe managers als directie moeten zich opstellen als initiators en ondersteuners van de veranderingen, en als voorbeeld dienen.
Open sfeer: Een sfeer waarin iedereen formeel of informeel wordt gehoord en erkenning kan oogsten voor prestaties, is cruciaal voor daadwerkelijke cultuurverandering.
Kortom, cultuurverandering door training is absoluut mogelijk en vereist meestal een intensief en continu proces die meerdere lagen van een organisatie betreft. Het is echter duidelijk niet: "I want this culture by Monday".
Bedenk: “Wat een peulenschil is voor de top, is een pronkstuk voor het middenkader, is een paradijs voor de medewerkers en leidt tot tevreden klanten waar het de top, het middenkader en de medewerkers om te doen is!”.
In de volgende blog van deze serie bespreken het belang van rollenspellen en follow-up bij het borgen van duurzame commerciële vaardigheden. Kijk ook eens op academy.sellingnet.nl en ontdek hoe we technologie & training perfect combineren voor het optimaal ontwikkelen van verkoopteams.
Deze blogserie verkent de diverse facetten van commerciële training in de praktijk. Na het bespreken van de concrete doelstellingen van training, richten we ons vandaag op een essentieel onderdeel: het meten van de effectiviteit van uw investering.
Succes of falen definiëren
Het effect van training en opleiding kan alleen verantwoord worden gemeten als begrippen als 'succes' en 'falen' goed zijn omschreven, de specifieke verkoopproblematiek in overweging wordt genomen, en zowel de onderneming als de deelnemer de evaluatie uitvoeren. Een verkoper heeft recht te weten wat er van hem of haar wordt verwacht en de vaardigheden, het gedrag en de kennis (=competenties) die daar bij horen. Pas dan kan succes of falen gemeten worden. Het definiëren van succes is echter complex. Verkoopsucces is een continu proces, niet een eenmalige prestatie. Het vereist een specifieke benadering die rekening houdt met de context. Een winkelverkoper die een memory stick verkoopt, boekt pas écht succes als hij een klant aanmoedigt om een duurder of uitgebreider product of dienst te kopen dan oorspronkelijk gepland, met als doel de omzet te verhogen. Voor een industriële verkoper kan het succesvol doordringen tot beslissers al een groot succes zijn, zelfs als de verkoop anderhalf jaar duurt.
Het is cruciaal om succes en falen te bekijken vanuit de specifieke verkoopproblematiek en vanuit verschillende perspectieven:
Voor het individu: Het gevoel hebben de commerciële activiteit aan te kunnen, zelfvertrouwen en positieve gevoelens over de onderneming die de juiste randvoorwaarden schept (motivatie).
Voor de onderneming: Het halen van verkooptargets, vergroting van marktaandeel, penetratie in nieuwe marktsegmenten, of kwalitatieve aspecten zoals verbetering van after-sales service of technisch advies.
Het belang van meten
Zodra er duidelijke criteria zijn voor succes en falen in de verkoop, kan zinvol worden nagedacht over een evaluatiemodel. Het meten van trainingsresultaten is om verschillende redenen belangrijk:
Voorkomt meningsverschillen tussen trainer en management over kwaliteit en effectiviteit van de training en methodiek.
Geeft de trainer en verkoopleider inzicht in het vervolgtraject en neemt twijfels weg over het rendement van vervolgtraining.
Betrekt deelnemers direct bij de selectie van trainingsonderwerpen.
Verschaft deelnemers inzicht in het bereikte en na te streven niveau.
Betrouwbare meting
Een betrouwbare effectmeting vereist een vastgestelde methodiek die voorafgaand aan de training bekend moet zijn. Een stijging van de omzet of de marge kan aan veel factoren te danken zijn, zoals het wegvallen van concurrentie, prijsverlagingen of positieve publicaties. Desondanks blijft het meten van het trainingseffect noodzakelijk, mits rekening wordt gehouden met onbeheersbare factoren.
Bij het meten van veranderingen bij cursisten moet onderscheid worden gemaakt tussen:
Cognitieve veranderingen: Gericht op het vergroten van kennis en inzicht.
Psychomotorische veranderingen: Gericht op het vergroten van vaardigheden.
Affectieve veranderingen: Betrekking op verandering van houdingen en gedrag.
Beoordelings- of evaluatieformulieren kunnen na een training worden gebruikt om veranderingen in denken en functioneren objectief in kaart te brengen. Deze systematische aanpak biedt waardevolle inzichten in de mate waarin gestelde leerdoelen zijn bereikt en helpt bij het identificeren van sterke punten en verbeterpunten. Nog beter is natuurlijk dat de verkoopmanager of trainer meereizen en verkoopgesprekken observeren om de verbeteringen te zien. Deze directe observatie in de praktijk vormt de ultieme test voor de effectiviteit van de training. Door daadwerkelijk aanwezig te zijn tijdens klantinteracties kunnen managers en trainers niet alleen zien of nieuwe technieken worden toegepast, maar ook beoordelen hoe natuurlijk en effectief deze worden ingezet. Deze vorm van coaching-on-the-job biedt bovendien de mogelijkheid om direct feedback te geven en bij te sturen waar nodig.
Evaluatiemomenten
Voor een complete meting van trainingsresultaten is het essentieel om verschillende evaluatiemomenten in te bouwen. Een pre-training assessment geeft een basislijn weer, terwijl onmiddellijke post-training evaluaties de eerste indrukken en geleerde concepten meten. Echter, de werkelijke waarde van training wordt pas duidelijk na verloop van tijd, wanneer deelnemers de kans hebben gehad om nieuwe vaardigheden in de praktijk toe te passen. Een follow-up evaluatie na drie maanden geeft een realistisch beeld van de duurzame impact van de training op prestaties en gedrag. Daarnaast kunnen objectieve prestatie-indicatoren zoals conversieratio's, gemiddelde dealgrootte en klantentevredenheidsscores fungeren als concrete meetbare uitkomsten. Deze KPI's bieden een directe link tussen training en bedrijfsresultaten, wat cruciaal is voor het aantonen van de return on investment van trainingsinvesteringen. Door deze kwantitatieve gegevens te combineren met kwalitatieve observaties ontstaat een compleet beeld van de trainingseffectiviteit en kunnen toekomstige trainingsprogramma's worden geoptimaliseerd.
In onze volgende blogpost van deze serie duiken we in de complexe relatie tussen organisatiecultuur en trainingssucces, en hoe cultuurverandering dieper gaat dan alleen de oppervlakte. Kijk ook eens op academy.sellingnet.nl en ontdek hoe we technologie & training perfect combineren voor het optimaal ontwikkelen van verkoopteams.
Deze blogserie behandelt de cruciale aspecten van commerciële training in de praktijk. Vandaag richten we ons op een van de meest fundamentele pijlers voor succes: het stellen van concrete opleidingsdoelen.
"Ik hoop er veel van te leren" is een veelgehoorde, maar weinig concrete, reactie van deelnemers aan het begin van een training. Zonder duidelijke doelstellingen is het na afloop niet duidelijk of er daadwerkelijk iets geleerd is en, belangrijker nog, of het geleerde in de praktijk toepasbaar is. Dit leidt niet alleen tot gemiste kansen, maar kan ook het vertrouwen van het verkoopteam in het nut van de opleiding/training ondermijnen.
Bedrijven hebben vaak moeite om scherp te formuleren wat ze met een training willen bereiken. Doelstellingen zijn vaak te vaag, te complex of onhaalbaar, zoals "Ik wil dat ze een betere prijs uit de markt kunnen halen". Als het trainingsdoel voor opdrachtgevers al onduidelijk is, hoe kunnen trainers dan een passend traject ontwikkelen en hoe kunnen deelnemers het gewenste gedrag vertonen?
Het concreet formuleren van doelstellingen is essentieel voor het verhogen van de kwaliteit van een training. Hoewel een goede trainer een training voldoende inhoud kan geven zonder expliciete doelstellingen, is de vraag of die inhoud wel de juiste is, afgestemd op de betreffende markt(omstandigheden) en gericht op de ambities van de organisatie. Zonder concrete doelstelling loopt men het risico dat elk resultaat als het beoogde resultaat wordt gezien. De trainer heeft een belangrijke taak om de opdrachtgever te helpen bij deze formulering, waardoor het trainingstraject een helder en begrijpelijk proces wordt voor alle betrokkenen.
Een goed geformuleerde doelstelling beïnvloedt het hele trainingstraject:
De keuze van de leerstof.
(eventueel) Het inrichten van een Sales Academy.
Het ontwerpen van leersituaties.
De keuze van werkvormen en hulpmiddelen.
De constructie van evaluatie-instrumenten.
Bovendien functioneren leerdoelen als een cruciaal communicatiemiddel tussen trainer, opdrachtgever en deelnemer, waardoor verwachtingen en teleurstellingen bespreekbaar worden en het trainingstraject beheersbaar blijft.
Om de juiste leersituatie, werkvormen en hulpmiddelen te kiezen, is het belangrijk onderscheid te maken tussen drie soorten leerdoelen:
Cognitieve leerdoelen: Gericht op het vergroten van kennis en inzicht door informatieoverdracht.
Psychomotorische doelen: Gericht op het vergroten van vaardigheden door demonstratie en oefening.
Affectieve doelen: Betrekking op verandering van houdingen, motivatie, belangstelling en waarden van deelnemers. Deze worden bereikt door deelnemers te confronteren met indringende informatie en ervaringen die emotionele betrokkenheid teweegbrengen.
Het is cruciaal om bij het formuleren van leerdoelen aan te geven op welk gebied ze betrekking hebben, aangezien dit ingrijpende consequenties heeft voor het construeren van leersituaties. Vaak ligt de nadruk te zwaar op het cognitieve aspect (dat veelal prima als e-learning aangeboden kan worden, zie het voorbeeld van een Sales Academy), terwijl affectieve doelen worden verwaarloosd. Het bereiken van affectieve doelen is echter vaak een voorwaarde voor het operationeel maken van een cognitief trainingsdoel, omdat emotionele betrokkenheid van de deelnemer vereist is om nieuwe inzichten toe te passen in de werksituatie.
Om te voorkomen dat elk resultaat als het beoogde resultaat wordt gezien, moeten goed geformuleerde leerdoelen aan de volgende eisen voldoen:
Ze moeten waarneembaar eindgedrag bevatten.
De voorwaarden waaronder het gedrag vertoond moet worden, moeten worden aangegeven.
Ze moeten een beoordelingsmaatstaf bevatten om vast te stellen of het beoogde leerresultaat is bereikt.
Hoewel het bij verkoopvaardigheden soms moeilijker is om leerdoelen op deze manier te definiëren, blijven ze een belangrijk communicatiemiddel. Het gaat erom een toekomstperspectief (IST/SOLL) helder te maken en commitment te krijgen van opdrachtgever en deelnemers. De onderlinge communicatie en het actief nadenken over de formulering zijn daarbij belangrijker dan de uiteindelijke woordkeuze.
In de volgende blog van deze serie bespreken we hoe we het effect van trainingen kunnen meten, en waarom "meten is weten" ook hier van toepassing is. Kijk ook eens op academy.sellingnet.nl en ontdek hoe we technologie & training perfect combineren voor het optimaal ontwikkelen van verkoopteams.
In juli 2024 schreef ik de research paper AI for B2B Sales (research paper 24). Mijn bevindingen waren duidelijk: AI-guided selling is geen toekomstmuziek meer, maar een absolute noodzaak voor B2B-verkoopteams die relevant willen blijven! En de vraag is niet óf deze AI-transformatie jouw verkoopproces zal veranderen, maar hoe snel jij en je team AI kunnen adopteren. Maar hier geldt hetzelfde principe als bij elke succesvolle verandering: de kloof tussen theorie en praktijk overbruggen, vereist concrete, uitvoerbare stappen en in deze blog geef ik jou vijf belangrijke stappen!
1. Begin klein en bouw stapsgewijs op
Net als bij elke succesvolle verandering geldt ook hier: zet eerst alleen kleine stappen. Mijn research paper toont aan dat veel organisaties de fout maken om direct te investeren in complexe AI-systemen zonder eerst de basis op orde te hebben. Begin met eenvoudige tools die directe waarde opleveren:
Conversation Intelligence: AI-gedreven analyse van verkoopgesprekken.
AI voice assistant: Voor real-time ondersteuning tijdens gesprekken.
Lead scoring: Laat Predictive AI bepalen welke prospects het meest kansrijk zijn.
Geautomatiseerde follow-up: een reeks van acties worden automatisch uitgevoerd.
Deze eenvoudige tools creëren het vertrouwen en de ervaring in het team die nodig zijn voor meer geavanceerde toepassingen.
2. Implementeer Conversation Intelligence als fundament
De research paper wijdt een heel hoofdstuk aan Conversation Intelligence, en terecht. Dit is waar de echte goudmijn ligt. In de research paper toon ik aan dat deze technologie een succesvol verkoopproces substantieel verkort met data-gedreven inzichten.
Conversation Intelligence gebruikt AI om verkoopgesprekken op te nemen, uit te schrijven en te analyseren. Voor het eerst kun je niet alleen het gedrag van individuen observeren, maar van je hele team. Dit betekent concreet:
Identificeer skill gaps: Welke gespreksvaardigheden mis ik bij mijn verkopers en in welke fase van het gesprek moet het anders/méér/beter?
Best practices extraheren: Wat doen mijn succesvolle verkopers anders?
Deals in gevaar herkennen: Vroege waarschuwingssignalen uit gespreksanalyses.
Tegenwerpingen/bezwaar-patronen: Welke tegenwerpingen en bezwaren komen het vaakst voor en hoe pak je die aan?
3. Zet in op hyper-personalisatie
Mijn onderzoek benadrukt dat AI-systemen "content kunnen personaliseren op een ongekende schaal." Waar we vroeger afhankelijk waren van het "onderbuikgevoel" van een ervaren verkoper, kunnen we nu elke klantinteractie optimaliseren.
Het onderzoek toont aan dat geavanceerde AI-systemen "enorme hoeveelheden data in real-time kunnen analyseren om messaging, productkeuzes en zelfs prijsstrategieën af te stemmen op individuele klanten." Dit gaat veel verder dan alleen content selectie:
Dynamische gespreksscripts: Aangepast aan de klantcontext en koopfase.
Contact-optimalisatie: Wanneer is de beste tijd om contact op te nemen?
Channel-voorkeur: Via welk kanaal communiceert deze klant het liefst?
Prijsstrategie: Op basis van klantprofiel en historische data.
4. Van weerstand naar adoptie
In mijn paper erken ik dat "AI soms zorgen oproept over computers die mensen vervangen." Maar zoals het onderzoek aantoont, verschuift dit naarmate mensen de waarde van AI herkennen voor het verbeteren van hun werk. Succes smaakt naar meer!
Het onderzoek laat zien dat succesvolle implementatie draait om het tonen van concrete resultaten. Herken en pak de 'daverende dooddoeners' aan:
"AI gaat mijn werk overnemen" → Leg uit dat als de vraag én het aanbod complex zijn, het altijd mensenwerk blijft!
"Onze klanten willen persoonlijk contact" → Leg uit dat AI júist meer tijd creëert om relaties op te bouwen.
"Ik heb het gevoel dat AI steeds over mijn schouder meekijkt" → Pareer dit met: "Wellicht had ik dit in het verleden ook méér moeten doen want helaas staat niet iedereen op target en een deel van ons team underperformed"
"Het is te complex voor ons team" → Begin klein met bijvoorbeeld AI voice assistant en geautomatiseerde follow-up.
Zoals gezegd: Succes smaakt naar meer! Dus behaal concrete resultaten die het team inspireren.
5. Meet en optimaliseer met geavanceerde predictive analytics
Mijn onderzoek benadrukt dat moderne AI-systemen hun voorspellende capaciteiten aanzienlijk hebben verbeterd. Door historische data, markttrends en individueel klantgedrag te analyseren, kunnen deze systemen "klantbehoeften voorspellen, potentiële churn-risico's identificeren en zelfs de kans op orders voorspellen met opmerkelijke nauwkeurigheid."
Stel KPI's op die aansluiten bij deze mogelijkheden:
Voorspellende waarde: Hoe nauwkeurig zijn de AI-voorspellingen?
Deal velocity: Verkort AI jouw verkoopfunnel?
Conversation quality: Verbetert AI jouw gesprekken en vergroot deze de klantervaring?
Cross-selling opportunities: Identificeert AI effectief upselling kansen?
Customer lifetime value: Maximaliseert AI de waarde van klantrelaties?
Zoals ik in het onderzoek concludeerde: "Bedrijven die AI-ondersteunde systemen gebruiken, zullen blijven groeien en excelleren. Bedrijven die geen AI gebruiken, zullen achterblijven." In meer of mindere mate is het "Survival of the fittest."
Van onderzoek naar implementatie
Mijn bevindingen in het onderzoek zijn kristalhelder: AI-guided selling is "een fundamentele verschuiving in hoe B2B-verkoop gaat opereren." Toch staan we nog maar aan het begin van een heuse revolutie in de verkoop. "You Ain't Seen Nothing Yet" En zoals bij elke revolutie: early adopters krijgen vaak het grootste voordeel.
Begin vandaag met één kleine stap. Kies één proces dat je wilt verbeteren en implementeer de bijbehorende AI-technologie. Test Conversation Intelligence bij je volgende verkoopgesprek. Experimenteer met een AI-chat service of probeer AI voice assistant bij het oefenen van een klantpresentatie. En onthoud mijn credo: "Wat niet verbeterd, wordt snel irrelevant."
Wil je een constructief gesprek over de effectiviteit van jouw verkooporganisatie? Neem dan eens contact met me op, telefoon: 074 277 78 66.
Bij veel bedrijven heerst een continue jachtinstinct: de constante drang om nieuwe klanten binnen te halen. Toch wijst veel onderzoek uit dat deze fixatie op acquisitie een kostbare misrekening kan zijn. Vaak blijkt dat retentie (klanten behouden en groter maken) bij veel bedrijven de belangrijkste factor is voor het succes op lange termijn.
De “harde” werkelijkheid
Cijfers liegen niet: volgens onderzoek van Bain & Company kan een verbetering van 5% in klantbehoud leiden tot winsttoenames van meer dan 25%. Een onderzoek van Harvard Business School heeft bovendien aangetoond dat het werven van een nieuwe klant veelal vijf keer duurder is dan het behouden van een bestaande klant. Wanneer klanten vertrekken, kost dit niet alleen omzet, maar verhoogt het ook uw acquisitiekosten. Deze "draaideur" van nieuwe en vertrekkende klanten put middelen uit en ondermijnt uiteindelijk de winstgevendheid.
Waarschuwingssignalen
De meest voorkomende fout op het gebied van klantbehoud? Het niet benutten van data-analyse om klantverloop te voorspellen. Bedrijven missen vaak cruciale waarschuwingssignalen zoals:
Dalende orderbedragen
Toenemende serviceaanvragen
Toenemende klachten
Opzeggingen servicecontracten
Verminderde interactie van de binnen- en buitendienst (luiheid)
Tegen de tijd dat deze signalen worden opgemerkt, is de klantrelatie vaak al onherstelbaar beschadigd.
Vijf bewezen strategieën voor effectief klantbehoud
1. Data gestuurde vroegsignalering
Implementeer systemen die gedragsveranderingen bij klanten monitoren. Deze signalen bieden kansen om proactief in te grijpen voordat de relatie verslechtert.
Praktijkvoorbeeld: Telecombedrijf Vodafone Zakelijk implementeerde een voorspellend analysemodel dat klantgedrag analyseert en een "vertrekwaarschijnlijkheidsscore" genereert. Dit stelde hen in staat om gerichte strategieën te implementeren, wat resulteerde in een vermindering van het klantverloop met 20%.
2. Proactieve outbound-benadering
Wacht niet tot klanten met problemen naar u toe komen. Een onderzoek uitgevoerd door Gartner toont aan dat proactief contact opnemen met klanten het klantvertrouwen met 76% kan verhogen. Elke behouden klant verlaagt de acquisitiekosten en verhoogt de levenslange waarde. En eigenlijk is het simpel: maak een lijstje met "vitale" klanten en laat de binnendienst/helpdesk ze periodiek bellen (denk aan een goed script!).
Praktijkvoorbeeld: Amazon Business' proactieve klantenservice, waarbij ze klanten actief benaderen over mogelijke problemen voordat de klanten deze zelf opmerken, heeft bijgedragen aan hun hoge klanttevredenheidscijfers.
3. Personalisatie boven kortingen
Behoud klanten niet door alleen kortingen aan te bieden - dit stelt het onvermijdelijke vertrek slechts uit. Gebruik in plaats daarvan gedragsgegevens om relevante, gepersonaliseerde aanbiedingen te creëren.
Praktijkvoorbeeld: Veel bedrijven gebruiken AI om gepersonaliseerde aanbiedingen te maken voor klanten die ze dreigen te verliezen, wat vaak leidt tot een toename van 25% in hernieuwde klantbetrokkenheid.
4. Focus op relatieverdieping
Succesvol klantbehoud draait niet alleen om het koste wat kost behouden van klanten, maar om het verdiepen van de relatie. Een studie van Gallup toont aan dat emotioneel verbonden klanten 23% meer waarde vertegenwoordigen dan tevreden klanten.
Praktijkvoorbeeld: Uitgevers als Wolters Kluwer en Reed Business hebben geleerd dat ze opzeggingen van hun abonnementen kunnen voorkomen door premiumdiensten als AI en kennisbanken aan te bieden die de relatie met hun klanten verdiepen.
5. Investeer in klantgerichte medewerkers
Retentie vereist gespecialiseerde competenties. "Hunters" (acquisitiejagers) blinken niet automatisch uit in retentie. Een McKinsey-onderzoek toont aan dat bedrijven met speciale retentieteams gemiddeld 37% hogere klantbehoud-percentages hebben.
Praktijkvoorbeeld: Coolblue doet alles voor een glimlach, aldus het bedrijf. Daarom heeft Coolblue klanttevredenheid tot hét doel van het bedrijf gemaakt. Ze willen niet alleen tevreden klanten, maar zelfs fans!
De juiste balans vinden
Hoewel we in het bedrijfsleven vaak de voorkeur geven aan de "Hunter" (acquisitie) boven de "Farmer" (retentie), vereist duurzame groei uitmuntendheid in beide rollen. De onevenwichtigheid in trainingsmiddelen onthult onze scheve prioriteiten: bedrijven besteden dagenlang aan het trainen van teams op het gebied van acquisitie, terwijl ze slechts enkele uren besteden aan retentiestrategieën. Een onderzoek van PricewaterhouseCoopers geeft aan dat bedrijven die evenveel middelen toewijzen aan retentie als aan acquisitie, 18% hogere winstmarges rapporteren dan hun concurrenten.
Conclusie
De sleutel tot duurzame groei ligt in uw vermogen om uw waardevolste klanten te behouden (en vetter te maken) en de relatie te verdiepen. Door een evenwichtige benadering te hanteren die bestaande relaties koestert en tegelijkertijd nieuwe kansen nastreeft, leggen bedrijven een solide fundament voor langdurig succes in een steeds competitievere marktomgeving. Investeren in klantbehoud is geen luxe maar een noodzaak voor winstgevende groei. De cijfers spreken voor zich: bedrijven die excelleren in klantbehoud presteren beter op de lange termijn. Het is tijd om de balans te herstellen tussen acquisitie en retentie, en om klantbehoud de strategische prioriteit te geven die het verdient.
Klantwaarde is de totale waarde die een klant ervaart bij de aanschaf van een product of dienst. Deze waarde ontstaat uit de balans tussen de voordelen die een klant ontvangt en de kosten die hij daarvoor betaalt. Hoe groter de voordelen ten opzichte van de prijs, hoe hoger de ervaren klantwaarde.
Klantwaarde kent drie hoofdvormen:
Functionele waarde: De praktische voordelen en kwaliteit van een product of dienst. Dit betreft de mate waarin het product effectief is, bruikbaar is en voorziet in de behoefte van de klant.
Emotionele waarde: De gevoelens en ervaringen die het merk of de leverancier oproept. Dit kan variëren van tevredenheid over de dienstverlening tot vertrouwen in de helpdesk of waardering voor merkidentiteit.
Economische waarde: De perceptie van de klant over de verhouding tussen kosten en baten. Zaken zoals kortingen, extra’s of een langere levensduur kunnen deze waarde verhogen.
Waarom klantwaarde belangrijk is
Het creëren van klantwaarde is essentieel voor het aantrekken en behouden van klanten. Wanneer klanten ervaren dat zij meer waarde ontvangen dan waarvoor zij betalen, neemt de loyaliteit toe. Leveranciers die functionele, emotionele én economische waarde combineren, onderscheiden zich in een competitieve markt.
De veranderende B2B-koper
Het B2B-koperslandschap is fundamenteel veranderd. Uit recente onderzoeken blijkt dat B2B-kopers:
Beter geïnformeerd zijn dan ooit tevoren;
Meer tijd nemen voor besluitvorming;
Minder afhankelijk zijn van verkopers;
Hoger eisen stellen aan leveranciers.
Veranderingen in het aankoopproces
Deze ontwikkelingen leiden tot nieuwe uitdagingen in het verkooptraject:
Verlengde koopcycli: Besluitvorming duurt langer door zorgvuldige afwegingen.
Meerdere besluitvormers: Meerdere stakeholders zijn betrokken, vaak met uiteenlopende belangen.
Striktere criteria: Aankopen worden beoordeeld op zowel financiële als strategische gronden.
De informatieparadox
Hoewel kopers toegang hebben tot een overvloed aan informatie, is er een paradoxale situatie ontstaan:
Transparante prijzen en overvloedige content maken de rol van de verkoper kleiner.
Kopers mijden traditionele verkoopgesprekken en hechten meer waarde aan onafhankelijke bronnen.
Verkopers hebben moeite om waardevolle context en inzichten toe te voegen aan het klantproces.
Gevolg: Vertrouwenscrisis
Ondanks de hoeveelheid beschikbare informatie, worstelen kopers met:
Koopspijt-angst: Angst voor verkeerde beslissingen.
Onzekerheid over ROI: Twijfel of investeringen zich daadwerkelijk uitbetalen.
Consensusproblemen: Gebrek aan overeenstemming over probleemdefinitie en oplossingsrichting.
Het gevolg? Besluiteloosheid, behoud van de status quo of kiezen voor veilige, prijsgedreven oplossingen.
Economische druk als versnellende factor
Economische onzekerheid en recessievrees versterken deze besluiteloosheid. In een kostenbewuste context wordt het vermogen om waarde overtuigend te communiceren doorslaggevend:
Om prospects te overtuigen te investeren ondanks risico's;
Om bestaande klanten te behouden door tastbare meerwaarde te blijven leveren;
Om gesprekken te verschuiven van prijs naar waarde.
Strategische implicaties voor organisaties
Organisaties dienen hun commerciële strategie af te stemmen op deze nieuwe werkelijkheid:
Gerichte acquisitie: Focus op klanten die waarde verkiezen boven prijs.
Selectieve klantrelaties: Overweeg afscheid te nemen van klanten die structureel weinig waarde opleveren.
Langetermijnrelaties: Vertrouwen en bewezen resultaat worden belangrijker dan transacties.
Waarde als kernprioriteit: Niet de omzet, maar de toegevoegde waarde wordt leidend.
Portfolio-optimalisatie: Alleen producten en diensten die klantwaarde versterken blijven relevant.
De aanpak: Geïntegreerde klantwaarde
Een geïntegreerde benadering van klantwaarde helpt organisaties om deze uitdagingen om te zetten in kansen. Dit vraagt om een systematische aanpak:
Waarde kwantificeren Stel concrete, meetbare resultaten vast die de klant kan verwachten.
Waarde personaliseren Maak de waardepropositie specifiek voor klantsegmenten of individuele accounts.
Waarde visualiseren Gebruik infographics, tools of simulaties om waarde begrijpelijk en tastbaar te maken.
Waarde valideren Toon bewijs via klantcases, referenties en benchmarks.
Waarde realiseren Bied ondersteuning tijdens implementatie om beloofde waarde daadwerkelijk te leveren.
Waarde documenteren Leg gerealiseerde waarde systematisch vast voor retentie, upselling en marketingdoeleinden.
Tot slot: Van verkoopfunctie naar organisatiebreed strategisch denken
In een markt waar informatie alomtegenwoordig is en vertrouwen schaars, verschuift de verantwoordelijkheid voor klantwaarde van de marketing- of verkoopafdeling naar de gehele organisatie. Het is niet langer een kwestie van verkopen wat je hebt, maar leveren wat telt voor de klant - en dat duurzaam bewijzen. Organisaties die klantwaarde niet alleen communiceren, maar ook systematisch bewijzen en realiseren, bouwen aan vertrouwen, loyaliteit en winstgevende groei.
‘Druk, druk, druk’. Vergaderingen, e-mails, rapportages, spoedtelefoontjes, 'brandjes blussen' (en social media) lijken de hele dag door te gaan. Je komt tijd tekort en aan het eind van de dag heb je nog niet de helft gedaan van wat je je had voorgenomen. Boven ieders hoofd hangt de uitdaging van managementgoeroe Peter Drucker: “Hoe kan men iets anders sturen, als men nog niet eens zijn eigen tijd kan sturen?” Tijd is ook waanzinnig paradoxaal. Niets lijkt zo persoonlijk, individueel, emotioneel en tegelijkertijd zo objectief en universeel wegtikkend. We kennen managers die als een relaxte wielertoerist door het leven fietsen, maar ook anderen die een koers tegen de tijd en zichzelf rijden. En tijdsbeheer veranderen doe je niet zomaar! Het is niets meer of minder dan onszelf veranderen. Wat tijd vreet ben je je soms wel, maar vaak ook niet bewust. De onderstaande opsomming van tijdvreters roept waarschijnlijk bij velen een gevoel van herkenning op.
Tijdvreter 1: Gebrek aan zelforganisatie
Een goede zelforganisatie kan veel tijdwinst opleveren. Overweeg de volgende maatregelen:
Sta niet continu een open deur politiek voor. Laat mensen een afspraak maken als je geen tijd hebt.
Streef naar een leeg bureau en een lege e-mailinbox. Een vol bureau en een volle inbox leiden tot afleiding, verstoren de concentratie en herinneren je aan wat nog moet gebeuren.
Doe alleen zaken die belangrijk én dringend zijn! Denk telkens aan de resultaatgebieden die je als manager dient te bereiken: ‘Wat moet mijn functie opleveren en wat zijn dus mijn prioriteiten?’ De zogenoemde ‘belangrijke zaken’ hebben dan ineens geen haast meer, en de ‘dringende zaken’ zijn zelden belangrijk!
Tijdvreter 2: Gebrek aan planning
Planning wordt vaak gezien als een beperking van vrijheid en flexibiliteit, maar dat is een misverstand.
Je maakt je eigen planning en stelt deze waar nodig bij.
Plan dus meer en formuleer je doelen in termen van resultaat en tijd.
Tip: Probeer een tijdslot in te plannen voor onverwachte zaken. Zo behoud je meer controle over je agenda.
Tijdvreter 3: Gebrek aan prioriteiten
Kenmerken van deze tijdvreter: niets is onbelangrijk, alles lijkt even belangrijk.
Maak telkens de afweging of iets belangrijk én urgent is.
Leer 'nee' te zeggen – haal alle ‘aapjes’ van je schouder!
Gebruik management-by-exception (80/20-regel): geef aandacht aan afwijkende zaken, zowel onder als boven de norm.
Tijdvreter 4: Besluiteloosheid
Besluiteloosheid is een sluipende tijdvreter.
Het kan zich uiten in:
"Wat kan en mag ik en waar ben ik voor verantwoordelijk?" - Weet dus waar de beslissingsbevoegdheden liggen.
"Zal ik nu een antwoord geven of wil ik er beter over nadenken?" - Bedenk dat wat je nu doet, straks niet meer hoeft.
Tip: Maak sneller beslissingen. Het hoeft niet altijd perfect te zijn!
Tijdvreter 5: Onvoldoende delegeren
Delegeer meer en denk na over de volgende vragen:
Verlang ik nog steeds naar uitvoerend werk?
Denk ik echt dat ik alles beter kan?
Wil ik het gevoel hebben dat ik nodig ben?
Heb ik gebrek aan vertrouwen in mijn medewerkers?
Tip: Bouw actief vertrouwen op met je team. Dit maakt delegeren niet alleen makkelijker, maar versterkt ook de samenwerking.
Tijdvreter 6: Alles willen weten
Kenmerk: voortdurend op de hoogte willen zijn van alles (e-mails, rapporten, vergaderingen, etc.).
Vraag jezelf af: Waarom wil ik alles weten? Uit nieuwsgierigheid of uit onzekerheid?
Stel jezelf de volgende vragen:
Wat moet ik weten – een 'must' voor een goede aansturing van mijn afdeling?
Wat zou ik moeten weten – maar niemand vraagt me hiernaar?
Wat is interessant om te weten – maar ik heb wel wat beters te doen?
Tip: Beperk je informatieconsumptie en concentreer je op wat écht van belang is voor je functie.
Tijdvreter 7: Vergaderingen
Vergaderingen kunnen enorme tijdvreters zijn en leiden vaak tot frustratie.
Overweeg:
Is deze vergadering echt nodig?
Moet ik hierbij aanwezig zijn?
Cluster vergaderingen en kijk kritisch naar nut en noodzaak.
Tijdvreter 8: Perfectionisme
Veel managers zijn perfectionisten en werken daardoor vaak langer en harder.
Maar inspanning en resultaat zijn niet hetzelfde!
De wet van de afnemende meeropbrengst geldt hier ook: iedere extra minuut die je in een taak stopt, levert steeds minder resultaat op.
Tip: Pas de 80-20-regel (Pareto-principe) toe. Focus op het bereiken van 80% van het resultaat met 20% van de tijd en moeite.
Conclusie
Het is essentieel om tijdsbeheer serieus te nemen en actief te werken aan het verbeteren van je organisatie en prioriteiten. Door de genoemde tijdvreters aan te pakken en praktische tips toe te passen, kun je niet alleen je werk beter organiseren, maar ook een gezondere werk-privébalans bereiken. Begin klein, maar begin vandaag!
Download het e-boekje 10x10 Gouden Regels voor Tijdsbeheer Succes
In het huidige complexe zakelijke landschap is strategisch accountmanagement belangrijker dan ooit. Het succes van een organisatie hangt in grote mate af van het vermogen om duurzame, waardevolle relaties op te bouwen met belangrijke klanten. Deze Account Management Checklist dient als een uitgebreid hulpmiddel voor accountmanagers om geen enkel aspect van het klantbeheer over het hoofd te zien. Door systematisch alle aspecten van de klantrelatie te analyseren - van teamsamenstelling tot waardetoevoeging - kunnen we proactief inspelen op kansen en uitdagingen. De Account Management Checklist helpt niet alleen bij het in kaart brengen van de huidige situatie, maar stimuleert ook strategisch denken over toekomstige ontwikkelingen en groeimogelijkheden.
Accountteamsamenstelling
1. Hebben we de juiste team(s) en de juiste middelen?
2. Worden de accountrollen goed vervuld?
3. Welke feedback geven onze accounts hierover?
Accountorganisatie
4. Hoe sterk zijn onze relaties met onze accounts (“Meten is weten..”)?
5. Welke belangrijke stakeholders kennen we nog niet?
6. Hebben we alle belanghebbenden in kaart gebracht over alle afdelingen?
7. Begrijpen we de besluitvormingsstructuur (“DMU”)?
8. Hebben we interne ambassadeurs (“sponsors/coaches”)? Kunnen we deze ontwikkelen?
9. Hebben we contacten op voldoende hoog niveau (“C-level”)?
Markttrends
10. Wat gebeurt er in hun markten?
Welke veranderingen spelen er op het gebied van:
11. Economische ontwikkelingen?
12. Concurrentie?
13. Technologische innovaties?
Accountinzichten
14. Zijn er wijzigingen in hun strategische agenda?
15. Hoe ziet onze samenwerking eruit? Waarom doen ze zaken met ons?
16. Welke nieuwe strategieën overwegen of implementeren ze?
17. Zijn er fusies of overnames in hun markt? Waarom?
18. Lanceren ze nieuwe producten of diensten?
19. Wat gebeurt er bij hun concurrenten?
20. Wat zijn hun sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen?
21. Wat zijn de onderliggende oorzaken van hun grootste uitdagingen?
Accountbehoeften
22. Kennen we hun huidige expliciete (uitgesproken) behoeften?
23. Welke impliciete (onbewuste) behoeften hebben ze?
24. Wat zijn hun pijnpunten en ambities?
25. Wat is de impact (ROI en anders) van de samenwerking met ons?
26. Wat is hun strategische agenda?
27. Hoe verschillen behoeften en pijnpunten per afdeling/divisie?
Accountpotentie
28. Wat is het potentiële omzetvolume binnen de accounts?
29. Hoe kunnen we onze value chain beter afstemmen op die van onze accounts?
30. Welke strategieën moeten we meer/beter/anders ontwikkelen?
31. Hoe intensief moeten we onze accounts benaderen?
32. Hebben we onze uitdagingen onderbouwd met een gedegen plan?
33. Hoe voorkomen we lock-ups (accounts worden te machtig en handelen hiernaar)?
Concurrentieanalyse
34. Welke waarden leveren onze concurrenten?
35. Waar zijn we sterk in t.o.v onze concurrentie? Waarom?
36. Waar hebben zij waarde voordelen?
37. Waar hebben wij waarde voordelen?
38. Hoe kunnen we onze concurrenten beter verslaan?
Waardetoevoeging
39. Hebben we ons aanbod kritisch geanalyseerd op waarde?
40. Welke extra waarde kunnen we creëren naast onze bestaande producten/diensten?
41. Is onze waardepropositie sterk genoeg (inclusief ROI)?
42. Hoe meten onze accounts onze waarde? Is dit voldoende?
Welke additionele waarde kunnen we bieden via:
43. Onze kennis van de markt?
44. Ons merk, partnerships en netwerk?
45. Onze principes c.q. interne waarden (lean, innovatie, kwaliteit, duurzaamheid, etc.)
46. Hoe kunnen we onze middelen meer/beter/anders inzetten?
Geopolitieke gevolgen
47. Hoe beïnvloeden de huidige internationale handelsspanningen onze relatie met onze accounts?
48. Welke impact hebben (mogelijke) handelstarieven op onze (prijs)strategie en die van onze accounts?
49. Hoe kunnen we inspelen op geopolitieke onzekerheden?
50. Welke scenario's moeten we voorbereiden voor verschillende politieke uitkomsten?
Slotwoord
Het succesvol managen van strategische accounts vereist continue aandacht en aanpassing. Door regelmatig deze Account Management Checklist te doorlopen en te beantwoorden, creëert u een stevige basis voor duurzame klantrelaties en waardecreatie. Gebruik de checklist als uitgangspunt voor discussies binnen het accountteam en andere belanghebbenden. Het is essentieel om de antwoorden op deze vragen niet alleen te documenteren, maar ook om deze te vertalen naar concrete acties en deze periodiek te evalueren. Door dit proces te integreren in uw reguliere accountmanagement cyclus, vergroot u de kans op duurzaam succes. Blijf alert op veranderende marktomstandigheden en pas uw strategie daarop aan. Door proactief te handelen en continu de vinger aan de pols te houden, kunt u uw rol als strategisch partner voor uw klanten optimaal vervullen.
Het artikel beschrijft 10 essentiële stappen voor het verbeteren van een verkoopteam, beginnend met het beoordelen van het huidige versus het gewenste functioneren en het identificeren van verbeterpunten. Ook wordt benadrukt het belang van motivatie en training van het verkoopteam voor het bereiken van optimale resultaten.
1. Beoordeel het actuele versus het gewenste functioneren
Verzamel relevante feiten en cijfers (zowel aan de input als aan de output zijde) om inzicht te krijgen in het actuele functioneren van het verkoopteam. Zet deze vervolgens af tegen het gewenste functioneren en de gemaakte afspraken over de te bereiken doelstellingen.
2. Inventariseer waar verbeteringen mogelijk zijn
Beoordeel zowel de verkoopcompetenties als de -taken. Klik hier voor een voorbeeld van een dergelijke rapportage.
3. Prioriteer de aandachtspunten
Maak telkens een keuze uit de belangrijkste aandachtspunten. De keuze wordt bepaald door de te bereiken doelstellingen, het motiveren van het verkoopteam en de mogelijkheden die er zijn om verbetering te (doen) realiseren.
4. Steek de thermometer er regelmatig in
Voer iedere maand een beoordelingsgesprek en ga regelmatig met de verkopers mee. Zo vormt u zich telkens een beeld van het verkoopteam en de markt. Zie ook het LinkedIn artikel Hoe coach ik mijn verkopers in het veld?
5. Stuur minder op output en meer op input en throughput
Input is ‘wat moet men doen’: aantal calls, aantal acquisitie- en relatiebezoeken, enzovoort. Throughput is ‘hoe moet men het doen’: hierbij gaat het om de getrainde verkoopgesprekken, presentaties en salesmanuals. En output is het resultaat van de verkoopinspanning. Overigens, als de input en throughput op voldoende niveau zijn, dan komt vanzelf de output. Of er is iets mis met ons businessmodel....
6. Optimaliseer de bezoekwaardigheid/-frequentie
Criteria die we hierbij kunnen gebruiken zijn:
het huidige klantrendement en het toekomstige omzetpotentieel;
de informatiebehoefte van klanten;
de informatiebehoefte van ons bedrijf;
de karakteristieken van de koopmomenten.
Middels methoden voor klantclassificatie krijgt u inzicht in waardevolle en minder waardevolle klanten. Nadat deze exercitie is uitgevoerd zijn de volgende vragen relevant:
hoe vaak dienen we bij de verschillende klantgroepen te komen (kwantitatieve vraag);
welke verkoopboodschap brengen we de verschillende klantgroepen? (kwalitatieve vraag);
hoe brengen we deze verkoopboodschappen effectiever? (kwalitatieve vraag).
Let op: bezoekwaardigheid is niet alleen relevant bij bestaande relaties maar natuurlijk ook bij prospects. Bestudeer bezoekrapportages en reis regelmatig (onverwachts) mee om te beoordelen of het verkoopteam de bezoekwaardigheid van prospects serieus neemt!
7. Wees kritisch over routeplanningen
Beoogd doel hierbij is maximalisatie van de verkooptijd en minimalisatie van reistijd. Overigens, pas als de verkoper weet welke klanten hij waarom, wanneer en hoe moet bewerken, wordt de kwantiteit van zijn inzet van belang.
8. Wees kritisch over verkooprapportages
Uitgangspunt voor verkooprapportages is dat de organisatie vooraf definieert welke informatie van belang is en waarom. Doe het niet af met ‘wij willen alles weten wat van belang kan zijn’ of ons CRM-systeem heeft dit zo gedefinieerd! Veel verkoopmanagers laten wel rapporteren, maar lezen de rapportages niet of nauwelijks…. Laat staan dat ze de rapportages gebruiken voor beleidsbeslissingen, coaching-on-the-job of feedbackgesprekken…. Tja, wat doe je dan als verkoopteam als niemand het leest…?
9. Motiveer uw verkoopteam
Motivatie gaat over kleine en grote dingen. Over een compliment geven maar ook over een verkoper succesvol maken en houden. Over verwachtingen die het verkoopteam heeft over u en de organisatie en over wat u en de organisatie realiseert. Motiveren start bij u; de tijd die u vrijmaakt voor uw team.
10. Train uw verkoopteam
Er zijn altijd quick wins te behalen door het verkoopteam te trainen. Vastgeroeste patronen worden doorbroken, nieuwe vaardigheden worden geleerd en effectief gedrag wordt geconditioneerd. Maak eens een afspraak welke quickwins voor uw verkoopteam zijn te behalen, bel ons: 074 27 77 866.
Wil je meer dan alleen een product verkopen? Wil je een onmisbare partner voor jouw klanten zijn? Die zijn klanten door-en-door kent en naar nieuwe hoogten helpt? Dat is precies wat een businesspartner doet. In deze blog ontdek je hoe jij ook zo'n waardevolle partner voor je klanten kunt worden. Je leert hoe je echte waarde creëert, klantbehoeftes beter begrijpt en sterke relaties opbouwt.
1. Herzie (regelmatig) jouw waardepropositie
Jouw waardepropositie helpt om de waarde die je levert duidelijk te presenteren. Het lijkt misschien voor de hand liggend, maar verkoopbenaderingen zoals Solution Selling leggen vaak teveel de nadruk op de kracht van jouw oplossing om de klant te overtuigen en deals te sluiten. Jouw waardepropositie is echter meer dan alleen jouw oplossing: het is een verzameling van argumenten waarom jouw klanten kopen en waarom ze kiezen voor het bedrijf dat ze kiezen.
Jouw waardepropositie is meer dan alleen jouw oplossing.
Focus je op waarom klanten bij jou kopen.
Zorg dat jouw propositie het verschil maakt.
2. Onderzoek jouw klant
Voordat je met een toekomstige klant praat, zijn er een tweetal belangrijke vragen die je jouzelf zou moeten stellen:
Welke trends zie ik in de branche van mijn klant?
Welke pains & gains zouden (daardoor) mogelijkerwijs van toepassing zijn?
Met deze twee vragen kun je beginnen om zijn/haar pijnen en behoeftes te begrijpen en waarom hij/zij mogelijk geïnteresseerd is om met jou in contact te komen.
Begin met een ‘quick scan’ in de voorbereiding van het verkoopgesprek.
Gebruik CRM-gegevens, websites, nieuwsbronnen en brancheonderzoeken.
Blijf op de hoogte van trends en uitdagingen in de branche van jouw (toekomstige) klanten.
3. Deel nieuwe ideeën
Het kan soms moeilijk zijn om een verkoopgesprek te voeren met klanten die vastzitten in hun (ogenschijnlijke) comfortzone, in het ‘ik ben bevreesd om te veranderen’. Je haalt hen uit hun (ogenschijnlijke) comfortzone door inzichten te geven die hen aanmoedigen om anders te denken. Dit doe je door het stellen van sterke vragen en het delen van ideeën. Wanneer je jouw ideeën deelt, word je een onmisbare bron voor huidige en toekomstige klanten. In onze nieuwe training Insight Selling™ leer je hoe je gesprekken kunt opbouwen op basis van quick wins, ideeën en nieuwe inzichten en jezelf en jouw bedrijf kunt onderscheiden van de rest.
Help toekomstige klanten uit hun (ogenschijnlijke) comfortzone te komen.
Bied quick wins, ideeën en nieuwe inzichten die hen aanmoedigen anders te denken.
Stel sterke vragen en deel goede ideeën.
4. Toon de impact aan
Het is cruciaal om (telkens) de impact van jouw oplossing te bewijzen. Vertaal de voordelen van jouw oplossing in tastbare financiële resultaten en ontwikkel een sterke ROI-case. Maar vergeet niet om de klant te betrekken bij het bouwen hiervan. Dit vergroot de betrokkenheid en geloof in de potentiële resultaten. Adresseer ook de emotionele impact: verhoogd aanzien, werktevredenheid of gemoedsrust. Benadruk de kansen die jouw oplossing creëert voor individuen en de organisatie als geheel. Help klanten te begrijpen wat ze mogelijk zouden verliezen door niet verder met jou te gaan c.q. door af te wachten. Dit kan een gevoel van urgentie creëren en de prioriteit van jouw oplossing verhogen. Deel relevante cases en succesverhalen die laten zien hoe jij soortgelijke klanten hebt geholpen om uitdagingen te overwinnen en doelen te bereiken. Hoe nauwer deze voorbeelden aansluiten bij de situatie van jouw toekomstige klanten, hoe meer impact ze zullen hebben.
Bereken en communiceer de zakelijke en emotionele impact.
Vergelijk met alternatieven en toon de kosten van niet handelen.
Gebruik sociale bewijzen en maak de voordelen tastbaar met visuele hulpmiddelen.
5. Creëer waarde in het verkoopproces
Je moet bereid zijn om jouw klant door het aankoopproces te ‘trekken’ en het de klant zo makkelijk mogelijk te maken. De tijd van ‘hit & run’ ligt ver achter ons, je zult daarom meer energie moeten steken in het verkoopproces. Wanneer je de focus op jouw toekomstige klant hebt, help je hem om zijn pijnen en behoeftes beter te begrijpen en waarde te ontdekken door met hem samen te werken. Houd de vinger aan de pols waar de klant in het koopproces zit, neem eventuele onduidelijkheden of risico’s weg en neem hem werk uit handen. Analyseer regelmatig waar het mis gaat en leer ervan!
Begeleid de klant door het aankoopproces.
Stem jouw verkoopproces af op het aankoopproces van de klant.
Identificeer en verhelp knelpunten in jouw verkoopfunnels.
Door deze tips toe te passen, positioneer je jou als een waardevolle businesspartner voor jouw klanten en vergroot je de kans op succesvolle deals!
In de dynamische wereld van sales is het vermogen om een deal succesvol af te sluiten vaak het verschil tussen winnen en verliezen. Uit onze Sales Skills Monitor blijkt dat maar liefst 64% van de B2B-verkopers worstelt met het daadwerkelijk vragen om de order. Er is dus werk aan de winkel! Deze blog duikt dieper in de kunst van het dealsluiten, van het herkennen van subtiele koopsignalen tot het overwinnen van laatste aarzelingen. We nemen je mee door een stapsgewijs proces dat je helpt om je verkoopcyclus effectief af te ronden. Je leert niet alleen hoe je de juiste timing kunt bepalen, maar ook hoe je omgaat met onverwachte obstakels en hoe je de persoonlijke connectie kunt gebruiken om je dealsluitingspercentage te verhogen. Of je nu een ervaren sales professional bent of net begint in de wereld van verkoop, deze inzichten en praktische tips zullen je helpen om je verkoopvaardigheden naar een hoger niveau te tillen.
Timing en koopsignalen
Om het perfecte moment voor een afsluiting te bepalen, is het essentieel om de koopsignalen van je klant te herkennen. Let daarbij zowel op verbale als non-verbale signalen, zoals:
Bevestigende reacties: Reageert de klant positief op je argumenten?
Positieve woordkeuze: Gebruikt de klant enthousiaste taal?
Praktische vragen: Stelt de klant specifieke vragen over het product of de levering?
Non-verbale signalen: Knikken, glimlachen en actief luisteren zijn sterke indicatoren.
Zodra je deze signalen opmerkt, is het tijd om actie te ondernemen. Stel vragen als: "Zal ik dit voor u regelen?" of "Wanneer wilt u de levering?". Is de klant (nog) niet overtuigd of wil hij de beslissing uitstellen? Ga dan als volgt te werk:
Stap 1: Herhaal de voordelen
Creëer een 'waarde-overzicht' dat alle besproken voordelen samenvat, gekoppeld aan de specifieke doelstellingen en KPI's van de klant.
Praktijkvoorbeeld: Voor een groothandel die overweegt in een marketing automation platform te investeren, presenteer je een overzicht dat laat zien hoe jouw oplossing direct bijdraagt aan hun doelen: 25% toename in e-mail open rates, 15% verhoging van customer lifetime value, en 30% reductie in klantenservice workload door geautomatiseerde klantenondersteuning.
Stap 2: Los (eventueel) openstaande kwesties op
Houd een 'openstaande punten' lijst bij gedurende het hele verkoopproces. Adresseer elk punt systematisch en vraag expliciet om bevestiging dat het is opgelost.
Praktijkvoorbeeld: Bij het afsluiten van een deal voor een groot IT-infrastructuurproject, loop je door een checklist van eerder geïdentificeerde zorgen: compatibiliteit met andere systemen, trainingsbehoeften voor medewerkers, fasering van de implementatie, enzovoort. Voor elk punt presenteer je de overeengekomen oplossing en vraag je om bevestiging dat dit de zorg adequaat adresseert.
Stap 3: Bevestig (eventueel) de details
Bespreek een gedetailleerd 'Scope of Work' document met de klant dat alle aspecten van de overeenkomst vastlegt, inclusief mijlpalen, verantwoordelijkheden, en succescriteria.
Praktijkvoorbeeld: Voor een software-implementatieproject presenteer je een gedetailleerd projectplan met specifieke mijlpalen, verantwoordelijke personen, deadlines, en KPI's voor succes. Voor elke mijlpaal en succescriterium vraag je om bevestiging.
Stap 4: Zet een volgende stap
Bereid verschillende 'closing' scenario's voor, afhankelijk van de signalen die je van de klant krijgt. Heb altijd een 'next step' klaar: bedrijfsbezoek, pilot, demo, enzovoort.
Praktijkvoorbeeld: Als je merkt dat de klant nog niet helemaal klaar is om te tekenen, stel je voor om een andere klant gezamenlijk te bezoeken of plan je een pilotproject om de waarde van je oplossing in hun specifieke omgeving te demonstreren.
Het belang van persoonlijke connectie
Ondanks alle goed gehanteerde stappen zullen persoonlijke "likes en dislikes" altijd een rol blijven spelen. De klant moet u de order gunnen. Behalve dat de klant u moet vertrouwen, moet hij u ook aardig kunnen vinden. Vrijwel nooit zal een klant een order geven aan een verkoper die hij absoluut niet mag.
Zelfs zeer doorgewinterde en rationele inkopers, die op dit punt iedere emotie proberen uit te schakelen, zullen toegeven dat bij min of meer gelijkwaardige aanbiedingen, de persoonlijke sympathie de doorslag zal geven. Hoewel sympathie niet is af te dwingen, kan uw houding en gedrag tegenover de klant bepalend zijn. Ook hier kan een glimlach of een zekere nederigheid wonderen verrichten!
De kracht van een positieve instelling
Ook uw persoonlijke instelling speelt een grote rol. De verkoper die 's morgens start met de instelling: "Hoe kom ik deze dag weer door?", zal merken dat veel van zijn inspanningen gedoemd zijn te mislukken. Voor een groot deel ligt de kern van het succes in de positieve instelling van de verkoper: "Vandaag ga ik weer machtig mooie dingen voor mijn klanten doen!". Deze instelling geeft zelfvertrouwen en enthousiasme wat de klant niet zal ontgaan. Het geloof in uzelf, in uw product en het bedrijf dat u vertegenwoordigt, is veelal basis voor uw succes.
In de dynamische wereld van B2B-verkoop staan verkopers voor een reeks complexe uitdagingen die verder gaan dan het simpelweg presenteren van een product of dienst. De moderne B2B-verkoopomgeving vereist een strategische aanpak die rekening houdt met de veelzijdige behoeften van klanten, de complexiteit van geavanceerde oplossingen, en de ingewikkelde besluitvormingsprocessen binnen organisaties. Deze blog belicht vijf cruciale uitdagingen waarmee B2B-verkopers worden geconfronteerd en biedt praktische strategieën om deze te overwinnen, variërend van het doorgronden van verborgen klantbehoeften tot het zich onderscheiden in een concurrerende markt.
1. Complexiteit van klantbehoefte
Uitdaging: Klanten hebben vaak meerdere, soms tegenstrijdige behoeften die niet altijd direct zichtbaar zijn.
Voorbeeld: Een productiebedrijf zoekt naar een nieuw ERP-systeem. Op het eerste gezicht lijkt efficiëntieverbetering de hoofdbehoefte, maar dieper onderzoek onthult zorgen over de ROI, dataveiligheid en de noodzaak voor betere rapportagetools.
Strategie:
Voer grondige behoefteanalyses uit via interviews met verschillende stakeholders.
Gebruik technieken zoals de “5 W's” om onderliggende problemen bloot te leggen.
Presenteer relevante klantcases.
2. Complexiteit van het aanbod
Uitdaging: Geavanceerde oplossingen kunnen soms moeilijk te begrijpen zijn voor niet-technische besluitvormers.
Voorbeeld: AI-klantenservice tools zijn platforms die kunstmatige intelligentie gebruiken om de klantenservice te verbeteren. Je moet dan denken aan geautomatiseerde chatbots, virtuele assistenten en conversatiekennisbanken. Vaak is de waarde van deze tools niet direct duidelijk voor een voltallig DMU.
Strategie:
Gebruik analogieën en metaforen om complexe concepten te vereenvoudigen.
Bied interactieve demo's aan waarbij de DMU de tools zelf kunnen ervaren.
Creëer visuele hulpmiddelen zoals infographics of korte video's die de werking en voordelen duidelijk illustreren.
3. Overwinnen van bezwaren
Uitdaging: Klanten zijn vaak sceptisch, vooral bij grote investeringen of veranderingen in bedrijfsprocessen.
Voorbeeld: Een middelgroot productiebedrijf overweegt om te investeren in een nieuw geautomatiseerd magazijnsysteem. Dit systeem zou de efficiëntie moeten verhogen, fouten verminderen en op lange termijn kosten besparen. Het vereist echter een aanzienlijke initiële investering en een omscholing van het personeel.
Strategie:
Anticipeer op veelvoorkomende bezwaren en bereid overtuigende tegenargumenten voor.
Presenteer relevante klantcases.
Kwantificeer de pijnpunten en voordelen.
Bied een gefaseerde implementatie aan om de drempel te verlagen.
4. Complexe besluitvormingsprocessen
Uitdaging: In B2B-omgevingen zijn vaak meerdere stakeholders (DMU) betrokken, elk met eigen prioriteiten en belangen.
Voorbeeld: Bij de aanschaf van een nieuw CRM-systeem zijn de salesmanager, IT-directeur, financieel directeur en CEO allemaal betrokken, elk met andere verwachtingen en zorgen.
Strategie:
Maak een stakeholderanalyse om de sleutelfiguren en hun belangen in kaart te brengen (Pain-Chain).
Pas je boodschap aan voor de verschillende stakeholders.
Help hen bij hun interne discussies.
5. Concurrentie
Uitdaging: In een verzadigde markt is het moeilijk om je te onderscheiden van concurrenten.
Voorbeeld: Er zijn tientallen aanbieders van marketing automation software, elk met vergelijkbare basisfuncties.
Strategie:
Focus op unieke eigenschappen of niche-toepassingen van je oplossing.
Benadruk niet alleen productkenmerken, maar ook jouw eigen bedrijfscultuur, klantenservice of innovatiecapaciteit.
Gebruik vergelijkende analyses om subtiele maar belangrijke verschillen met concurrenten te benadrukken.
Het beter presteren in de huidige B2B-verkoopmarkt vereist meer dan alleen productkennis; het vraagt om een diep inzicht in klantbehoeften en pijnpunten gecombineerd met strategisch denken en effectieve communicatie. Door de besproken uitdagingen te erkennen en de voorgestelde strategieën toe te passen, kunnen verkopers zich positioneren als waardevolle partners voor hun klanten. Het vermogen om complexe behoeften te ontrafelen, geavanceerde oplossingen begrijpelijk te maken, bezwaren te overwinnen, diverse stakeholders te betrekken en zich te onderscheiden van de concurrentie, zal niet alleen leiden tot succesvolle verkopen, maar ook tot duurzame zakelijke relaties. In een steeds evoluerende B2B-omgeving is het de verkoopprofessional die deze uitdagingen als kansen ziet, die uiteindelijk zal excelleren en langdurig succes zal boeken.
In een steeds complexer wordende markt, waar klanten veeleisender zijn en de concurrentie hoog is, is het essentieel dat verkooporganisaties zich continu blijven ontwikkelen. Een sales academy biedt hier de perfecte oplossing voor. Maar waarom is een sales academy eigenlijk zo belangrijk? Laten we eens dieper ingaan op de voordelen.
1. Consistente training en kennisdeling
Eén visie. Een sales academy zorgt ervoor dat alle verkopers dezelfde boodschap uitdragen en dezelfde verkoopstrategie hanteren. Dit leidt tot een consistente klantbeleving en versterkt de merkidentiteit.
Up-to-date kennis. De wereld van sales verandert voortdurend. Een sales academy zorgt ervoor dat je verkopers altijd over de nieuwste kennis en vaardigheden beschikken. Dit is essentieel om relevant te blijven en de concurrentie voor te blijven.
2. Verbeterde verkoopeffectiviteit
Grote impact. Door middel van gerichte trainingen kunnen verkopers hun verkoopvaardigheden aanzienlijk verbeteren. Dit vertaalt zich direct naar betere resultaten, zoals een hoger conversieratio en grotere deal sizes.
Kortere salescyclus. Door verkopers te leren efficiënter te werken en sneller tot de kern van de klantbehoefte te komen, kan de gemiddelde salescyclus verkort worden.
3. Hogere klanttevredenheid
Meer begrip. Een goed opgeleide verkoper heeft een beter begrip van de klantbehoeften en kan hierop inspelen. Dit leidt tot een hogere klanttevredenheid en een grotere kans op herhalingsaankopen.
Sterkere relaties. Door middel van trainingen op het gebied van klantrelaties kunnen verkopers langdurige en waardevolle relaties opbouwen met klanten.
4. Lagere kosten
Minder fouten. Door middel van trainingen kunnen veel voorkomende fouten in het verkoopproces voorkomen worden. Dit leidt tot lagere kosten en minder verspilling van tijd en middelen.
Hogere productiviteit. Een goed opgeleide verkoper is productiever en kan meer deals sluiten. Dit leidt tot een hoger rendement op de investering in de sales academy.
5. Betere employee experience
Groeimogelijkheden. Een sales academy biedt verkopers de mogelijkheid om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen. Dit zorgt voor een hogere jobtevredenheid en een lager verloop.
Motivatie. Door middel van trainingen en coaching kunnen verkopers gemotiveerd worden om het beste uit zichzelf te halen.
Kortom, een sales academy is een investering in de toekomst van jouw organisatie. Door middel van een sales academy kun je de verkoopeffectiviteit verhogen, de klanttevredenheid verbeteren en de groei van jouw bedrijf stimuleren. Wil je meer weten over hoe je een succesvolle sales academy opzet? Neem dan contact met ons op.
De kern van een sales academy is vaak een zogenoemd verkoopcurriculum - een gestructureerd plan om verkopers de vaardigheden en kennis bij te brengen die ze nodig hebben om succesvol te zijn in hun verkooprollen - maar het gaat verder dan dat, het biedt een holistische benadering van een leer- en ontwikkelingsproces (L&D).
Terwijl een verkoopcurriculum zich voornamelijk richt op de inhoud en structuur van een verkooptraining, zijn er in een sales academy aanvullende onderdelen zoals online coaching sessies, sales enablement tools, aanvullende leerprogramma’s, prestatie-feedback en bite-sized learning (microlearning). Het doel van een sales academy is niet alleen om de verkoopvaardigheden bij te brengen, maar ook om een cultuur van continu leren en ontwikkelen binnen een verkooporganisatie te bevorderen.
Het bouwen van een sales academy omvat verschillende onderdelen om een continu leren en ontwikkelen van salesprofessionals te waarborgen. Hier zijn enkele tips voor de onderdelen:
Sales Capability Framework. Schets de vaardigheden, gedragingen, kennis, tools en processen die vereist zijn voor een verkoper om zijn/haar doelen te bereiken. Alle aspecten van de verkoop moeten worden behandeld, inclusief verkooptechnieken, productkennis, onderhandelingsvaardigheden, relatiebeheer, enz.
Sales Assessment. Competentiegerichte assessments richten zich op specifieke vaardigheden, gedragingen, kennis, tools en processen die vereist zijn voor een verkoper om zijn/haar doelen te bereiken. Een assessment kan dienen als 0-meting en uitgangspunt zijn van een leer- en ontwikkelingsproces.
Sales Methodology. Leer een specifieke verkoopmethodologie of benadering die is afgestemd op het verkoopproces van uw organisatie. Gangbare methodologieën zijn onder andere Solution Selling®, Insight Selling™, Challenger Sale™, Key Account Management en Dealer Management.
Sales Workshops. Neem verschillende leermethoden op zoals video's, presentaties, simulaties, quizzen en casestudies om deelnemers te activeren.
Soft Skills. Onderken ook het belang van zachte vaardigheden zoals empathie, veerkracht en emotionele intelligentie voor verkoopsucces, en neem leerprogramma’s betreffende deze thema’s op.
Rollenspel oefeningen. Voer rollenspeloefeningen uit om verkopers te laten oefenen met realistische scenario's en feedback te ontvangen van trainer/coaches of collega's.
Sales Coaching. Bied voortdurend coaching aan om verkopers te ondersteunen in hun ontwikkeling en hen te helpen om uitdagingen te overwinnen.
Sales Enablement. Bied training aan over het gebruik van verkoopinstrumenten en -technologieën zoals CRM-software, marketing automation, sales playbooks, verkooppresentaties, verkoopintelligentie & acquisitie en AI-tools om de productiviteit en efficiëntie te verbeteren.
Product- en marktkennis. Zorg ervoor dat salesprofessionals een diepgaand begrip hebben van de producten of diensten die ze verkopen, evenals kennis over de markt.
Prestatiebeoordeling en feedback. Implementeer een systeem voor het evalueren van verkoopprestaties en geef constructieve feedback.
Continu leren en ontwikkelen. Moedig een cultuur van continu leren en ontwikkelen aan door aanvullende leerprogramma’s, webinars en bite-sized learning aan te bieden.
Door bovenstaande onderdelen in een sales academy te integreren, kun je een robuust leer- en ontwikkelingsprogramma opbouwen dat salesprofessionals de komende jaren voorziet in de kennis, vaardigheden en tools die ze nodig hebben in een hyper competitieve markt. Bel ons op + 31 (0)74 27 77 866 om een afspraak in te plannen en te leren hoe een op maat gemaakte sales academy uw verkoopsucces kan stimuleren of bekijk een voorbeeld van een sales academy op academy.sellingnet.nl. (in Engels).
Verkopen is een uitdagend vak en vergt heel wat van iemand. De verkoopprestatie - en daarmee het succes van de verkoper - wordt in z’n algemeenheid door vier factoren bepaald: (1) De waarde van de marketingmix in relatie tot de markt, (2) De persoonlijkheid van de verkoper, (3) Zijn/haar commerciële vaardigheden en (4) Zijn/haar werkorganisatie.
In de praktijk is het vaak moeilijk de verschillende succesfactoren te scheiden. Is het succes van de verkoper te danken aan de bestaande vraag in de markt, zijn doorzettingsvermogen of het simpele feit dat hij op de juiste tijd bij de juiste klanten is? Niets is menselijker dan het toeschrijven van succes aan onze eigen inspanningen en inventiviteit. Zolang de verkoop succesvol is en omzet en marge groeien is er weinig noodzaak veel aandacht aan deze vragen te besteden. Op het moment echter dat resultaten achterblijven, is het van belang de verschillende factoren objectief te beoordelen.
(1) De waarde van de marketingmix in relatie tot de markt
Uiteraard is deze factor sterk bepalend; de verkoper die de markt bewerkt met een volstrekt uniek product of oplossing, waar veel vraag naar is, kan bijna niet falen. In zo'n situatie kunnen we ons afvragen of hier eigenlijk wel sprake is van verkopen. Aan de andere kant van het spectrum staat de verkoper die dagelijks moet ploeteren en schrapen in een sterk competitieve markt. Dat laatste geeft natuurlijk ook een rijke bron aan excuses als succes uitblijft: onze prijzen zijn te hoog, eigenlijk heeft ons product weinig onderscheidend, de concurrentie is veel actiever,.... Een gedegen onderzoek over een langere periode is dan het enige hulpmiddel om feiten van meningen te onderscheiden.
(2) De persoonlijkheid van de verkoper
Verkopen kun je maar tot op zekere hoogte leren; een bepaalde persoonlijke aanleg is vereist. Een goede persoonlijkheidsstructuur voor een verkoper bevat in voldoende mate de elementen verstand (IQ), gevoel (EQ) en wil (AQ). De verstandsfactor komt tot uiting in een eerder breed dan diep interesseveld, de kennis van de business van de klant, een gedegen kennis van de eigen organisatie en producten en uiteraard van de concurrentie. De gevoelsfactor komt tot uiting in het snel een 'klik' hebben met een (onbekende) klant, te luisteren naar de wensen en behoeften van de klant en het tonen van daadwerkelijke interesse. De wilsfactor komt het best tot uiting na een nederlaag; verkopen begint als de klant "Nee" zegt. Legt de verkoper zich bij de pakken neer of bijt hij zich dan juist vast? Is de verkoper in staat de volgende klant weer met zelfvertrouwen tegemoet te treden? En heeft hij de verkoopdiscipline om wekelijks voldoende input te leveren als de output even tegenzit?
(3) Zijn/haar commerciële vaardigheden
Deze factor bepaalt in sterke mate de effectiviteit van de contacten met de markt en is door de verkoper zelf direct beïnvloedbaar. Zowel voor de beginnende verkoper als voor de 'ervaren rot' is het uiterst belangrijk continu te werken aan het optimaliseren van de verschillende gesprekstechnieken.
Enkele bewezen verkooptechnieken:
Ontdek de pijnpunten van je prospect. Wat zijn de meest urgente problemen (uitdagingen) van de prospect? Wat zijn de gevolgen als deze problemen niet worden opgelost? Welke impact zal dit hebben op het bedrijf of de afdeling als dit niet wordt aangepakt?
Volg de 80-20 regel. Analyseer je meest waardevolle klanten – circa 20% van jouw klanten genereert 80% van je omzet. Is er een rode draad in deze ‘top’ klanten te herkennen? Zodra je patronen ziet, zoek je naar vergelijkbare ‘karakteristieken’ onder je leads. Mocht je gebruik maken van grote volumes leads, dan is het handig om gebruik te maken van tools voor het scoren van leads.
Gebruik verhalen en inzichten. Mensen houden van verhalen en inzichten. Door herkenbare verhalen en waardevolle inzichten te bieden, onderscheid je jezelf van concurrenten en positioneer je jouzelf als een betrouwbare adviseur.
Spiegel je prospect. Bouw vertrouwen en een band op door het gedrag en de communicatiestijl van jouw prospect te spiegelen. Mensen hebben de neiging zich meer open te stellen voor degene die ze als ‘het zelfde’ met zichzelf beschouwen. Spiegelen, wanneer subtiel gedaan, versterkt deze verbinding. Het doel is natuurlijk om een echte band te smeden, niet om de prospect ‘na te apen’.
ABC — Always Be Curious. Hoewel "Always Be Closing" een veelgebruikte verkoopformule is, bestaat het risico dat je doelen voorrang krijgen boven de behoeften van de klant. Geef in plaats daarvan prioriteit aan nieuwsgierigheid in jouw prospect en in zijn of haar bedrijf. Door je te verdiepen in hun motivaties en uitdagingen, ben je sneller in staat om jouw oplossingen effectief op maat te maken.
Door bovenstaande verkooptechnieken te gebruiken, verhoog je niet alleen je conversieratio's, maar bouw je ook duurzame relaties op met je klanten. Onthoud dat succesvol verkopen niet alleen gaat over het sluiten van deals; het gaat erom problemen (uitdagingen) op te lossen en waarde toe te voegen aan het bedrijf van je klant.
(4) Zijn/haar werkorganisatie
Gesteld dat we als verkoper beschikken over een ijzersterke marketingmix die aansluit bij de markt, we beschikken over de goede persoonlijke eigenschappen en we beheersen bovendien de commerciële gesprekstechnieken optimaal, hoe kunnen we dan nog ons verkoopsucces vergroten? Een kritisch zelfonderzoek naar de efficiency van de verkoopinspanningen kan vele mogelijkheden tot verbetering opleveren:
Hoeveel offertes hebben we afgelopen periode uitgebracht?
Hoe tevreden zijn we met een offertescore van drie uit tien?
Hoeveel nieuwe klanten hebben we het afgelopen jaar binnengebracht?
Hoeveel klanten hebben we in de afgelopen periode verloren en waarom?
Bezoeken we niet teveel te kleine klanten en 'koffie klanten' ('het rondje rond de kerk')?
Hoe afhankelijk zijn we van een beperkt aantal zeer grote klanten?
Welke ‘kleine klanten’ zouden met enige inspanning (middel) ’grote klanten’ kunnen worden?
Hoe zijn we in de afgelopen periode aan 'leads' gekomen?
Kunnen we voorspellen welke klanten wanneer wat kopen?
Hoeveel bezoeken hebben we nodig om tot een opdracht te komen?
Hoe kunnen we door een betere verkoop- en bezoekplanning meer verkooptijd creëren?
Hoeveel bezoeken hebben we eigenlijk per jaar te besteden? Hoe kunnen we dat aantal vergroten? Enzovoort
Het succes van een verkoper hangt af van verschillende factoren. Met bovenstaande eenvoudige indeling kan een objectieve beoordeling gemaakt worden wanneer verbeteringen wenselijk of noodzakelijk zijn. Wil je meer weten over het verbeteren van jouw verkoopteam? Neem dan eens contact met me op, telefoon: + 31 (0)74 27 77 866.
Vanaf 2024 moeten alle beursgenoteerde bedrijven en grote ondernemingen verplicht verslag uitbrengen over duurzaamheidsbeleid en prestaties. Dit is het gevolg van de Europese richtlijn Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). In de CSRD komen drie gebieden aan bod: Environment (milieu), Social (sociaal), en Governance (bestuur), ook wel ESG genoemd. Ondernemingen die buiten het toepassingsbereik van de CSRD vallen, kunnen wel indirect met de CSRD te maken krijgen. Bijvoorbeeld bedrijven die produceren voor ‘CSRD plichtige ondernemingen’. Deze bedrijven kunnen worden gevraagd om informatie te delen, waarover CSRD plichtige ondernemingen moeten rapporteren.
De meeste bedrijven hebben stappen gezet richting een duurzamere onderneming en duurzaamheid kan daarom een waardevol gesprekonderwerp zijn in een verkoopgesprek om verschillende redenen:
Klantbewustzijn en voorkeuren: Bedrijven (en consumenten) zijn steeds meer bezig met duurzaamheid en hechten waarde aan milieuvriendelijke en ethische praktijken. Het benadrukken van de duurzame aspecten van een product, dienst of bedrijf kan de aantrekkelijkheid vergroten en klanten aanspreken die bewust kiezen voor bedrijven die zich inzetten voor duurzaamheid.
Onderscheidend vermogen: In concurrerende markten kan duurzaamheid fungeren als een onderscheidend kenmerk. Als een bedrijf kan aantonen dat het zich inzet voor duurzame bedrijfspraktijken, kan dit helpen om zich te differentiëren van concurrenten en de aandacht van klanten te trekken.
Waardecreatie: Duurzaamheid kan waarde toevoegen aan producten en diensten. Het vermogen om milieuvriendelijke oplossingen of producten aan te bieden, kan de algehele waardepropositie versterken, wat kan resulteren in een hogere prijsperceptie bij klanten.
Toekomstgericht: Het benadrukken van duurzaamheid in een verkoopgesprek kan laten zien dat een bedrijf toekomstgericht is en zich bewust is van de milieu- en maatschappelijke uitdagingen. Dit kan het vertrouwen van klanten vergroten en een positieve indruk achterlaten over de toewijding van het bedrijf aan duurzaamheid op de lange termijn.
Wet- en regelgeving: In sommige sectoren kan duurzaamheid nauw verband houden met naleving van wet- en regelgeving. Bedrijven die proactief duurzaamheidspraktijken omarmen, kunnen gemakkelijker voldoen aan regelgeving en laten zien dat ze zich inzetten voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Inkoopvereisten van bedrijven: Voor CSRD plichtige ondernemingen kan duurzaamheid een belangrijk criterium zijn bij het selecteren van leveranciers. Als een bedrijf duurzame praktijken kan aantonen, vergroot het de kans om bedrijven aan te trekken die hun leveranciers kiezen op basis van duurzaamheidscriteria.
Werknemersbetrokkenheid: Duurzaamheid kan ook relevant zijn vanwege de groeiende vraag van werknemers naar ethisch en duurzaam werkgeverschap. Bedrijven die duurzaamheid integreren in hun bedrijfspraktijken kunnen aantrekkelijker zijn voor getalenteerde professionals.
Risicobeheer: Duurzaamheid kan een rol spelen in risicobeheer, vooral als bepaalde sectoren gevoelig zijn voor milieu- of ethische kwesties. Het aantonen van een sterke focus op duurzaamheid kan de perceptie van risico verminderen en het vertrouwen in het bedrijf vergroten.
Kortom, duurzaamheid kan een strategisch voordeel bieden en een positieve invloed hebben op acquisities, klantrelaties, reputatie en winstgevendheid. Het integreren van duurzaamheidsaspecten in verkoopgesprekken kan zowel voor het bedrijf als voor de klant waarde toevoegen. Tip: maak een (korte) presentatie over milieuvriendelijke en ethische praktijken die jouw bedrijf toepast (pas op voor ‘greenwashing’ want klanten maak je niets wijs!)
Sales planning is a fundamental component of sound selling. Everyone — from the top to the bottom of a sales org — benefits from having solid, actionable, thoughtfully organized sales plans in place. Of course the new year has already started, but better late than never!
What is a Sales Plan?
A sales plan lays out your objectives, high-level tactics, target audience, and potential obstacles. It's like a traditional business plan but focuses specifically on your sales strategy. A business plan lays out your goals — a sales plan describes exactly how you'll make those happen. Sales plans often include information about the business's target customers, revenue goals, team structure, and the strategies and resources necessary for achieving its targets.
What are the goals of an effective sales plan? The purpose is to:
A. Communicate your company's goals and objectives.
B. Provide strategic direction.
C. Outline roles and responsibilities.
D. Communicate and monitor your sales team's progress
Ad. A. Goals and objectives are the lifeblood of successful sales efforts. You can‘t know what you’re working for or whether you‘ve achieved anything meaningful if you don’t have them in place.`Your sales reps need to have a solid sense of what‘s expected of them — you can’t go to your team and just say, "Sell." You have to establish clear benchmarks that reconcile practicality with ambition. And if (or more likely when) those goals change over time, you need to regularly communicate those shifts and the strategic adjustments that come with them to your team.
Ad. B. Your sales strategy keeps your sales process productive — it offers the actionable steps your reps can take to deliver on your vision and realize the goals you set. So naturally, you need to communicate it effectively. A sales plan offers a solid resource for that. Regardless of how you want to approach the situation, a thoughtfully structured sales plan will give both you and your reps a high-level perspective that would inform more cohesive, effective efforts across the team.
Ad. C. An efficient sales organization operates like a well-oiled machine, with each part having a specific function. Outlining roles and responsibilities during sales planning promotes efficient task delegation, collaboration, overlap reduction, and increased accountability, resulting in streamlined and successful sales efforts.
Ad. D. Sales planning can set the framework for gauging how well your team is delivering on your sales strategy. It can inform the benchmarks and milestones reps can use to see how their performance stacks up against your goals and expectations. It also gives sales leadership a holistic view of how well a sales org is functioning as a whole — giving them the necessary perspective to understand whether they have the right people and tools in place to be as successful as possible.
Sales Planning Process
Sales planning isn‘t (and shouldn’t) be limited to the actual sales plan document it produces. If that document is going to have any substance or practical value, it needs to be the byproduct of a thorough, well-informed, high-level strategy. When sales planning, you have some key steps you need to cover — including:
Step 1. Gather sales data and search for trends.
Step 2. Define your objectives.
Step 3. Determine metrics for success.
Step 4. Assess the current situation.
Step 5. Start sales forecasting.
Step 6. Identify gaps.
Step 7. Ideate new initiatives.
Step 8. Involve stakeholders.
Step 9. Outline action items.
Step 10. Provide direction for a successful execution
Ad. Step 1: Gather sales data and search for trends. To plan for the present and future, your company needs to look to the past. What did sales look like during the previous year? What about the last five years? Using this information can help you identify trends in your industry. While it's not foolproof, it helps establish a foundation for your sales planning process.
Ad. Step 2: Define your objectives. How do you know your business is doing well if you have no goals? As you can tell from its placement on this list, defining your goals and objectives is one of the first steps you should take in your sales planning process. Once you have them defined, you can move forward with executing them.
Ad. Step 3: Determine metrics for success. Every business is different. One thing we can all agree on is that you need metrics for success. These metrics are key performance indicators (KPIs). What are you going to use to determine if your business is successful? KPIs differ based on your medium, but standard metrics are gross profit margins, return on investment (ROI), daily web traffic users, conversion rate, and more.
Ad. Step 4: Assess the current situation. How is your business fairing right now? This information is relevant to determining how your current situation holds up to the goals and objectives you set during step two. What are your roadblocks? What are your strengths? Create a list of the obstacles hindering your success. Identify the assets you can use as an advantage. These factors will guide you as you build your sales plan.
Ad. Step 5: Start sales forecasting. Sales forecasting is an in-depth report that predicts what a salesperson, team, or company will sell weekly, monthly, quarterly, or annually. While it is finicky, it can help your company make better decisions when hiring, budgeting, prospecting, and setting goals.
Ad. Step 6: Identify gaps. When identifying gaps in your business, consider what your company needs now and what you might need in the future. First, identify the skills you feel your employees need to reach your goal. Second, evaluate the skills of your current employees. Once you have this information, you can train employees or hire new ones to fill the gaps.
Ad. Step 7: Ideate new initiatives. Many industry trends are cyclical. They phase in and out of “style.” As you build your sales plan, ideate new initiatives based on opportunities you may have passed on in previous years. If your business exclusively focused on word-of-mouth and social media marketing in the past, consider adding webinars or special promotions to your plan.
Ad. Step 8: Involve stakeholders. Stakeholders are individuals, groups, or organizations with a vested interest in your company. They are typically employees and customers and often have deciding power in your business. Towards the end of your sales planning process, involve stakeholders from departments that affect your outcomes, such as marketing and service. It leads to an efficient and actionable sales planning process.
Ad. Step 9: Outline action items. Once you have implemented this strategy to create your sales planning process, the final step is outlining your action items. Using your company's capacity and quota numbers, build a list of steps that take you through the sales process. Examples of action items are writing a sales call script, identifying industry competitors, or strategizing new incentives.
Ad. Step 10. Provide direction for a successful execution. Perhaps the most important step in this process: coaching, guiding and providing direction to the sales team. You can have a beautiful and well-thought-out sales plan, but without the right management skills it's a paper tiger!
As we step into 2024, the landscape of sales is evolving rapidly, shaped by technological advancements, shifting consumer behaviors, and the ever-changing business environment. Let's delve into the key sales trends that are set to define the year ahead, drawing insights from various research papers and my own observations.
1. Informed Buyers
Sales professionals highlight that their prospects are highly knowledgeable before the initial interaction. As the Internet (and AI) continues to play a pivotal role in shaping consumer insights, buyers are progressing further in the sales cycle independently.
2. Salespeople as Consultants
With buyers taking charge of their knowledge acquisition, sales professionals are transitioning into consultative relationship builders. Trust and rapport building have become paramount, reflecting a shift in focus from product-centric to customer-centric selling.
3. High-Quality Conversations in the Spotlight
As buyers become more informed, sales conversations are evolving towards higher quality. Salespeople are no longer burdened with providing basic product information; instead, conversations are centered around addressing specific needs and pains and building meaningful connections.
4. Evolving Sales Processes
The sales process is undergoing a transformation, demanding more touchpoints to effectively engage prospects. Despite this, certain businesses may experience shorter sales cycles as buyers, armed with valuable insights, progress through the pipeline more swiftly.
5. Demos Shift Focus to Problem-Solving
Successful sales demos will prioritize addressing customer needs and pains over showcasing product features. Prospects are less interested in the intricacies of a product and more focused on how it aligns with their needs and pains.
6. Existing Customers Take Priority
The importance of existing customers continues to rise. Recognizing that existing customers contribute significantly to revenue, businesses are likely to continue this trend into 2024.
7. Efficiency is a Top Priority!
Efficiency remains a critical goal for sales professionals, especially in the face of economic uncertainties. A streamlined sales process is viewed not only as a necessity but as a potential driver of growth in the coming year.
8. Personalization as a Key Driver
In 2024, personalization or buyer-first approach will be paramount in sales strategies. Marketing messages will be tailored to prioritize the buyer's perspective, marking a departure from traditional selling methods.
9. Sales Cycles
Organizations are challenging the notion of lengthy B2B sales cycles. Decision-makers are showing a willingness to make quicker choices if provided with the right resources, challenging the traditional waiting period.
10. Cutting the Small
Account-Based Marketing gains prominence as sales trends move towards better data insights. Hyper-personalized messaging and content tailored to high-value customer segments become instrumental in winning over customers.
11. AI-Powered Sales Assistance
AI continues to revolutionize the sales process, with a surge in AI-powered sales assistance tools expected in 2024. These tools analyze data to provide insights, predict customer behavior, and streamline decision-making.
12. Interactive Experiences
The popularity of online content influences sales strategies, with short-lived videos and virtual reality becoming key tools to create urgency and engage audiences dynamically. These technologies enhance customer experiences, from product demonstrations, customer stories to virtual showrooms.
13. Sustainable and Ethical Selling
Growing consumer consciousness drives a shift towards sustainable and ethical selling. Companies aligning with customer values and contributing to social causes are expected to gain trust and loyalty.
14. Emphasis on Customer Education
In the information age, customer education becomes a focal point of sales strategies. Providing valuable content and resources empowers customers to make informed decisions, building trust and positioning the sales professional as a knowledgeable partner.
15. Collaborative Selling Models
Collaborative selling models gain traction, emphasizing close coordination between sales, marketing, customer service, and product development. This approach ensures a seamless customer experience and aligns sales strategies with broader business goals.
In conclusion, 2024 promises to be a transformative year for sales, characterized by the integration of advanced technologies, a customer-centric approach, and a dynamic shift in traditional sales practices. Adapting to these trends will be crucial for sales professionals and organizations striving to stay ahead in an ever-evolving market.
Veranderingen in organisaties kan uitdagend zijn, vaak gepaard gaan met een aanzienlijke investering van tijd, geld en de bereidheid om risico's te nemen. Mensen hebben echter een hekel aan verandering, en willen vaak dat alles bij het oude blijft. Echter, wanneer we geconfronteerd worden met een (groot) probleem, verschuift het landschap en worden nieuwe ideeën niet alleen verwelkomd, maar soms ook noodzakelijk. Deze keer verkennen we de zogenoemde 'pijnpunten' - of ‘sense of urgency’ - die klanten aanzetten tot verandering.
De complexe relatie tussen pijn en verandering is onmiskenbaar. Wanneer een klant overweegt om een nieuw systeem te implementeren of aanzienlijke organisatorische veranderingen te ondergaan, duidt dit meestal op het bestaan van onderliggend proble(e)m(en) die opgelost moeten worden. De omvang van het probleem correleert rechtstreeks met de bereidheid om verandering(en) te omarmen. In wezen geldt: hoe groter het probleem, hoe significanter de verandering die men bereid is te ondernemen.
Externe factoren, zoals nieuwe of betere concurrenten, nieuwe productieprocessen, nieuwe wetgeving of verschuivingen in klanteisen, fungeren vaak als katalysator voor verandering. Op dezelfde manier vereisen vaak nieuwe strategische doelen, organisatorische aanpassingen. En daar waar verandering, aanzienlijke kosten en risico's met zich meebrengt, vereist besluitvorming moed. Bedrijven moeten de omvang van de pijn die gepaard gaat met het probleem, beoordelen of het de moeite waard is om deze op te lossen en of er haalbare oplossingen bestaan. Het bepalen van de prioriteit van het probleem wordt cruciaal. Het betekent dan ook voor het verkoopproces, de relevante problemen die voor een opdracht/order relevant zijn, een hoge prioriteit te geven!
Het perspectief van de klant op het probleem is essentieel, aangezien pijn een persoonlijke ervaring is verweven met iemands rol en verantwoordelijkheden. Voor een manager kan de pijn zich manifesteren als een kritieke systeemstoring, die, hoewel uitdagend voor het individu, verstrekkende gevolgen kan hebben voor de hele organisatie, invloed hebbend op kosten en inkomsten op directe en indirecte manieren.
Conclusie. Het herkennen en benoemen van pijnpunten is een enorme drijfveer voor klanten om te veranderen. Of deze nu wordt getriggerd door externe krachten of interne strategische doelen, verandering is noodzakelijk als de problemen aanzienlijk zijn. Verkopers spelen een cruciale rol in dit proces, waarbij ze klanten begeleiden om hun pijn te verwoorden, de oorzaken ervan te analyseren en uiteindelijk op maat gemaakte oplossingen te vinden. In wezen legt de identificatie van pijnpunten in een vroeg stadium van het verkoopproces, de basis voor verkoopsucces!
Wil je meer weten? Neem dan eens contact met me op, telefoon: + 31 (0)74 27 77 866.
Stel je voor dat je een verkoopmanager bent bij een middelgroot bedrijf. Vorige maand had je een vergadering met het managementteam waarin de CEO je vroeg om vandaag een presentatie te geven over de voorspelde omzet voor het laatste kwartaal van dit jaar.
Je opent jouw spreadsheet en begint de cijfers te analyseren. Hoewel de verkopen redelijk consistent zijn geweest, zijn er tal van variabelen in het spel, en het is een uitdaging om te voorspellen wat het laatste kwartaal zal brengen. De marktomstandigheden zijn volatiel, de verkoopcycli duren lang en je team heeft te maken met een aantal ziektegevallen. Bovendien zijn de gegevens waar je mee werkt onvolledig.
Herkenbaar? Als dat zo is, dan ben je zeker niet de enige. Verkoopprognoses en pijplijnbeheer zijn complexe taken die consistentie en de inzet van het hele verkoopteam vereisen. Als verkoopmanager moet je erop kunnen vertrouwen dat de cijfers kloppen. Toch worden prognoses vaak gekenmerkt door teveel giswerk en te weinig precisie. En vaak is dit het gevolg van pijplijnen die te optimistisch worden beoordeeld. Om dit te voorkomen, is het van vitaal belang om de pijplijnen frequent te 'stresstesten' en aandacht te besteden aan de patronen en uitdagingen. Dit zorgt voor een consistente en verdedigbare voorspelling.
9 vragen om pijplijnen te 'stresstesten':
1. Hebben we helder wat de (potentiële) klant precies wil en waarom?
2. Zijn de pains en gains voldoende overtuigend voor de (potentiële) klant?
3. Kennen we hun inkoopproces, DMU en tijdlijn?
4. Hoe sterk is onze concurrentiepositie?
5. Heeft de (potentiële) klant budget?
6. Heeft de (potentiële) klant een duidelijke reden of intentie uitgesproken?
7. Heeft de (potentiële) klant ervaring met ons of met het aanbod?
8. Hoe betrokken is de (potentiële) klant?
9. Hebben we een duidelijk actieplan om de deal te winnen?
Door pijplijnen frequent te 'stresstesten' ben je beter in staat kansrijke deals te winnen en nauwkeuriger voorspellingen te doen. Ik ben overigens erg gecharmeerd van Agile Selling en een stresstest in de vorm van een stand-up meeting vertelt veel meer dan al die grafieken in een CRM-systeem. Zie de Agile Selling Toolbox. Wil je meer weten over verkoopprognoses en effectief pijplijnbeheer? Neem dan eens contact met me op, telefoon: + 31 (0)74 27 77 866.
Verkoopanalyses zijn een belangrijk onderdeel van het succes van uw verkoopteam. Het helpt het team het koopgedrag van uw klanten beter te voorspellen, markttrends te ontdekken en succesvolle verkoopstrategieën te herhalen.
Verkoopanalyses geven uiteindelijk aan waar de sterke en zwakke punten van het verkoopteam liggen in termen van het verkoopproces en de verkoopoperatie en doen dit op drie belangrijke gebieden: productiviteit, vaardigheid en prestaties.
Met de juiste tools worden verkoopanalyses een gamechanger voor veel bedrijven blijkt vaak! Het legt onbenut potentieel bloot door inzichtelijk te maken waar de quick wins liggen en waar verbeteringen plaats moeten vinden. Onderstaand de belangrijkste voordelen om aan de slag te gaan met verkoopanalyses:
Strategieformulering Verkoopanalyses stellen bedrijven in staat strategische beslissingen te nemen op basis van gegevens in plaats van onderbuikgevoelens of aannames. Deze data-driven aanpak minimaliseert risico’s en vergroot de kans op succes.
Verkoopprognoses Verkoopanalyses geven bedrijven een betere voorspelling van omzet en marge, waardoor een beter voorraadbeheer en een betere toewijzing van middelen mogelijk wordt.
Prestatieoptimalisatie Verkoopanalyses identificeren de topperformers en bieden inzicht in hun strategieën. Deze informatie kan vervolgens worden gebruikt om de rest van het verkoopteam te trainen en aan te sturen.
Concurrentievoordeel Verkoopanalyses geven bedrijven een concurrentievoordeel door beter zicht te hebben op markttrends, klantbehoeften en concurrentie.
Bij het kiezen van de juiste tool(s) voor verkoopanalyses is het belangrijk dat het inzicht biedt in de belangrijkste verkoopprocessen, de eventuele kloof tussen verkoop en marketing overbrugt en uw verkoopteam in staat stelt het klantenbestand effectiever te bewerken. Verder zijn de volgende functionaliteiten zeer waardevol:
Data visualisatie Zoek naar tools die krachtige mogelijkheden voor datavisualisatie bieden. Visuele representaties zoals diagrammen, grafieken en heatmaps maken het gemakkelijker om complexe gegevens te begrijpen en snel patronen en trends te identificeren.
Verkoopprognose Een goede tool voor verkoopanalyse moet prognosefuncties hebben die gebruik maken van historische gegevens en trends om toekomstige verkoopprestaties nauwkeurig te projecteren. Dit helpt bij het plannen van middelen en het stellen van realistische doelen.
KPI’s Veel bedrijven hebben KPI's die aansluiten bij hun doelstellingen en strategieën. Zorg ervoor dat u met de tool aangepaste statistieken kunt maken en bijhouden die specifiek zijn afgestemd op deze KPI’s.
Geavanceerde analyse- en AI-mogelijkheden Sommige tools bevatten geavanceerde analysetechnieken, zoals machine learning-algoritmen, om diepere inzichten en voorspellende analyses te bieden voor het beheer van verkoopprestaties.
Integraties Houd bij het evalueren van een verkoopanalysetool rekening met eventuele integraties. Integreert de tool met uw huidige verkoopsysteem of zal dit meer werk voor uw verkoopteam opleveren? Zorg ervoor dat uw tool naadloos integreert met uw huidige tools om de adoptie te vergroten.
Sellingnet Researchpaper nr. 13 Sales Metrics, How to Define the Right KPI’s geeft een uitvoerig overzicht van KPI’s die in een verkoopanalyse gebruikt kunnen worden.
Het runnen van een bedrijf is geen gemakkelijke taak - een waarheid die Marcus Lemonis maar al te goed kent. Als je niet weet wie Marcus Lemonis is of de televisieshow "The Profit" op RTL Z nog nooit hebt gezien, mis je iets. Marcus Lemonis is een succesvolle ondernemer die miljoenen van zijn eigen geld en expertise heeft geïnvesteerd in worstelende bedrijven om hen te helpen groeien. Afgezien dat het geweldige televisie is, kunnen veel bedrijven waardevolle lessen leren uit de manier waarop Marcus ondernemers helpt bij het overwinnen van de dagelijkse uitdagingen van het runnen van een bedrijf.
Marcus onderschrijft in iedere aflevering van de "The Profit" de bewezen succesformule: investeer in mensen, producten en processen om de groei te versnellen. Door je te concentreren op deze drie aspecten, kun je gebieden identificeren die verbeterd kunnen worden en een herhaalbaar en duurzaam bedrijfsmodel creëren dat klanten aantrekt, verrast en tevreden stelt.
In ieder aflevering van "The Profit" benadrukt Marcus het belang van goede medewerkers. Medewerkers zijn immers je meest waardevolle ‘asset’. Bij het nemen van beslissingen over je team, denk na over de belangrijkste leden die je bedrijf vooruit kunnen helpen. Het creëren van een uitdagende cultuur is daarbij essentieel. Door de behoeften van je medewerkers te ondersteunen en hen de middelen te geven om persoonlijk en professioneel te groeien, behoud je ze op de lange termijn en zullen ze je bedrijf beter kunnen helpen slagen. Volgens Marcus horen klanten daarom niet op nummer één te staan, maar op nummer twee - direct achter de medewerkers.
Een succesvol bedrijf vereist een sterke productstrategie en uitvoering. Het gaat er (vooral) niet om, om coole, innovatieve producten te creëren, maar om je te concentreren op de juiste klanten en de juiste producten tegen de juiste prijs te leveren. Begrijpen wat je klanten nodig hebben en feedback krijgen is daarbij cruciaal. Probeer niet alles aan iedereen te leveren maar breng focus aan.
Een consistent en repeterend proces is de basis voor het opschalen van een bedrijf. Slimme processen implementeren zal je team efficiënter en productiever maken. Of zoals Marcus zegt: "Aan het eind van de dag liegen de cijfers niet." Marcus' betrokkenheid bij worstelende bedrijven toont aan dat er vaak sprake is van ‘bedrijfsblindheid’, het negeren van signalen en het halsstarrig willen vasthouden aan het ‘oude’.
Wil je weten hoe je de lessen uit "The Profit" kunt toepassen binnen je eigen bedrijf? Neem dan eens contact met me op, telefoon: 074 711 02 62 (& WhatsApp).
De afgelopen jaren hebben zich verschillende gebeurtenissen voorgedaan die een enorme deuk hebben geslagen in het vertrouwen van de burger in de overheid. Drie van deze gebeurtenissen die in het bijzonder in het oog springen zijn de toeslagenaffaire, de schade aan huizen in Groningen en de overstromingen in Limburg. Deze gebeurtenissen hebben niet alleen grote materiële en emotionele gevolgen gehad, maar laten ook het moreel verval van de overheid zien. Dit artikel wil een link leggen tussen het moreel verval van de overheid en het effect op het moreel kompas van bedrijven.
Moreel verval van de overheid
De toeslagenaffaire is een van de meest schrijnende voorbeelden van het moreel verval van de overheid. Duizenden burgers werden slachtoffer van een falend toeslagensysteem, waarbij zij onterecht werden beschuldigd van fraude en ten onrechte grote bedragen moesten terugbetalen. Het gebrek aan empathie, transparantie en zorgplicht binnen de overheid heeft geleid tot immense emotionele en financiële schade. Blijkbaar is het moreel verval diepgeworteld - en niet alleen bij de Belastingdienst - want zowel Kaag als Hoekstra verlangden een 'andere cultuur' van de overheid - wat zij bedoelden met een 'andere cultuur' is tot op de dag van vandaag overigens nog steeds niet duidelijk...
De langdurige gaswinning in Groningen heeft geleid tot aanzienlijke schade aan huizen. De reactie van de overheid op deze problematiek kan worden gekenmerkt als een mix van verwaarlozing en minachting. De overheid heeft jarenlang de belangen van de gasindustrie boven die van de getroffen bewoners geplaatst. Het gebrek aan een adequate zorgplicht van de overheid zijn tekenen van een moreel verval omdat al heel lang signalen kwamen dat de gaswinning bodembewegingen veroorzaakten (met mogelijk verstrekkende gevolgen). Pas na de beving van Huizinge in 2012 erkende de overheid dat zij haar zorgplicht langdurig had geschonden en daarna werd er een klucht opgevoerd die tot op de dag van vandaag voortduurt.
De overstromingen in Limburg in de zomer van 2021 heeft het morele verval van de overheid werderom bevestigd. Een dergelijke overstroming is overigens niet te voorkomen maar de schade en de risico's hadden al jaren verkleind kunnen worden meldde het kennisinstituut Deltares begin dit jaar. Onder meer door niet meer te bouwen in gebieden waar er een verhoogde kans is op overstromingen. Als je willens en wetens dit wél toestaat mankeert er iets aan het moreel kompas waarop je vaart. Verder heeft de overheid de hoge verwachtingen die zij wekte na de watersnood niet kunnen waarmaken. Volgens veel getroffenen was er geen sprake van ruimhartige vergoedingen en werd er onvoldoende gekeken naar persoonlijke situaties. Daarnaast ontbrak het in de schadeafhandeling aan snelheid en duidelijkheid volgens de Nationale ombudsman.
Door o.m. de toeslagenaffaire liep het vertrouwen in de overheid, en misschien ook wel het zelfvertrouwen van de overheid, een deuk op. Het was aanleiding om het programma Dialoog en Ethiek te starten. Doel van het programma is het ethisch vermogen van de overheid te versterken. Zie de website.
Het moreel kompas van bedrijven
Mijn stelling is: het morele verval van de overheid (en wellicht ook de invloed van de MeToo-beweging) dwingt bedrijven om na te denken over hun eigen morele kompas. Wanneer bedrijven tegenwoordig immoreel handelen komt het al snel uit, iedereen stort zich er bovenop en spreekt er schande van. Bedrijven worden daarom gedwongen om hun interne processen en besluitvormingsmechanismen te herzien om ervoor te zorgen dat ze (altijd) ethisch handelen (en niet alleen maar voor de bühne). Daarnaast heeft het bedrijven ook bewust gemaakt van het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Bedrijven realiseren zich steeds meer dat hun activiteiten een bredere impact hebben op de samenleving en dat zij hierbij een morele verantwoordelijkheid dragen. Het besef dat de overheid heeft gefaald op vele terreinen, 'triggert' bedrijven om het goede dagelijks net iets beter te doen en dit kan prima samengaan met geld verdienen en verstandige marges maken. Het fenomeen dat de prijzen bij sommige bedrijven harder stijgen dan de kosten rechtvaardigen, lijkt mij overigens een goed voorbeeld van een immoreel kompas.
Stappen naar positieve verandering
Bedrijven kunnen verschillende stappen nemen om hun moreel kompas te versterken. Ten eerste is het essentieel dat bedrijven een sterke ethische cultuur ontwikkelen, waarbij ethische normen en waarden centraal staan. Dit omvat het opstellen en handhaven van ethische gedragscodes, het bieden van training en bewustwording op het gebied van ethiek en het creëren van mechanismen voor het melden van ethische schendingen. Ten tweede moeten bedrijven hun inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen versterken. Denk aan het verminderen of voorkomen van negatieve milieu-impact, het waarborgen van eerlijk zaken doen, het bevorderen van diversiteit en inclusie, en het betrokken zijn bij de samenleving. Door het moreel kompas te versterken kunnen bedrijven werken aan een excellente reputatie. Kijkend naar de vaak flinterdunne onderscheidende waardeproposities van veel bedrijven, zou een 'ijzersterk' moreel kompas wel eens het doorslaggevende succes van de toekomst kunnen zijn!
Als ik u kan helpen met het 'uitrollen' van een 'ijzersterk' moreel kompas, bel mij dan: + 31 (0)74 27 77 866.
Onze economie lijkt opmerkelijk robuust, maar het laat wel een paar waarschuwingssignalen zien. Tijd dus voor reflectie op de verkoop en onderstaande tips kunnen u hierbij helpen. Want als je doet wat je altijd deed, krijg je niet meer wat je kreeg!
1. Kijk eens wat vaker over de heg! Natuurlijk volgt u de resultaten van uw bedrijf op de voet. U weet hoe het staat met de verkoop en van iedere klacht wordt u op de hoogte gebracht. En dat is goed want als u de feiten kent, dan kunt u ook anticiperen. Weet u bijvoorbeeld waarom sommige producten of diensten wél en niet goed verkopen? Vraag het eens uw klanten! En vraag dan tevens welke aspecten van uw aanbod zij nu belangrijk vinden en eventueel verbeterd zouden moeten worden. Sta ook af en toe eens stil bij uw belangrijkste concurrenten (maar staart u zich niet blind). Wat doen zij méér, beter en/of anders en waarom?
2. Kruip in de huid van de vertrouwde adviseur! Veel bedrijven zullen het wat ‘zuiniger’ aan gaan doen en kritischer naar hun uitgaven kijken. ‘Nice-to-have’ uitgaven worden al snel terzijde geschoven en alleen uitgaven voor bedrijf kritische processen worden geprioriteerd. Verkopers kunnen profiteren van deze ‘strategie’. Ga in gesprek met uw klant: "Welke uitdagingen ziet u voor de tweede helft van 2023?" of “We lezen veel over stijgende rentes, krapte op de arbeidsmarkt en problemen in de toeleveringsketen. Welke problemen ziet u, die het resultaat van uw bedrijf zouden kunnen beïnvloeden?" Zie het gesprek als een soort ‘ontdekkingsgesprek’. Het doel is om voor de hand liggende of niet-herkende problemen aan het licht te brengen die kunnen worden aangepakt om het bedrijf te verstevigen. Dit is het grote plaatje dat we willen bereiken: prioriteit geven aan onze belangrijkste klanten; nauwkeurig in kaart brengen hoe we ze méér/ beter/ anders kunnen helpen; en het vinden van nieuwe oplossingen om het bedrijf van de klant te verstevigen. Kruip in de huid van de vertrouwde adviseur in plaats van de vertrouwde verkoper. Adviseurs brengen oplossingen die klanten waarderen. Verkopers verkopen producten en producten zijn makkelijker inwisselbaar.
3. Maak tijd en middelen vrij om te innoveren! Succesvolle ideeën voor een product(-), dienst(-) of service(aanpassing) komen niet vanzelf. Ze ontstaan in een creatieve en innovatieve omgeving (en vaak onder druk). Wilt u in uw bedrijf een innovatiecultuur realiseren, maak daar dan tijd en middelen voor vrij. Zorg voor een proces om nieuwe innovaties in uw bedrijf op te starten. Als u stimuleert dan komen medewerkers echt wel met ideeën. Ze weten dat u er voor openstaat, zien dat het tot resultaten leidt en dat ideeën niet in het donkere gat van de ideeënbus verdwijnen. Zie ook onze website innomaps.org
4. Staart u zich niet blind op blauwe oceanen! Sinds mensenheugenis oreren adviseurs over een 'Blue Ocean Strategy'. Een strategie die suggereert dat men door het ontwikkelen van een sterke differentiatiestrategie als eerste nieuwe markten kan aanboren die voorzien in een nieuwe behoefte van afnemers (mooie volzin..). En in die blauwe oceaan dobberen dan - zo zegt men - Apple, Google, Zalando, Amazon, IKEA, enzovoort. Wie wil nou niet in zo'n blauwe oceaan dobberen? Eerst een gouden idee verzinnen en er vervolgens een mega succesvol bedrijf omheen bouwen? Wat grappig is, is dat al deze bedrijven NIET als eerste een nieuwe markt aanboorden. Een voorbeeld. Apple heeft altijd de strategie gevolgd van 'beter goed gejat dan slecht verzonnen'. Zij waren niet de eerste met een MP3 speler (pas 2 jaar later) en zij waren niet de eerste met een smartphone (pas 9 jaar later). En toch zijn ze vrijwel onverslaanbaar. Nog een voorbeeld. Yahoo! was de eerste speler die de wereld breed liet kennismaken met een search engine. Volgens de media van toen zou Yahoo! het internet domineren en was Google - dat pas 2 jaar later na Yahoo! met een search engine op de markt kwam - een interessante maar onbeduidende speler.... Nog eentje dan! Zalando, ooit van de broertjes Samwer. Een 'Blue Ocean Strategy'? Ben je mal! Een regelrechte kopie van het Amerikaanse Zappos. En beter! En dat is de essentie: het gaat bijna nooit om een 'unique offering' - uniek of ongeëvenaard - maar om een 'unusual offering' - ongebruikelijk of bijzonder. Stop dus met het zoeken naar ‘blauwe oceanen’ maar doe de goede dingen dagelijks net iets beter! Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal afsterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Tuurlijk is het fijn te dromen dat u dobbert op een 'blauwe oceaan'... maar stop met dagdromen en ga aan de slag!
5. Zorg dat uitstel geen afstel wordt! Wat doen we als we tijdens het rijden waarschuwingssignalen zien? We nemen gas terug, overzien de situatie en eventueel remmen we bij. Onze economie laat nu een flink aantal waarschuwingssignalen zien. Het is dus niet vreemd dat bij sommige bedrijven investeringsprojecten vertragen. Een project dat naar verwachting dit kwartaal zou worden afgerond, kan worden uitgesteld naar het volgende kwartaal. Opnieuw worden investeringen beoordeeld en het is waarschijnlijk dat er meer mensen bij het besluitvormingsproces betrokken zullen worden. Zelfs bij kleinere projecten zijn directies eerder geneigd zich ‘er tegen aan te bemoeien’, wat ze in het verleden niet zouden doen. Omdat we nu al kunnen voorzien dat verkoopcycli langer zullen worden, moeten we proactief zijn. Hoe sneller uw klant uw oplossing als een kostenbesparende maatregel ziet of dat uw klant daardoor aantrekkelijker voor zijn markt wordt, hoe sneller uw klant uw oplossing zal adopteren. En bedenk: hoe langer het uitstel duurt, hoe minder urgent het voor de klant zal zijn om verder te gaan.
6. Overdenk uw waardepropositie! Omzet- en kostenbesparingen zijn impactgebieden waarop bedrijven zich richten als ze het wat ‘zuiniger’ aan gaan doen. Kijk daarom eens kritisch naar uw verkooppresentatie. Over het algemeen zijn verkopers goed in het aantonen van ROI op de lange termijn. Maar wat zijn de ‘quick-wins’? Welke besparingen kunnen er nu behaald worden? Het is ook een kans voor marketing om waarde propositie(s) te herzien. Klanten zullen nu meer geïnteresseerd zijn om op korte termijn meer te doen, met minder. Groei stimuleren en kosten besparen zijn de belangrijkste drijfveren. We kunnen de economie niet veranderen, maar we kunnen wel veranderen hoe we ons positioneren wanneer we met de klant in gesprek zijn.
7. Zoek samenwerking binnen én buiten het bedrijf! Marktaandeel winnen in een economie met tegenwind is altijd mogelijk, maar vereist een vastberaden focus op de uitvoering. En maar zelden kun je de verkoopprestaties verbeteren door het verkoopteam aan te sporen om harder te werken. Verkopers hebben dan vaak de neiging om dezelfde verkoopargumenten en het ‘rondje rond de kerk’ te herhalen, alleen dan iets vaker. Sommige verkoopleiders moeten daarom aan de slag met de richting, inrichting en de verrichting van de verkoop. En voor deze uitdaging hoeven ze niet alleen te staan. Samenwerking met marketing, productontwikkeling, senior verkopers en klanten kan inzicht geven in wat méér, beter en anders kan en moet. Samenwerking kan het vliegwiel zijn om verborgen kansen bloot te leggen en om meer waarde voor klanten te creëren.
Maak een afspraak om uw organisatie wendbaarder en weerbaarder te maken, bel ons: + 31 (0)74 27 77 866.
In het bedrijfsleven wordt kunstmatige intelligentie (AI) inmiddels gezien als de toekomst voor alle aspecten van de bedrijfsstrategie, van marketing en sales tot aan financiën. Veel werkzaamheden die verkoopmanagers (of sales controllers) vroeger met de hand deden, zoals gegevens in een spreadsheet zetten en die eindeloos filteren en analyseren, kunnen nu met AI in een factie van de tijd worden gedaan.
De mogelijkheden van AI zorgen ervoor dat de salesafdeling een betere focus krijgt op klanten, prospects en leads waar écht iets te halen valt! Bedrijven die met AI-software werken, zetten het vaak in bij iedere fase van de salescyclus: leadgeneratie, scoring, nurturing, salesprognoses, het loggen van activiteiten en het sluiten van deals. Natuurlijk betekent dit dat zaken als verkoopstatistieken, CRM-systemen, Sales activity automation, pipeline en forecast management op orde moeten zijn, anders krijg je ‘garbage in, garbage out’.
Verkoopteams van morgen moeten meer in huis moeten hebben dan het huidige pakket aan competenties: ze moeten snappen hoe AI in de verkoop werkt - zowel voor hen zelf als óók voor de suspect, prospect en klant - en hoe ze het zo efficiënt mogelijk kunnen inzetten om het beste verkoopresultaat te boeken. Welke onderdelen van het salesproces moeten (verder) geautomatiseerd worden? Hoe zorg je dat deze nieuwe automatiseringstools over de juiste gegevens beschikken? Om dit soort vragen te kúnnen beantwoorden, hebben verkoopteams inzicht nodig wat AI voor hen kan betekenen. Onze nieuwe research paper ‘AI for B2B Sales’ kan hier een startpunt voor zijn. In deze research paper vertellen we u alles wat u zou moet weten over kunstmatige intelligentie in de verkoop. Download de research paper gratis.
Als we u ergens mee kunnen helpen, bel ons dan op + 31 (0)74 27 77 866.
ABN AMRO bracht eind vorig jaar het rapport ‘Ondernemen in tijden van structurele schaarste aan mensen' uit. Uit dit rapport blijkt dat veel bedrijven kampen met een structurele schaarste aan (getalenteerd) personeel en dit blijft naar verwachting nog jaren het geval. Opvallend is dat met name de jongere generatie andere (en hogere) verwachtingen heeft ten opzichte van werk en de eigen ontwikkeling.
Veel verkoopmanagers zullen dit beeld herkennen: je hebt veel tijd en geld besteed aan het vinden van de juiste kandidaat, maar na een halfjaar (of jaar) blijkt het voor een van de twee partijen niet te werken. Zonde van de inspanningen van beide kanten en zonde van het geld dat dit ‘avontuur’ heeft gekost. Het selecteren van de juiste kandidaat is lastig, maar het behouden en tot ‘wasdom’ brengen is tegenwoordig nóg moeilijker!
Gezien de investeringen die bedrijven doen in het werven, selecteren, opleiden en managen van hun verkoopteam(s), is het absoluut noodzakelijk dat het verkoopmanagement begrijpt hoe ze het meeste uit die investering kunnen halen en jong talent kunnen behouden als ze eenmaal zijn aangenomen. In ons onderzoek naar onboarding processen van verkoopteams c.q. verkoopafdelingen – het proces waarbij een nieuwe verkoper in een team wordt opgenomen en naar de gewenste verkoopdoelstellingen wordt begeleid – zien we opvallende verschillen:
Verkoopteams die een effectief onboarding proces hebben, hebben maar liefst twee keer zoveel kans dat een nieuwe verkoper de gewenste verkoopdoelstellingen behaalt;
Maar liefst driekwart van de verkoopteams die een hoog verloop hebben, hebben geen formeel en effectief onboarding proces.
Succesvol onboarding is essentieel in een wereld waarin talent een keuze heeft. Een solide onboarding proces heeft een positief effect op de tevredenheid, bevlogenheid en prestaties van nieuwe medewerkers. Verkoopmanagers die hun onboarding proces wil verbeteren kunnen gratis onze research paper Effective Sales Onboarding, A 30-60-90 day plan for your newly hired sales reps downloaden. Natuurlijk kunnen wij u ook hierin begeleiden, bel ons dan op + 31 (0)74 27 77 866.
De vergadering met het verkoopteam neemt in de meeste bedrijven vaak een andere plaats in dan de vergadering met andere medewerkers. De reden daarvan ligt natuurlijk vooral door de aard van de werkzaamheden. We hebben in de buitendienst te maken met vaak extraverte mensen, die onder een minimum aan controle hun werk voor een groot deel alleen doen. Daarnaast leven deze medewerkers constant in het spanningsveld tussen overwinning en nederlaag en de keuze tussen het bedrijfsbelang en het klantbelang. Met name deze kenmerken maken het leiden van vergaderingen met het verkoopteam extra moeilijk.
Wat zijn de meest genoemde doelstellingen van de vergadering met het verkoopteam?
(1) Men vergadert om informatie uit de markt te krijgen. De vraag is natuurlijk hoe betrouwbaar deze gegevens zijn? Is er geen betrouwbaarder middel dat minder tijd kost? Hoe trekken we conclusies uit individuele gebeurtenissen? Beïnvloedt men elkaar niet te zeer: 'Ja dat heb ik ook ervaren'. 'Dat komt steeds weer voor' enz. enz. Natuurlijk is marktinformatieoverdracht mogelijk tijdens een vergadering, maar dan wel zeer gestructureerd, gericht op een van te voren gestelde vraag en het vermijden van de 'ook ik' effecten.
(2) Men vergadert om meningen van het verkoopteam te horen c.q. deze inspraak te geven. Tevoren dient u wel aan te geven over welke punten u wel en over welke punten u geen inspraak wenst. Meningen alleen aanhoren en er vervolgens niets meedoen werkt natuurlijk sterk demotiverend voor een verkoopteam.
(3) Als men alleen vergadert om verkoopresultaten te vergelijken, kan dat demotiverend werken voor een aantal medewerkers die nimmer bovenaan staan. Liever individueel en onder vier ogen beoordelen...! Overigens kan het bespreken van groepsresultaten zeer nuttig zijn, geef hierbij dan wel uw analyse en commentaar.
(4) Vergaderen om het verkoopteam informatie te geven is belangrijk, als enige terugkoppeling gewenst is. Voor een volkomen eenzijdige informatiestroom zijn er efficiëntere methoden dan een vergadering. We denken hier direct aan de schriftelijke overdracht, alhoewel lezen niet altijd de sterkste eigenschap van de buitendienstman is ;-)
(5) Men vergadert om de mensen saamhorigheidsgevoel en bedrijfsbinding te geven, we spreken dan over ‘teambuilding’. Dit dient altijd een neveneffect te zijn. Zodra het hoofdzaak wordt krijgt men de 'peptalk' vergaderingen die nogal eens negatief werken.
(6) Men vergadert om praktijkgevallen te bespreken. Werkt zeer effectief mits u deze goed voorbereid: Wat dient het leerpunt te zijn?, Hoe dient men het in de praktijk toe te passen?
(7) Men vergadert om de mensen bij te scholen en te trainen. Dit is natuurlijk de hoofdzaak! Iedere ontmoeting van verkoopmanager en buitendienst heeft impliciet een effect op de werkresultaten (en motivatie!). Kies dan ook bewust deze doelstelling!
Over welke agendapunten vergaderen we?
Voorop staat een belangrijk uitgangspunt: de agenda. Punten dienen zoveel mogelijk alle deelnemers aan de verkoopvergadering te betreffen. Daarnaast dienen de agendapunten vanuit de deelnemers te komen, waardoor de betrokkenheid wordt versterkt. Om de deelnemers voldoende voorbereidingstijd te geven, dient de definitieve agenda tenminste één week voor aanvang van de vergadering bekend te zijn. Dit houdt mede in dat verrassingen zoveel mogelijk vermeden worden.
Onderstaand een voorbeeldagenda:
Inleiding, doel vergadering, duur, programmapunten enz.
Rondvraag.
Notulen van de vorige vergadering, de periode daartussen
Pauze ± 15 minuten.
Informatieoverdracht, terugkoppeling (nieuw product, nieuwe klant).
Punten ter discussie.
Pauze ± 15 minuten.
Training / ervaring / succesverhaal
Verbetering procedures
Acties / beurzen/ enz.
Rondvraag.
Samenvatting, afspraken.
Hoe vaak vergaderen we?
Ook deze vraagstelling is moeilijk voor elk bedrijf en elke situatie te beantwoorden maar enige richtlijnen zijn er duidelijk te geven. Het wekelijks vergaderen is naar onze mening geen vergaderen maar werkoverleg, wat vaak zeer nuttig kan zijn, maar het echte vergaderen ontkracht. Tweemaal per jaar vergaderen kan natuurlijk nooit een continue proces inhouden en werkt vaak de peptalkbijeenkomsten in de hand. Een richtlijn die vaak in bedrijven gekozen wordt is éénmaal per twee, vier of zes weken. Een ding is zeker: het vergaderen om het ritme zowel als het vergaderen 'omdat het weer eens moet', werkt weinig doelgericht. Vergader dus pas als er een zinvolle agenda is samengesteld.
Waar gaan we vergaderen?
'Natuurlijk in het bedrijf', roepen velen nu enthousiast, 'Want dat geeft vele voordelen!' Het afhandelen van dringende zaken tussendoor met de binnendienst, het ophalen van goederen, het handhaven van de bedrijfsgebondenheid. Daarnaast hebben we alles bij de hand en zijn de kosten lager. Toch willen we bij al deze pro-argumenten vraagtekens plaatsen:
Bevordert het tussendoor afhandelen van 'dringende' zaken de vergadering?
Worden we niet te vaak gestoord door dringende telefoontjes of dringend overleg?
Hoeveel kilometers worden er gereden?
Als we alles bij de hand moeten hebben op het bedrijf is de vergadering dan wel goed voorbereid?
Waar dient u voor te waken?
(1) U raakt zelf verward in de discussie in plaats van hem te leiden:
Dit ontstaat vaak door het te snel zelf beantwoorden van vragen in plaats van ze door te spelen.
Het te zeer betrokken zijn bij de problematiek waardoor de luistercapaciteit daalt.
Door teveel in te gaan op de punten die de groep noemt.
Door zelf teveel te poneren in plaats van de groep zijn mening te laten geven.
(2) Verwarring kan ook ontstaan doordat:
De probleemstelling niet duidelijk is.
De vraagstelling vaag is.
Oorzaken, gevolgen en oplossingen geklutst worden.
Overzichten, presentaties, flip-overs e.d. niet gebruikt worden.
(3) De verkopers kunnen hun inbreng niet kwijt. Dit ontstaat door:
Opmerkingen te laten zitten of zelfs weg te wuiven.
Onvoldoende de mening van anderen te vragen, voordat een opmerking wordt beantwoord.
De stille deelnemer te vergeten.
Haast.
Deze fouten zijn te herstellen indien u:
Ervoor zorgt goed voorbereid te zijn.
Van het overzicht naar het detail werkt.
Vragen doorspeelt, iedereen aan het woord laat.
Niet ongeduldig wordt.
Bereid bent te luisteren.
Duidelijk stelt waarover het gaat.
Conclusies trekt na afloop van ieder agendapunt.
Boven de stof blijft staan.
Samenvatting
Voor de vergadering:
Zorg dat ieder weet wat behandeld zal worden.
Stuur de agenda een week van te voren rond.
Zeg dat de vergadering 'exact op tijd' zal beginnen.
Vertel hoe lang de vergadering zal duren.
Bereid u voor.
Gedurende de vergadering:
Mobieltjes uit.
Gebruik PowerPoint, flip-overs/SmartBoards en videofilms.
Start met de vorige notulen.
Leid elk onderwerp in (eventueel: laat inleiden).
Zorg dat meningen, ideeën en ervaringen uit de deelnemers komen.
Stel vragen, bij voorkeur open vragen.
Scheid de onderwerpen duidelijk in de discussie en hevel onderwerpen over in de agenda.
Trek aan het einde van ieder agendapunt conclusies; vat samen en leid naar actie.
Voorkom onderlinge debatten tussen de aanwezigen.
Zorg dat allen actief deelnemen.
Las 2 x een rondvraag in (begin en eind).
Laat notuleren door wisselende deelnemers en maak zelf aantekeningen.
Stel op basis van deelnemersaantekeningen en de uwe notulen op.
Na de vergadering:
Stuur een verslag of samenvatting aan de deelnemers.
Licht het management/directie in.
Vergeet de besluiten en actiepunten niet.
Agendeer zo nodig individuele gesprekken.
De hoofdzonden
Zorg dat niemand weet wat behandeld zal worden.
Bespreek alleen de verkoopresultaten en zeik iedereen af.
Vertel niemand hoe lang de vergadering zal duren.
Bereid niets voor.
Probeer zo veel mogelijk te vertellen over úw glorietijd als verkoper.
Sta telefonische bereikbaarheid toe.
Leg de aan de orde gestelde punten vooral niet te duidelijk uit.
Bevorder onderlinge debatten tussen de aanwezigen.
Zorg dat de beste verkopers zoveel mogelijk spreektijd krijgen.
Vermijd conclusies.
Geef een donderspeech dat alles beter moet, de resultaten bagger zijn en beëindig hiermee de vergadering.
'I want this culture by Monday', sprak een manager op een dag tegen zijn medewerkers. Tijdens een symposium met een als ‘goeroe’ bekend staande spreker was hij overtuigd geraakt van diens ideeën over kwaliteitsverbetering. Hij wilde deze zo snel mogelijk in zijn bedrijf geïntroduceerd zien. Anekdotisch weliswaar, maar soortgelijke pogingen tot cultuurverandering komt men nog regelmatig tegen. Op de drempel van een nieuw jaar wil ik u echter geen te zware kost voorschotelen over cultuurverandering en weerstand hiertegen, maar beperk ik mij tot een aantal praktische tips waarlangs u kwaliteitsverbeteringen met succes kunt doorvoeren!
1. Handel in plaats van te schrijven
Helaas lijden veel mensen in deze wereld aan risicomijdend gedrag en de behoefte aan uitputtende helderheid over voorwaarden en regels. De manager heeft daarom een voorbeeldfunctie: managers die aan kwaliteit willen doen, beginnen bij zich zelf! En natuurlijk kost het moeite om vaak nieuwe wegen te bewandelen, te experimenten, te proberen en naar onorthodoxe oplossingen te zoeken. Dus, schrijf niet eerst een nota, maar begin te werken aan kwaliteitsverbetering onder het motto ‘Alles wat ik vandaag doe, doet mijn team morgen beter’.
Natuurlijk gaan er velen zeuren over de organisatiecultuur. 'Onze' cultuur zou kwaliteitsverbetering belemmeren. En drastische cultuurveranderingen zou daarom onmogelijk zijn. Kortom, alle argumenten worden uit de kast gehaald om vooral niet te veranderen en te verbeteren. Terwijl, als iedereen morgen een concrete verbetering realiseert, er niet eens een cultuurprobleem bestaat ..... Het is verstandig in dit verband Dostojewski in gedachten te houden, die een van zijn helden laat zeggen: ‘Want de directe, wetmatige, onmiddellijke vrucht van kennis is traagheid, dat wil zeggen: bewust met de handen in de schoot zitten’. Het door het hele bedrijf actief zijn met verbeteringen geeft een nieuw elan, verhoogt de dynamiek en leidt tot initiatieven.
2. Honoreer in principe elk idee
De kreten zijn bekend: kwaliteit komt van binnenuit, kwaliteit komt van onderaf, kwaliteit komt van de vloer. Bij de echte uitvoerders van het primaire proces komen dus ook vaak de beste ideeën voor kwaliteitsverbetering vandaan. Niets is daarom dodelijker voor kwaliteitsverbetering, dan dat leidinggevenden die ideeën, suggesties en plannen ‘afmaken’. Binnen kaders dient elk idee, elke suggestie een positief onthaal te vinden en serieus bestudeerd te worden. Want door de ogen van een dromedaris is een gebochelde best normaal.
- Zorg voor een werkklimaat dat uitnodigend en uitdagend is.
- Moedig mensen aan bij te dragen in ideeën, suggesties, plannen en voorstellen.
- Bekijk elk idee positief; niet elk idee moet noodzakelijkerwijs aan alle eisen voldoen als het maar 'smart' is: specifiek, meetbaar, acceptabel én ambitieus, realistisch, traceerbaar en tijdsgebonden.
- Keur nooit een idee zomaar af, maar onderzoek alles en behoud het goede.
- Weet wat er bij uw mensen leeft. Daag uit, prikkel en enthousiasmeer.
- Sta als manager aan de kant van uw team en uw klanten. Wees de verbindende schakel.
3. Stel het gebruik van een aantal eenvoudige instrumenten verplicht
Het is zinvol wanneer alle medewerkers die bij verbeteringsactiviteiten betrokken zijn, in hoofdlijnen dezelfde termen en begrippen gebruiken. Kernbegrippen waarover overeenstemming moet bestaan zijn in ieder geval de ‘afspraken’, de ‘kritische kwaliteitskenmerken’, de ‘marges’ die gelden voor het eigen werk en het gedrag naar de klant. Langzamerhand kent iedereen de belangrijkste statistische hulpmiddelen die kunnen helpen de gewenste gekwantificeerde procesbeheersing tot stand te brengen. Bij het werken aan/zoeken naar concrete verbeteringsmogelijkheden in het eigen primair proces, kunnen deze eenvoudige technieken grote diensten bewijzen.
4. Zet eerst alleen kleine stappen
Het gaat om zichtbare meetbare successen, die mensen inspireren en die uitdagen om mee te doen. Ambitieuze plannen in een prille, onervaren situatie brengen veel kans op mislukking mee en mislukking veroorzaakt de juist zo zeer ongewenste onverschilligheid. Dus: kleine successen, samen met een Gideonsbende enthousiasten. ‘De smalle marges van de kwaliteit’. En ook schone bureaus of gesaneerde plantenbakken zijn kwaliteit. Elke op tijd nagekomen afspraak is een succes. Doe niet badinerend of kleinerend over kleine successen. Integendeel: zij zijn de bron en de basis voor een integraal kwaliteitsgerichte organisatie.
Wat een peuleschil is voor de top is een pronkstuk voor het middenkader is een paradijs voor de medewerkers en leidt tot tevreden klanten waar het de top, het middenkader en de medewerkers om te doen is!
5. Erken de echte randvoorwaarden
Organisaties die een hoog ‘TQM’-gehalte hebben, zijn eerder geneigd nieuwe activiteiten eerst in detail te willen regelen. Daardoor worden in wezen onbelangrijke details juist randvoorwaarden.
In mijn visie zijn er maar 3 echte randvoorwaarde:
- De organisatie moet in de goede ‘stemming’ zijn of erin te brengen zijn.
- Er moet enige tijd beschikbaar zijn voor overleggen, meten en weten, proberen, experimenteren en genereren van ideeën en plannen.
- Wie wil samenwerken aan kwaliteit, moeten het eens zijn over of een gedeelde visie hebben op de belangrijkste doelen van de organisatie.
6. Stuur top down èn bottom up
Verbetering van kwaliteit lukt niet zonder inspanning. Maar het is tegelijkertijd leuk en uitdagend om in samenwerking te streven naar betere prestaties onder betere omstandigheden. Dat lukt alleen als leidinggevenden hun nek uitsteken en als medewerkers en top afspraken aandurven. Geconcretiseerde ambities in de vorm van ‘harde’ onderlinge afspraken zijn een onmisbaar hulpmiddel. Prijs, beloon, moedig aan en stimuleer, stel prijzen in, awards, keurmerken en andere uiterlijke tekenen van gelukte kwaliteit. En houd u zelf aan de afspraken: practice what you preach!
Initiatieven voor verbeteringsacties kunnen zowel uit de top van de organisatie komen, als vanuit andere geledingen. Kwaliteitsverbetering zonder goedkeuring van de top is onmogelijk. Maar soms komen de initiatieven van elders: wachten tot de top alles tot in detail heeft geregeld, is dan niet gewenst. Een laaiend enthousiaste top is fantastisch, maar soms kun je er niet op wachten. Een top die regelmatig wordt geïnformeerd over leuke en inspirerende successen, zal maar al te graag de kwaliteitsoriëntatie adopteren. En dan alsnog voor grote betrokkenheid kiezen. Als initiatieven voor kwaliteitsverbeteringacties uit de top komen, moet deze zich realiseren dat ‘de vloer’ meestal snel enthousiast is, maar dat het middenkader de ‘last’ krijgt te verduren. Essentieel is dan dat de top ook zelf laat zien dat verbeteren ernst is: de eventuele kritiek serieus nemen en aantoonbare resultaten bewerkstelligen. De beste bron voor het doorvoeren van verbeteringen komt van buitenaf. Betrek daarom klanten bij het doorvoeren van deze verbeteringen. Maak ze onderdeel van het bedrijf. Geef ze het gevoel dat uw bedrijf ook hun bedrijf is.
7. Ga voorbij aan discussies over de definitie van kwaliteit
Er is geen sluitende, beste of enige definitie van kwaliteit. Kwaliteit is gewoon je eigen normale werk steeds beter doen: als individu en als afdeling en als totale organisatie. Kwaliteit gaat dus altijd over het eigen, dagelijkse primaire proces. Pogingen om alle activiteiten sluitend te definiëren, te normeren en te toetsen zullen welhaast per definitie stranden, maar zeker zullen zij vertragend werken voor het werken aan verbetering. Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal sterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Probeer dus niet allerlei theoretische beschouwingen die her en der zijn geschreven tot leidraad van uw bedrijf te maken.
8. Negeer alle daverende dooddoeners
Wie wil verbeteren zal zeker met aarzeling, weerstand en scepsis geconfronteerd worden. Neemt u voor daaraan zo kort mogelijk aandacht te besteden. Demotiveer niet door aarzeling voorbij te gaan, maar probeer zo snel mogelijk concrete resultaten te bereiken. Wie het werken aan kwaliteit geaccepteerd wil krijgen, moet voor successen zorgen. Succes lokt navolging uit en succes verover je door te beginnen, niet door eerst te pogen alle weerstand te elimineren.
Om te helpen bij het herkennen van daverende dooddoeners, een lijstje:
- Dat is niet onze verantwoordelijkheid.
- Dat is al eens eerder geprobeerd.
- Dat werkt niet bij ons.
- Niemand zal dat ooit accepteren.
- Is te duur...
- Laten we het in overweging houden.
- We zijn er nog niet rijp voor.
- Het is niet nieuw, het doet me denken aan ....
- We hebben het nog nooit op die wijze gedaan.
- We hebben de laatste jaren al te veel veranderd.
- Ze zijn er nog niet klaar voor.
- Ik las ergens dat dit niet werkt.
Samengevat: ‘Bij ons is alles anders en dus gaat het niet’.
Klanten stellen vandaag de dag de allerhoogste eisen. Als ze weinig willen betalen dan kiezen ze voor de allerlaagste prijs. Als ze gemak belangrijk vinden, dan willen ze ook dat het hen echt gemakkelijk gemaakt wordt. Als ze waarde hechten aan deskundig advies dan willen ze maximale tijd en aandacht en het gevoel hebben de enige klant te zijn. Als ze ons bellen accepteren ze geen ‘Nee’ en ‘te laat’ wordt beschouwd als een teken van onvermogen van de leverancier. En als ze een hoge mate van service willen dan willen ze ook de maximale service op alle gebieden. Welke eisen klanten ook stellen, ze stellen ze steeds hoger.
In deze context moeten we ervoor zorgen dat we dus steeds (meer) waarde voor klanten creëren. Eén van de aspecten die voor klanten waarde creëert is tijd. Door de snelle technologische vooruitgang heeft het begrip tijd een andere waarde gekregen. Leveranciers die teveel tijd vragen van een klant - wegens ongemak, oponthoud of onachtzaamheid - merken dat ogenblikkelijk in hun resultaten. Met oponthoud jaag je de klant binnen de kortste keren in de gordijnen. Klanten hebben geen zin meer om te wachten. Wanneer er gevraagd wordt ‘wanneer?’ kun je niet meer antwoorden ‘zo spoedig mogelijk’. Reactiesnelheid is een sleutelbegrip geworden.
Service en deskundigheid is een volgend aspect dat de waarde van een product voor onze klant kan verhogen. Wat echter eens gold als uitzonderlijk, is nu gemeengoed geworden. Een volgende sleutelbegrip is nog steeds kwaliteit. Hoewel onze producten veelal gestandaardiseerd zijn, blijft kwaliteit een belangrijke waarde. Zo ook de kwaliteit van onze diensten en onze processen. Innovatie is misschien wel het belangrijkste sleutelbegrip tot het geven van waarde aan de klant om zijn primaire proces te vergemakkelijken, te versnellen of goedkoper te maken. Klanten willen graag kopen bij innovatieve bedrijven.
Willen we ‘in business’ blijven dan moeten we aan de steeds hogere verwachtingen van klanten voldoen. Betere reactiesnelheid, service en deskundigheid en méér kwaliteit en innovatie. Dat vergt méér focus, discipline, kennis en kunde om klanten te krijgen en vast te houden. Organisaties zullen telkens moeten blijven bouwen aan een dergelijke 'klantgerichte' organisatie. In een klantgerichte organisatie staat het begrip identiteit centraal.
Interne identiteit is het geheel aan kenmerken dat organisaties uniek en herkenbaar maken. Veelal beperkt zich dit begrip tot de waarden en normen van een organisatie - de kern van de organisatiecultuur - veel herkenbaarder en onderscheidener zijn echter de ambities en kernkwaliteiten. Binnen deze context wordt ‘interne identiteit’ daarom gedefinieerd als: het geheel aan waarden, normen, ambities en kernkwaliteiten van de gezamenlijke medewerkers van een organisatie dat voorkomt uit en geworteld is in de historie van een bedrijf en zichtbaar is in de missie en visie waarmee en van waaruit gewerkt wordt aan de toekomst. Het is dus het collectief besef van individuele medewerkers waardoor men in organisatietermen weet wie men is, waar men voor staat en wat van een ieder wordt verwacht. Deze identiteit vormt enerzijds het bindmiddel in de organisatie het geen tot uiting kan komen in een sterke eigen ‘wij cultuur’. Anderzijds vormt de identiteit voor individuele medewerkers de zingeving en de bezieling voor het handelen en de rechtvaardiging om een bijdrage aan de eigen organisatie te leveren. Het grote belang van een sterke identiteit is dat men zelfverzekerder kan optreden, zowel intern als extern, doordat men goed weet waar de eigen organisatie voor staat en welke zinvolle bijdrage men daaraan levert. Dat levert voor de buitenwereld een consistent en duidelijk beeld op, het geen vertrouwen wekt bij afnemers - die een dergelijk geloof in eigen kunnen bijna als aanstekelijk ervaren.
De belangrijkste managementstijl die nodig is om een sterke interne identiteit te bewerkstelligen en te onderhouden, bestaat uit stimulerend, ondersteunend en faciliterend people-management. Hierin fungeert de leider als een coach die naast zijn mensen staat en hen stimuleert om hun eigen kwaliteiten optimaal te benutten. Het is een persoon die doelstellingen levend houdt door het actief voortleven van de waarden en normen en van de missie en visie van het bedrijf.
De externe identiteit bestaat uit het beeld of imago dat de organisatie oproept. Het wordt samengesteld uit het geheel aan directe of indirecte ervaringen met het bedrijf. Dat kunnen recente ervaringen zijn, maar ook ervaringen uit het verleden. Op basis van eigen ervaringen of op basis van wat men hoort, ziet of leest over het bedrijf – denk ook aan sociale media - vormt men zich een beeld van de organisatie. In de ogen van het bedrijf kan dat beeld terecht of onterecht, gewenst of ongewenst zijn, maar het vormt wel de realiteit van waaruit de betreffende klant het bedrijf benadert. Dat beeld is dus een realiteit die van invloed is op een mogelijke koopbeslissing.
Als we een bedrijf zien als de zender van beeldvormende informatie dan zijn er een aantal middelen dat een bedrijf nadrukkelijk in eigen hand heeft. Denk maar aan concrete sturingsinstrumenten als een website, een LinkedIn pagina of een nieuwsbrief. Maar denk ook aan de houding, opstelling en uitstraling van het eigen personeel of de mate van tevredenheid waarmee de klanten over het bedrijf denken en praten. Vooral het eigen personeel en de huidige klanten, worden vaak beschouwd als een autonome, niet te sturen factor. En toch zijn dat de allerbelangrijkste beeldvormers die zorgen voor recommandatie. En deze beeldvormers zijn wel degelijk in positieve zin in te zetten voor het verspreiden van positieve beeldvorming. Dat vergt echter een intensief en zorgvuldig proces dat begint bij het bieden van een goed product dat geleverd wordt in een hechte ‘organisatiecultuur’ waarbinnen men een sterke eigen identiteit ervaart. In het hierboven geschetste model van de klantgerichte organisatie 2.0 hebben de medewerkers een gezamenlijk doel en een collectieve externe gerichtheid waardoor men op een consistente, positieve manier naar buiten kan treden en voortdurend voor klanten waarde kan creëren.
De klant kennen en begrijpen en telkens voldoende klantwaarde creëren is de sleutel voor een succesvolle organisatie. Maar hebben alle medewerkers hetzelfde beeld van die klant? Snapt iedereen wat klanten écht belangrijk vinden? De kritische succesfactor van een klantgerichte organisatie 2.0 is meer dan klantdenken, het is vooral de juiste doorvertaling van klantgericht gedrag in alle facetten van de organisatie. Met een aantal businessinnovatie-tools als Personas, Empathy Map of Experience Tour geeft u uw klanten een 'gezicht'. De tools zijn een krachtig middel om de organisatie klantgerichter te maken. Ze zorgen ervoor dat het begrip 'klant' tastbaarder wordt én zet medewerkers aan tot klantgericht denken en handelen. In een tijd dat de economie flink geraakt wordt door de energiecrisis en een opkomende recessie nauwelijks lijkt te stoppen, is dit een 'must' voor ieder bedrijf !
Eén van de taken van de verkoopleider is het in het veld begeleiden van de verkoper. Dat is niet altijd even gewenst, terwijl beiden er voordeel van kunnen hebben. Hoe pakt u dat aan?
Liever niet dan wel
Verkopers zijn vaak niet blij als hun manager een dag met hen mee op pad gaat. Zij ervaren dat als een controle en als een aantasting van hun vrijheid. Als de manager dan bij de klant bovendien zijn mond niet kan houden, leiden ze ook nog prestigeverlies ten aanzien van die klant. Sommige verkopers vinden het daarentegen juist wél prettig, omdat de verkoopleider de kastanjes uit het vuur haalt en ervaart dat het allemaal niet zo makkelijk is. Dus wat te doen?
Waarom samen op pad?
De verkoopleider zal een aantal zaken als gespreksvoorbereiding, routeplanning, enz. willen controleren en daar hoeft niets op tegen te zijn. Hij zal echter ook de vaardigheden van de verkoper willen observeren en de markt op verkoopmogelijkheden willen beoordelen. Uiteindelijk kan hij de verkoper dan helpen om nog beter te scoren. De verkoper kan zijn manager eens laten zien hoe het er in de praktijk nou eigenlijk aan toegaat. Hij kan ook demonstreren hoe goed hij is en laten zien hoe goed zijn relatie met de klanten is en ‘dat die uit z’n hand eten’.
Beginnen met een bakkie koffie
Begin met een kop koffie en bespreek gezamenlijk welke klanten die dag bezocht gaan worden en wat de doelstellingen zijn. Denk bij bestaande klanten dan aan: hoe gaan we klant/omzetaandeel of marge vergroten en wat speelt er allemaal bij deze klant? Denk bij prospects aan: wat is de aanpak, welk aanbod gaan we doen, wat zijn de alternatieven en met welke mogelijke tegenwerpingen moeten we rekening houden?
En dan bij de klant naar binnen
Wie heeft de leiding? De verkoper is degene die het contact met de klant onderhoudt en verantwoordelijk is voor de omzet. Als manager moet u zeer alert op de klant zijn; die kan u in het gesprek willen betrekken. De klant weet dat u waarschijnlijk meer concessies mag doen en zal u proberen uit de tent te lokken. Als u dan een concessie doet, maakt u het voor de verkoper in de toekomst erg moeilijk. Hij zal nooit meer helemaal serieus worden genomen. Daarom moet hij de leiding van het gesprek hebben én houden. Opgelet! Houd rekening met het volgende:
- U moet de verkoper altijd voorrang geven en zelf bij de klant een bescheiden plaats kiezen.
- Als u vragen krijgt, moet u die naar de verkoper doorspelen. Zo beperkt u uw rol.
- Ook als u denkt het beter te weten, kunt u beter de verkoper laten onderhandelen en concessies laten doen.
De nabespreking
Zowel verkoopleider als verkoper kunnen veel van een verkoopgesprek leren. De verkoper zal opbouwende kritiek en praktische tips verwachten. Vraag als verkoopleider altijd eerst naar de mening van de verkoper en noem dan zelf twee à drie punten ter verbetering. Kritiek kan het beste verpakt worden volgens de sandwichmethode: goed - anders - goed. Vertel er echter ook bij hoe een en ander verbeterd kan worden. Tip. Vermijd discussie over de gemiste order. Want er kan het meeste geleerd worden als de klant ‘neen’ zegt.
Six years ago (!) I wrote my first article about Agile Selling on LinkedIn. Read this article on LinkedIn if you want to know the basics of Agile Selling. Only in recent months I have noticed that there is broad interest in Agile Selling. In this article I will discuss a number of Lessons learned using Scrum in Sales.
The problem is, 'C-level' lives in CRM data. It's their holy grail. They don't understand that a CRM system simply isn’t meant to be used as a real-time deal platform and that the data may be less accurate than they think. We all know “the data is only as good as what’s entered” or the other classic, “garbage in, garbage out (GIGO)”. And that is the case in many companies. By regularly attending weekly stand-up meetings, C-level would gain better insights. A pipeline review or a painful win/loss analysis in a stand-up meeting tells much more than those graphs in a CRM system. So don't tell them the benefits of a weekly stand-up meeting, but invite them! And if you have cold feet for your first stand-up meeting, we can facilitate you.
Teams that move to an agile sales methodology see more sales professionals hit quota and along with that, the company enjoys a better revenue. Sounds too good to be true, right? Using a 'yardstick' in the weekly stand-up meetings, provides extra (intrinsic) motivation: you don't want to be 'the loser' of the week, week after week... Second reason is that managers can access key insights for each deal in real-time so they can iterate quickly and collaborate to get deals across the finish line. And finally, with a true agile sales platform, C-level can access visuals and stats to see what’s working, what’s not working, and what needs to be adjusted and iterated upon for future quarters.
Call connect rates, email reply rates, and conversation-to-meeting rates are all down compared to a few years ago. You’re not going to dig yourself out of this situation by making more calls and sending more emails. It’s not more, it’s better. Whatever problems you solve, your prospects still have all of those problems, plus the new ones that have been brought on by the coronavirus, the upcoming recession and the energy prices. Discuss these issues in your weekly stand-up meetings and teach your team again and again...
Forecasts are changing literally every day, and the best models in the world are useless. The companies that are handling this dynamic well have clear insight into deals at every stage of their pipeline, understand the risks in each of those deals, and know what they have to do to address those risks. The companies that can’t instantly see that for every single deal are driving blind right now. For those, it's time for Agile Selling. Check out our Agile Selling Toolbox with practical tools that support an agile sales process. The best way to assess the risks is to look for gaps (days since last contact, missing real pains, only one point of contact, etc.). Of course, that means the information on your deals needs to be both complete and accurate. That's why the weekly stand-up meetings...
Due to the coronavirus, field sellers became inside sellers, worked from home and many forgot how to sell successfully... Still a lot of reps don’t know what to do these days and they don’t know how to do it. They have grown from unconsciously competent to unconsciously incompetent. Use the weekly stand-up meeting to give more direction, start coaching and ask us to train them.
The benefits of an agile sales process are endless, but organizations are often slow to adopt a new framework for selling, despite how critical it is for long term success. We all know from experience how easy it is to get caught up in the monthly or quarterly whirlwind and only focus on the deals that require attention in the here and now. Focus is good, vision is also necessary!
‘Ik wil een tópverkoper!’ dat is veelal de opdracht die verkoopmanagers in de regel zichzelf stellen als ze een nieuwe verkoper zoeken. Het is immers van cruciaal belang om verkopers binnen te halen die de omzet een enorme boost kunnen geven. Het gevaar bij iedere selectieprocedure is dat u een verkoper selecteert die na verloop van tijd ‘nog steeds geen deuk in een pakje boter slaat!’ En dat gevaar ligt altijd op de loer want verkopers zijn experts in het verkopen van zichzelf.
Bijna dagelijks zie ik de effecten van verkeerde selectieprocedures in mijn eigen praktijk: verkopers die underperformen en die bij het betreffende bedrijf eigenlijk nog nooit hebben gepresteerd! Dit werd tijdens de coronacrisis min of meer oogluikend geaccepteerd en nu door de schaarste aan verkopers op de arbeidsmarkt, wordt deze underperforming 'noodgedwongen' gecontinueerd. Dat is slecht voor de tent maar ook voor de vent (meid)! 'Een musicus moet Sjostakovitsj kunnen spelen, een kunstenaar moet een meesterstuk kunnen maken en een verkoper moet zijn target kunnen overtreffen, als hij met zichzelf in vrede wil leven. Wat de mens zijn wil, moet hij ook zijn.' (Vrij naar Abraham Maslow). Kortom, voor slecht presterende verkopers moet een perspectief geboden worden om ontarget te kunnen presteren of we moeten afscheid van elkaar nemen! Maar nee, we sudderen gewoonlijk door! We zeuren over onnodige verspillingen op de afdeling maar hebben er blijkbaar geen moeite mee dat we maandelijks bakken vol geld het kanaal in mikkeren voor iedere verkoper die niet presteert! Overigens, uit nogal wat studies blijkt dat in een gemiddeld verkoopteam maar liefst 20% underperformers zitten (20% zijn toppresteerders en 60% is ontarget). Als 20% slecht presteert, waarom presteert 20% dan zeer goed?
Zijn verkeerde selectieprocedures te voorkomen? Absoluut zeg ik! Een goed uitgevoerd assessment door mij of een van mijn collega’s voorkomt miskleunen. Ergo, een goed uitgevoerd assessment zorgt ervoor dat u een nieuwe verkoper aantrekt die deel gaat uitmaken van uw toppers of - en dat kan soms ook - er zitten geen toekomstige toppers tussen uw sollicitanten en u moet besluiten om opnieuw sollicitanten te werven! Voor verkoopmanagers die zelf willen werven hier een paar goede handvatten!
1. Denk aan uw voorbereiding
Vragen die u zichzelf vooraf dient te stellen:
- Zoek ik iemand die bij mij past? Waaraan dient hij/zij dan aan te voldoen?
- Zoek ik iemand die bij de markt past? Wat zijn dan specifieke gedragingen?
- Zoek ik een teamworker of een individualist? U vraagt een teamworker, u heeft vaak een individualist nodig.
- Past hij in onze bedrijfscultuur? Wat is dan zo specifiek aan onze bedrijfscultuur?
- Past hij bij mijn stijl van leidinggeven? Houd ik ervan en heb ik de tijd om iemand te coachen? Of juist niet?
2. Leg selectiecriteria vast
Denk bij de selectieprocedure vooraf aan de volgende punten:
- Bepaal vooraf de criteria aan de hand waarvan u de sollicitant beoordeelt.
- Leg deze criteria vast in een beoordelingsformulier
- Criteria kunnen zijn motivatie voor de job, werkervaring, branche affiniteit, resultaatgerichtheid, ambities enz.
Criteria die altijd gemeten dienen te worden:
- Stabiliteit (stabiel/labiel; goed met een doel bezig zijn)
- Gelukkig (in privé situatie; geloof in eigen capaciteit. Ongelukkig als iemand praat in termen van problemen)
- Kalm - nerveus (kan iemand de situatie beheersen/ controle)
- Zeker - onzeker (zelfstandig of in groep werken)
- Agressief - geremd (vasthoudend (verkoper)– verlegen)
- Causatieve verantwoordelijkheid (kijkt men ook naar de oorzaak > gevolgen van zaken?)
- Beoordelingsvermogen - Inlevingsvermogen (een hoog EQ is belangrijk in klantcontacten, te hoog is een kortingsgever!)
- Effectief communicatieniveau (het vermogen om samen met anderen een bepaald doel te bereiken.
3. Gebruik een vragenlijst
Het gebruik van een vragenlijst heeft als voordeel dat aan alle kandidaten praktisch dezelfde vragen worden gesteld, waardoor een betere vergelijking mogelijk wordt. De volgende lijst van vragen (in willekeurige volgorde) kan u wellicht helpen. Tevens is het doel van de vraagstelling weergegeven.
- ‘Uw CV en motivatiebrief is extreem kort, ik mis enthousiasme.’ > Flexibiliteit meten. Gelijk de hakken in het zand? Stelt hij een wedervraag?
- ‘Wat is u opgevallen tussen het moment dat u binnenkwam en nu?’ ‘Wat vindt u zelf van het gesprek?’ > Observatievermogen meten. Observeert de ander ook of is hij alleen bezig met zichzelf?
- Eerst een vraag die men zichzelf moet stellen en zelf moet beantwoorden, zodra de sollicitant binnenkomt en nog voor hij ook maar iets zegt: 'Zou ik van hem wat kopen?' > Acceptatie door uw klanten.
- 'Vertel eens uw levensloop.' > Avonturier of zekerheidszoeker.
- 'Binnen ons bedrijf is een discussie om verkoop geheel op omzet te belonen'. > Zoekt hij zekerheid? Kan hij de druk aan om te presteren? Kan hij presteren?
- ‘Heeft u de laatste jaren uw target gehaald?’ ‘Hoe was de mix bestaand/nieuw?’ > Kan hij presteren?
- 'Waarom heeft u op de vacature gereageerd?' > Welke motivatie heeft hij?
- 'Wat weet u van ons bedrijf?' > Gespreksvoorbereiding. Interesse.
- 'Waardoor denkt u dat u deze functie aan kunt?' > Heeft hij erover nagedacht?
- 'Hoe stelt u zich het werken bij ons voor?' > In welke mate is het hem ernst?
- 'Hoe heeft u tijdens de lockdowns business verkregen?' > Zat hij bij de pakken neer of kon hij zich aanpassen?
- 'Wij hebben allemaal fouten. Welke fouten heeft u?' > Eerlijkheid/geloofwaardigheid.
- 'Welke hobby’s heeft u?' > Is hij evenwichtig? Zal hij zich volledig voor ons inzetten?
- 'Wat wilt u in uw leven bereiken/worden?' > Bereidheid om risico te nemen, eerzucht. Evenwichtigheid?
- 'Zijn er mensen, waarmee u het niet zo goed kunt vinden? Waarom niet?' > Aanpassingsvermogen.
- 'Hoe denkt u over uw huidige bedrijf en directie?' > Neigt naar een externe drang tot verandering of zelfs opruiing?
- 'Welke redenen heeft u om van baan te veranderen?' > Doelbewust handelen, wankelmoedigheid, gebrek aan verdraagzaamheid.
- 'Heeft u louter positieve redenen om van baan te veranderen?' (bijv. gemaakte fouten) > Hoe eerlijk resp. geloofwaardig is hij?
- 'Welk soort werk doet u niet graag als we kijken naar uw huidige (verkoop)werkzaamheden?' > Is hij als verkoper geschikt? Is hij eerlijk (verkopers hebben een hekel aan rapportages)?
- 'Zijn er in uw leven dingen die u niet meer zou doen?' > Is hij lichtzinnig?
- 'Welke rol heeft volgens u een verkoopmanager?' Is hij loyaal? Ziet hij voor zichzelf verbeterpotentie?
- 'Wat heeft u gedaan om verkoper te worden?' > Eerzuchtig, ambitieus of' verkoop-kan-men-niet-leren'-type?
- 'Welke complimenten zou u uw vorige werkgever kunnen maken?' > Neiging tot introversie? Conflictueus?
- 'Wat zou uw vrouw zeggen als u 4 dagen voor een beurs in het buitenland zit?' > Heeft hij thuis 'rugdekking'? Is thuis alles pais en vree?
- Hoe reageert hij, wanneer u tegenspreekt... vooral wanneer u zeker weet dat hij gelijk heeft? Probeert u het eens een keer. Spreek de sollicitant met opzet tegen. Neem na zijn antwoord echter wat gas terug, want de man bevindt zich in een stresssituatie. > Is hij verkoper? Zet hij de hakken gelijk in het zand? Is hij sociaal handig?
- 'Welke teleurstelling in uw leven herinnert u zich?' > Eerlijkheid/geloofwaardigheid. Vermogen tot reflectie.
- 'Welke successen in uw leven herinnert u zich?' > Wat vindt hij belangrijk?
- 'Heeft u nog andere sollicitaties lopen?' > Motivatie van functieverandering.
- 'Heeft u nog vragen?' > Voorbereiding testen.
Neem gerust contact met ons op voor informatie over assessments of om slecht presterende verkopers een nieuw perspectief te bieden, bel ons: 074 711 02 62 (& WhatsApp).
Tot slot, sales onboarding is het proces om een nieuwe verkoper in het verkoopteam op te nemen.
Effectieve onboarding is om drie redenen belangrijk:
1. Effectieve onboarding helpt om de hoge kosten van instroom en uitstroom sneller terug te verdienen.
2. Effectieve onboarding vergroot de kans dat een nieuwe verkoper sneller en beter presteert.
3. Effectieve onboarding zorgt dat een verkoper in het eerste jaar minder snel zal vertrekken.
Download gratis de nieuwe research paper "Effective Sales Onboarding. A 30-60-90 day plan for your newly hired sales reps".
Sales management is one of the most important and skillful professions in business today, and yet we still don’t get it always right. We spend years in sales, do it well, get promoted, and then realize that what we did to become great salespeople has nothing to do with being great sales managers. So, if you overcome these issues, learn new skills, and become good at this management thing, congratulations!
But if you are not so lucky, you make a lot of bad decisions. Most if not all of these bad decisions, affect revenue directly. And because the sales function is responsible for generating revenue in a company, the effect of these bad decisions is readily apparent. It always costs you something to right a wrong: money, time, risk and/or reputation. In my dealings with sales managers, the question they usually ask when they think about the sales-management mistake pit is: 'What should I watch out for? Please don’t tell me what to do but what to avoid'.
Mistakes in sales-management decision-making happen in three different areas:
1. Strategic Decisions. Mostly decisions that take your senior management into consideration. Senior management may ask for your opinion about something that affects the entire company when making a (wrong) strategic decision.
2. Tactical Decisions. These could be compensation-, quota-, territory- or customer(group)- related decisions that affect the entire team. Tactical decisions can also be about individuals in your sales team. They’re usually about coaching, motivating, hiring, and firing.
3. Operational Decisions. These are the day-by-day decisions you make with your salespeople or sales team when selling your product or service.
It may be clear that 1. inflicts greater damage than 2. And 2. inflicts greater damage than 3. in case of a wrong decision.
It seems when a good decision is made, all is well in the world. The sales machine hums. Sales management is receiving much praise, and the next big thing (from a revenue and earnings standpoint) is just around the corner. But make one bad decision and the earth stops spinning on its axis. Very quickly, the sales team and the rest of the company feel the impact of this bad decision. Worst of all, people’s confidence in you (or in senior management) is shattered. Ouch!
With all the changes that are happening in the business world and COVID-19 infections are on the rise again, we hear many sales managers crying out for help. Changes in technology, go-to-market changes, distribution-model changes, hiring, territory, competition, corrective action, online and product-mix changes. And all happening at the speed of light. Start your summer holiday with our ‘Holiday Homework’ (download here) and focus on what is really important for sales management and not just what is (always) urgent. It is enjoyable to think about things with a cocktail in your hand on a beautiful beach and it will avoid in the future wrong decisions. Yes, here you have your answer on what to avoid as a sales manager!
Have a great Holiday. May each day of your Holiday hold something special!
Marketing en verkoop zijn geweldig in beweging. Het motto lijkt "Sneller en Beter" te zijn. Sneller reageren op de turbulente omgeving en het functioneren van de organisatie beter daarop afstemmen. Het is de taak van management en verkoop deze veranderingen in de markt te signaleren. De kwaliteit van de dienstverlening, datgene wat een organisatie aan waarde toevoegt aan klantprocessen, bepaalt steeds meer het echte succes van een onderneming.
Kwaliteit is de realisering door leverancier van levering van producten/diensten minus de verwachting van de klantorganisatie (opgebouwd door afspraken, ideeën en eerdere ervaringen). Kortom: K = R min V. De organisatie van een adequate kwaliteit, wordt bepaald door het kijkgedrag naar buiten (en naar binnen) van de onderneming. Marketing en management vormen daarbij één geheel. Doordat technologische, demografische, economische en politieke ontwikkelingen in een versnelling lijken te geraken en het koopgedrag grilliger wordt, worden levenscycli van producten en diensten vaak korter. Dit betekent meer en snellere aanpassingen van het productportfolio en de dienstverlening aan de markteisen. Een brownpaper sessie met Sellingnet kan e.e.a. vaak beter duiden, klik hier voor meer informatie.
Een interessante ontwikkeling is de praktische aanpassing van de 6P's (Product, Prijs, Plaats, Promotie, Personeel, Performance (Proces)) naar o.m. de 3R's (Reputatie, Relatie en Ruil) voor reputatiemarketing en de 4C's voor klantgerichte marketing. De 3R's dienen als aanvulling op de marketingmix, maar op een hoger strategisch niveau. In dit model gaat het niet zozeer om de marktpositie, maar om de machtspositie van een bedrijf. Een organisatie moet allereerst een reputatie opbouwen. Deze reputatie biedt vervolgens de mogelijkheid om relaties met potentiële klanten aan te gaan, die uiteindelijk tot de zo fel begeerde ‘ruil’ kunnen leiden. De doelstelling achter de drie R’en is om deze als het ware een strategische tegenhanger te laten zijn van de meer tactische P’s. De gedachte achter het 4C model (Customer Solution, Cost to the Customer, Convenience, Communication) is dat marketing zich heeft ontwikkeld van een techniek om een product (P) aan de man te brengen tot een filosofie om de klant (‘customer’, C) voor zich te winnen en aan zich te binden. De oude P’s passen vooral bij productgerichte bedrijven die commodities leveren, de 'moderne' C’s bij een meer klantgerichte organisatie, die zichzelf door de ogen van de klant bekijkt. Van dit model zijn er verschillende varianten in omloop soms met een verschillend aantal C's.
De P's zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant, de focus verschuift steeds meer van ‘productdenken’ naar ‘klantdenken’ en 'oplossingsdenken'. Omdat de wensen van de klanten afzonderlijk steeds meer uiteenlopen is relatiemanagement: "Het opbouwen, beheren en uitbouwen van goede integrale relaties tussen een klant- en een leverancierorganisatie", van wezenlijk belang. Dit vereist een goede organisatie, een goed commercieel informatie systeem en goede relatiemanagers (accountmanagers). Factoren, die het succes van de organisatie nu en in de toekomst bepalen zijn daarbij:
- duidelijkheid over missie, doel en strategieën van de organisatie;
- kleinere (wendbare) bedrijfseenheden die organisatorisch een zekere autonomie hebben;
- krachtig human resource management waar talenten zich kunnen ontwikkelen (binden/boeien/groeien);
- beheersing van customer service-processen;
- een actief en zichtbaar functionerend management;
- vraaggerichte bedieningsconcepten gerelateerd aan de complexiteit van vraag en aanbod en klantgedrag en -rendement.
Maak een afspraak om uw organisatie wendbaarder en weerbaarder te maken, bel ons: + 31 (0)74 27 77 866.
‘Druk, druk, druk’. Vergaderingen, e-mails, rapportages, spoedtelefoontjes en 'brandjes blussen' gaan de hele dag door. Je komt tijd tekort en aan het eind van de dag heb je nog niet de helft gedaan van wat je van plan was te doen. Boven eenieders hoofd hangt de uitdaging van managementgoeroe Peter Drucker : “Hoe kan men iets anders sturen, als men nog niet eens zijn eigen tijd kan sturen?”
Maar weinig problemen houden managers zo sterk in de ban als problemen rond tijdsbeheer. En maar weinig onderwerpen zijn zo frustrerend als dit thema. Hoeveel tijd stop ik in mijn werk, hoeveel werk stop ik in mijn tijd!
Tijd is ook zo waanzinnig paradoxaal. Niets lijkt zo persoonlijk, individueel, emotioneel en tegelijkertijd zo objectief en universeel wegtikkend. We kennen managers die als een rustige wielertoerist door het leven fietsen, maar ook anderen die een koers tegen de tijd en zichzelf fietsen. En tijdsbeheer veranderen doe je niet zomaar! Het is niet meer of minder dan onszelf veranderen.Wat tijd vreet ben je je soms wel, maar vaak niet bewust. De navolgende opsomming van tijdvreters roept waarschijnlijk een gevoel van herkenning op.
Tijdvreter 1: Gebrek aan zelforganisatie
U kunt uw eigen zelforganisatie ter hand nemen door de volgende maatregelen:
- Sta niet continu een opendeur politiek voor, laat mensen een afspraak maken als u geen tijd heeft;
- Streef een leeg bureau en een lege email inbox na. Een vol bureau en een volle email inbox leidt af, werkt concentratiestoornis in de hand en herinneren teveel aan wat nog gedaan moet worden;
- Doe alleen zaken die belangrijk én dringend zijn! Denk telkens aan de resultaatgebieden die u als manager dient te bereiken: ‘Wat moet mijn functie opleveren en wat zijn dus mijn prioriteiten?’ De zogenoemde ‘belangrijke zaken’ hebben dan ineens geen haast meer en de ‘dringende zaken’ zijn dan zelden belangrijk!
Tijdvreter 2: Gebrek aan planning
Planning wordt vaak gezien als een beperking van vrijheid en flexibiliteit. Onjuist, je maakt en stelt je planning immers zelf bij. Plan dus meer en formuleer doelen in termen van resultaat en tijd.
Tijdvreter 3: Gebrek aan prioriteiten
Kenmerken van deze tijdvreter: niets is onbelangrijk, alles maar dan ook alles is even belangrijk (zie ook Tijdvreter 1).
- Maak een onderscheid tussen belangrijke en noodzakelijke (urgente) zaken;
- Leer 'Neen' te zeggen - haal al die 'aapjes' van úw schouder!
- Doe aan ‘management-by-exception’ (80/20-regel). Geef aandacht aan afwijkende zaken, zowel onder als boven de norm.
Tijdvreter 4: Besluiteloosheid
(a) Een sluipende tijdvreter in de functie: “Wat kan en mag ik?”
- Weet waar de beslissingsbevoegdheden liggen;
- Weet dat risico’s nemen en fouten maken bij de functie van leidinggevende horen.
(b) Een sluipende tijdvreter in het gedrag: “Zal ik nu een antwoord geven of doe ik dat morgen - als ik er beter over na heb gedacht....?”
- Bedenk dat wat u vandaag doet, morgen niet meer hoeft;
- Weet dat risico’s nemen en fouten maken bij de functie van leidinggevende horen, dus....
Tijdvreter 5: Onvoldoende delegeren
Delegeer meer en denk over het volgende na:
- Verlang ik nog steeds naar uitvoerend werk?
- Denk ik echt dat ik alles beter kan?
- Wil ik het gevoel hebben dat ik nodig ben?
- Heb ik gebrek aan vertrouwen in mijn medewerkers?
Tijdvreter 6: Alles willen weten
Kenmerk: op de hoogte willen zijn van alle informatie (e-mails, rapporten, verslagen van vergaderingen, bijwonen van vergaderingen, voortdurend in overleg zijn, enz.).
- Kijk in de spiegel en stel u zelf de vraag: 'Waarom wil ik alles weten? Uit nieuwsgierigheid of uit onzekerheid?;
- Stel u constant de vraag: “(1) Wat moet ik weten - een 'must' voor een goede aansturing van mijn afdeling - (2) wat zou ik moeten weten - maar niemand vraagt me hierna - (3) en wat is interessant om te weten - maar ik heb wel wat beters te doen?”
Tijdvreter 7: Vergaderingen
Het hoeft geen betoog dat vergaderingen belangrijke tijdvreters zijn en de nodige ergernis opleveren. Ga dus na of een vergadering echt nodig is en of u hierbij echt aanwezig dient te zijn. Inventariseer eens alle vergaderingen - cluster ze zo mogelijk en wees kritisch over de frequentie.
Tijdvreter 8: Perfectionisme
Veel managers zijn perfectionisten en automatisch gaan ze - door dit gedrag - langer en harder werken. Op het eerste gezicht lijkt dat een goede strategie, maar zij zien iets essentieels over het hoofd: het verschil tussen inspanning en resultaat. Inspanning en resultaat zijn niet hetzelfde. Inspanning is de hoeveelheid tijd en moeite die je in je werk steekt. Resultaat is wat er objectief uitkomt. In een ideale wereld is er een rechtlijnig verband tussen inspanning en resultaat: als je twee keer zo hard werkt, bereik je twee keer zoveel. Om succesvol te zijn, moet je je dus heel erg inspannen en veel tijd in je werk stoppen. Het voorgaande klinkt naïef, maar het is de manier waarop de meeste managers onbewust kijken naar hun werk, naar succes en carrière. In werkelijkheid is het verband tussen inspanning en resultaat heel anders. Je eerste inspanningen leiden snel tot resultaat, de meeste tijd en moeite gaan zitten in het perfectioneren van je resultaat. Dit heet ook wel de wet van de afnemende meeropbrengst: elke extra minuut die je in een taak stopt, brengt minder resultaat op dan de vorige minuut. Toegepast op time management zegt dit principe: de eerste 20% tijd die je in een taak stopt, is verantwoordelijk voor 80% van het resultaat. De 80-20-regel - het Pareto-principe - is een goede eye-opener in het verbeteren van time management, zeker als perfectionisme ook een rol bij u speelt. Deze regel dwingt u om kritisch na te denken waar úw meerwaarde voor de organisatie nu echt ligt!
Klanten hebben verschillend gedrag, karakters, verwachtingen en motieven. Stem daarop uw gesprek af en houd rekening met de zeven hoofdwetten van commerciële communicatie als voorwaarde voor een succesvolle uitkomst.
In het verkoopproces zijn zeven ‘hoofdwetten van commerciële communicatie’ van toepassing. Deze hoofdwetten zijn in elk verkoopgesprek een voorwaarde voor een succesvolle uitkomst.
Hoofdwet 1: Ieder mens zendt uit met de bedoeling om ontvangen te worden
Als iemand iets zegt, wil hij graag dat iemand anders luistert en als iemand iets laat zien wil hij graag dat iemand anders er naar kijkt. Deze wet houdt voor u dus ook een advies in: laat merken dat als de klant (verbaal en non-verbaal) zendt, u luistert. Dat stimuleert het zenden van de klant. Als u geen of onvoldoende belangstelling toont, zult u in het algemeen de klant ontmoedigen om (verder) te zenden.
Hoofdwet 2: Communicatie wordt mogelijk gemaakt door zintuiglijke waarneming, maar is een psychisch proces
De klant kan zintuiglijke prikkelingen c.q. signalen zowel negatief als positief ervaren: elk zintuig is zowel negatief als positief te prikkelen. Zelfs eenzelfde signaal kan door verschillende mensen, heel verschillend (de één positief, een ander negatief) worden ontvangen (lees: ervaren). De beleving ontstaat na toetsing van het signaal aan het referentiekader (optelsom van de verwerking van ervaringen). Als de ontvanger een signaal anders ervaart dan de zender bedoeld had, is er sprake van miscommunicatie. Miscommunicatie kunt u voorkomen door regelmatig te toetsen of de klant u heeft begrepen. Om de kans op waardering te vergroten en de kans op miscommunica-tie te verkleinen is het noodzakelijk uw communicatie aan te sluiten op het referentiekader van de klant.
Hoofdwet 3: Hoe meer zintuigen synchroon worden geprikkeld, des te effectiever is de communicatie
Als u alleen praat is dat in het algemeen minder effectief dan wanneer u, passend bij uw woorden, andere zintuigen inschakelt. Van alle zintuigen is het oog als ‘ontvangend’ zintuig het meest dominante. Als u als ‘zender’ geen ander zintuig bij de ‘ontvanger’ inschakelt dan de ‘oren’, zult u in het algemeen minder effectief communiceren dan wanneer u datgene wat u zegt, ook laat zien. Beelden (plaatjes, foto's en tekeningen) kunnen de communicatie versnellen, verduidelijken, verlevendigen en bestendigen.
Hoofdwet 4: Mensen willen begrijpen en begrepen worden
Wij voelen ons onprettig of verveeld als we iets niet kunnen volgen of als we een ander iets niet duidelijk kunnen maken. Voorbeelden hiervan zijn: moeilijke woorden, moppen die niet begrepen worden, vreemde talen en de behoefte aan het stellen van vragen als iets niet duidelijk is. Aan de andere kant vinden mensen het in het algemeen vervelend om dom te lijken. En dat kan ze ervan weerhouden om vragen te stellen. Vaak wordt u beter begrepen als u minder praat, maar daarentegen uw woorden zorgvuldiger kiest. Probeer de ander ook niet te imponeren met vakjargon; het zal veel vaker irriteren dan imponeren. Ook deze wet houdt voor u een praktisch advies in, namelijk ‘op de ander afstemmen’ of ‘de ander centraal stellen’.
Hoofdwet 5: Als sociaal wezen willen we ‘er bij horen’ en deel uitmaken van een groep
Bij gelijke interesse voel je warmte. We willen er graag bij horen en vaststellen dat we ‘hetzelfde zijn’. Daarvoor is wederzijdse communicatie onder meer noodzakelijk. Communicatie waar de ‘zender’ en ‘ontvanger’ elkaar afwisselen en beiden deelnemen aan de uitwisseling van feiten, veronderstellingen en gevoelens. Stel daarom méér vragen en praat minder!
Hoofdwet 6: Mensen kiezen op basis van rationele en emotionele gronden
In elke vorm van communicatie spelen rationele en emotionele elementen een belangrijke rol. Niets is zo veranderlijk als de wensen van mensen. Mode, trends, technische ontwikkelingen, status en nog veel meer invloeden bepalen telkens de richting van het menselijk doen en laten, van menselijke ‘voorkeuren’ en van koopmotieven. Soms worden de beïnvloedende impulsen bewust ervaren. Veel vaker echter gebeurt dit onbewust.
Hoofdwet 7: Mensen kiezen sneller voor zekerheden dan voor kansen en sneller om een verlies te voorkomen dan om een winst te nemen
De vooruitzichttheorie of ‘prospect theory’ van Daniel Kahneman en Amos Tversky (1979) stelt dat de voorkeur van beslissingen bij onzekerheid afhankelijk is van de omstandigheden. Daarbij speelt het zekerheidseffect een rol dat substantieel zwaarder wordt gewogen dan kansen. Ook telt verlies voor veel mensen zwaarder dan winst. Maar geldt deze theorie ook voor besluitvormers bij onze klanten? Ja! Van alle factoren die we in onze Sales Skills Monitor hebben bestudeerd, zagen we dat topverkopers de relatie op emotioneel niveau verdiepten en meer spraken over de ‘pains & gains’ dan ‘mindere’ verkopers. Als u zich bewust bent van de denkrichting van de klant - vermijden van ‘pains’ of juist zoeken naar ‘gains’ - biedt dit mogelijkheden voor u om uw oplossing te presenteren die aansluit bij de denkrichting van de klant. Om de urgentie van een beslissing te vergroten, kunnen we 'pijnvragen' gebruiken die de pijnpunten vergroten en de impact van die pijn benadrukken. Enkele voorbeelden van 'pijnvragen': Hoe lang bestaat deze nadelige situatie al?, Wat heeft de stilstand u gekost aan verloren productie?, Wat zijn de gevolgen als u aan deze problemen niets doet?.
Klanten hebben verschillend gedrag, karakters, verwachtingen en motieven. Stem daarop uw gesprek af en houd rekening met de zeven hoofdwetten van commerciële communicatie!
De pandemie heeft ons in één klap minstens vijf jaar de toekomst in geslingerd door het gedwongen thuiswerken en het online verkopen. We leerden ermee omgaan, ontdekten al doende de voordelen en werden flexibeler in onze manier van werken en het omarmen van technologische innovaties. Maar blijft deze digitale transformatie in verkoopland?
De pandemie heeft het verkooplandschap voorgoed veranderd. Vanuit menselijk oogpunt een ramp, met verschrikkelijke gevolgen. Maar vanuit verkoopperspectief heeft het ook iets goeds opgeleverd: een versnelling van de digitale transformatie. Normaal gaat elke technologische vernieuwing gepaard met een proces van geleidelijke gedragsverandering voordat er sprake is van grootschalige toepassing. De pandemie heeft ons in één klap minstens vijf jaar de toekomst in geslingerd door het gedwongen thuiswerken en het online verkopen. We leerden ermee omgaan, ontdekten al doende de voordelen en werden flexibeler in onze manier van werken en het omarmen van technologische innovaties. Meer en meer verkooporganisaties beseffen dat ze hiermee een enorme efficiency slag hebben gemaakt: (1) snellere en frequentere communicatie met klanten, (2) kosteneffectieve interacties en (3) de mogelijkheid om met meer prospects te communiceren.
In het pre-corona tijdperk onderzochten we regelmatig de effectiviteit van verkopers – in onze Sales Skills Monitor – en door de jaren heen zagen we de verkooptijd c.q. de totale contactduur met klanten en prospects alleen maar dalen. Veel verkooporganisaties zien door de digitale transformatie dat de verkooptijd veelal is verdubbeld, en in enkele gevallen zelfs is verdriedubbeld!
Volgens recent onderzoek van onder meer Bain en McKinsey zal virtueel verkopen de nieuwe norm blijven, zelfs als face-to-face weer een mogelijkheid is. De meeste geënquêteerde bedrijven bleken de voorkeur te geven aan deze nieuwe virtuele aanpak met hun leveranciers, omdat deze veel gemakkelijker en handiger voor hen is. Deze conclusie heeft echter grote implicaties, blijkt uit ons onlangs gehouden onderzoek toen we vroegen naar mogelijke problemen met virtueel verkopen:
- de meeste verkopers hebben grote moeite de aandacht van klanten vast te houden en overtuigend te zijn in een virtuele setting;
- de meeste verkopers ervaren dat ze onvoldoende door de eigen organisatie ondersteund worden met tools om overtuigende presentaties tijdens online verkoopgesprekken te geven;
- de meeste verkopers vinden het moeilijk om een relatie op te bouwen met klanten in een virtuele wereld.
Het moge helder zijn dat verkopers die onvoldoende ‘digitale verkoopcompetenties’ bezitten en/of onvoldoende door de eigen organisatie ondersteund worden met tools voor effectieve online verkoopgesprekken, klanten en prospects ‘motiveren’ om elkaar (weer) face-to-face te zien. En daarmee de digitale transformatie in korte tijd om zeep helpen! Het wordt daarom tijd om in uw verkoopteam te investeren. Bel Sellingnet voor een oriënterend gesprek: + 31 (0)74 27 77 866.
Thuiswerken geeft bij de één het gevoel van vrijheid en bij de ander juist een gevoel van onthechting. Onthechting omdat je collega's en klanten niet meer zo vaak fysiek spreekt of omdat je de routine mist van vóór de coronacrisis. Hoe houdt u uw mensen gemotiveerd na bijna 2 jaar corona?
De vraag die u uzelf eerst dient te stellen is: ‘Wat verwacht ik eigenlijk van mijn verkopers?’
Dat ze zich ontwikkelen door nieuwe productspecificaties te bestuderen.
Dat ze plezier in hun werk hebben.
Dat ze betrokken zijn.
Dat ze presteren en hun verkoopdoelstelling halen.
Dat ze afspraken nakomen.
Dat ze loyaal zijn.
Dat ze een positieve houding hebben.
Dat ze eerlijk en oprecht zijn.
Dat ze zelfstandig kunnen werken.
Dat ze mij niet teveel lastig vallen.
Dat ze minder korting weggeven.
Dat ze de zaken intern goed regelen, enzovoort.
En vraag 2: ‘Welke mogelijkheden heb ik om mijn verkopers te motiveren?’
In hoeverre is er dan een discrepantie tussen verwachtingen en uw mogelijkheden tot motivatie? Verwachtingen dienen natuurlijk overeen te komen met uw motivatiemogelijkheden. Motivatie is voor ieder persoonlijk, ook binnen uw verkoopteam. Motiveren gaat ook over uw warme belangstelling voor de persoon achter de verkoper. Want weet u van al uw verkopers wat de gezinssituatie is? Wat de namen van hun kinderen zijn? Welke hobby’s een ieder heeft? Wat de mogelijke implicaties van het thuiswerken zijn?
Is motivatie maatwerk of confectie? Confectie? Onmogelijk! Motivatie is altijd maatwerk! Enkele aandachtspunten. Vrijheid? Zeer zeker maar in welke mate? Zelfstandigheid, verantwoordelijkheid? Er zijn mensen die zich pas gelukkig voelen binnen een patroon van strakke voorschriften en instructies. Geld? Voor de één een heilig doel, waarvoor al het andere moet wijken. Voor de ander een relatieve bijkomstigheid.
Bij het motiveren van mensen gaat het altijd over ‘hoe haal ik de prestatiereserve eruit?’
Hoe zorg ik dat mijn mensen de goede dingen, vaker doen!
Dus niet: hoe zorg ik dat ze hun werk doen?
Maar wel: hoe zorg ik dat ze zo succesvol mogelijk zijn?
En voor iedereen geldt: erkenning is zeer belangrijk.
Maar hoe kan ik bereiken dat mijn verkopers bepaalde activiteiten (zonder lang aandringen) wel doen?
Oftewel, welke instrumenten zijn hiervoor?
Het instrument van de dwang: bevel met sancties op weigering (bijvoorbeeld door het ontnemen van voordelen).
Het instrument van de conditionering (gedrag/activiteit onbewust doen).
Het instrument van stimulering: materiële en immateriële beloning toepassen.
Het instrument van de motivatie: acceptabele drijfveren opwekken en versterken.
Zonder de andere instrumenten volledig te willen verwerpen, en met de erkenning dat we in de praktijk met een combinatie van deze instrumenten zullen moeten werken, is het duidelijk dat het motivatie-instrument het krachtigst is, immers:
- motivatie bevordert het spontaan willen;
- motivatie prikkelt de durf; zet aan tot moedig zijn;
- motivatie vereist minder leiding en besturing;
- motivatie doet mikken op een hogere kwaliteit van de te leveren prestatie.
Een aantal taken zou echter moeten worden geconditioneerd:
- inleveren en invullen van de weekplanning;
- maken van een bezoekrapportage;
- aantal ‘cold calls’ in een bepaalde periode;
- aantal te bezoeken klanten of online gesprekken in een bepaalde periode;
- aantal te bezoeken prospects of online gesprekken in een bepaalde periode, enzovoort.
Niet voor niets zeggen we: stuur op in- en output en geconditioneerd gedrag.
Een en ander betekent dus het vermijden van de voortdurende discussie over nut en noodzaak van de betreffende taken. Conditioneren begint met bestraffen, een voorbeeld stellen. Dit kan overigens tijdelijk buitengewoon demotiverend werken (maar je wilt ook niet iedere week 'zeuren' om bijvoorbeeld de weekrapportages).
We zijn nu aangekomen bij de vraag: hoe gaat men motiverend om met zijn verkopers en hoe vangt men de typische beroepsfrustraties op?
Een van de problemen in de motivering van het salesteam is de betrekkelijke eenzaamheid waarin verkoper opereert, zeker nu hij of zij vooral vanaf thuis werkt. Gevoegd bij de schaarste aan contacten met het eigen bedrijf komen we dan tot volgende belangrijke motivatie-ingangen:
- het kweken van een persoonlijke band;
- het bewust helpen (hoe);
- meegaan – samenwerken – voordoen;
- deeltaken delegeren;
- contactbehoeften opvangen (telefoon/e-mail/app);
- regelmatig individuele gesprekken voeren;
- verantwoordelijkheid vergroten;
- individueel evalueren;
- inzicht geven in het waarom;
- doelen duidelijk stellen;
- inspraak – wat vinden we van elkaar;
- verband werk – resultaat laten zien;
- helpen de ander succesvol te maken en te houden (en jezelf daarbij weg te cijferen);
- en veel schouderklopjes.
Nog meer tips
Zorg ervoor dat u (op een vaste tijd) bereikbaar bent.Elimineer rapportages die nauwelijks toegevoegde waarde hebben.
Ontwikkel 'corona'dashboards om de vinger aan de pols te houden.
Creëer voldoende 1-op-1 en team overlegmomenten.
Geef waardering, aandacht, een bloemetje, ...
Vul het gemis aan collegiale contacten op een andere wijze in. Ga bijvoorbeeld samen online lunchen.
Stimuleer dat vakkennis wordt aangescherpt.
Maak afspraken over planning en dagindeling.
De beste stimulans is de lofzang van het thuisfront.
Toon begrip en geef ruimte voor zorgen en onzekerheden.
Verwacht geen 100% productie, wél 100% kwaliteit.
Maak die verkopers, die hiervoor het niveau hebben, rentabiliteitsbewust in plaats van omzetbewust.
Bespreek met uw mensen mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden, kansen op succes in plaats van kansen op mislukking.
Bevorder creativiteit van de mensen door oplossingen te vragen voor problemen en verwerp niet te snel onconventionele oplossingen.
Zorg ervoor dat ook de directie toonbaar juicht als die grote order binnen komt!
Het concept is simpel: water is erg warm bij 99° en bij 100° kookt het. En met kokend water komt stoom. En stoom kan een zware locomotief aandrijven. Eén extra graad maakt het verschil. Het concept heeft als doel medewerkers te inspireren om een extra stap te zetten - zowel in hun werk als privé. Het geeft een positieve mindset in deze aanhoudende coronacrisis!
Bij 99 graden is water erg warm.
Bij 100 graden kookt het.
En met kokend water komt stoom.
En met stoom zet je een zware locomotief in beweging.
Slecht één extra graad maakt het verschil.
Het verschil tussen een goede inspanning en een geweldige prestatie!
Die extra graad is iets dat we allemaal kunnen toepassen.
Elke dag, elke week, elke maand.
Stel je de mogelijkheden eens voor.
Het is een manier om het verschil te maken.
Besteed iedere dag één extra uur aan ontspanning.
Lees elke week één extra vaktijdschrift (of blog).
Leer elke maand één extra vaardigheid.
Dit zijn investeringen in jouw meest waardevolle bezit ... Jij!
Het is een manier om het verschil te maken.
Elimineer elke dag één afleiding op jouw (thuis)werkplek.
Realiseer elke week één extra KPI.
Behaal elke maand één extra doel.
Dit zijn investeringen in jouw organisatie... en in Jou!
Het is een manier om het verschil te maken.
Investeer elke dag één extra uur in jouw gezin of relatie.
Heb elke week één extra gesprek met een vriend of buur.
Besteed elke maand één extra dag aan een vereniging.
Dit zijn investeringen in jouw naasten en omgeving…. en in Jou!
Die extra graad is iets dat we allemaal kunnen toepassen.
Het is een manier om het verschil te maken.
Het is een mindset!
Het is een positieve mindset in deze aanhoudende coronacrisis!
Krijg meer inspiratie.
Het enige waarover inkopers zich werkelijk druk zouden maken, is de prijs. Klopt dat eigenlijk wel? Uit recent onderzoek van de RAIN Group blijkt de nummer één reden voor inkopers om zaken met een verkopende partij te doen, te zijn dat die komt met waardevolle én nieuwe ideeën.
Denken inkopers alleen aan de prijs? Uit recent onderzoek van de RAIN Group blijkt de nummer één reden voor inkopers te zijn om zaken met een nieuwe verkopende partij te doen, dat deze met waardevolle én nieuwe ideeën komt. Daarbij ligt de nadruk op zowel ‘waardevol’ als op ‘nieuw’. Wanneer ideeën bij uw verkoopgesprek, presentatie of aanbod ontbreken, behandelen inkopers uw product of dienst als een commodity en speelt de prijs de hoofdrol.
Wat vinden inkopers nog meer belangrijk? Inkopers stellen het bijzonder op prijs als u serieuze pogingen onderneemt om met hen samen te werken. Zij zien liever géén strijdbare houding ten aanzien van prijzen, maar ze zijn op zoek naar relaties tot wederzijds nut. Zij willen de beste resultaten bereiken voor hun organisatie. Onervaren, beginnende inkopers denken vaak te kunnen scoren door hun leveranciers flink uit te knijpen. Door schade en schande wijs geworden, bewandelen de meeste inkopers echter al snel een ander weg. Wat betekent dit voor u als verkoper? Deze houding van inkopers leidt tot een andere insteek dan hakketakken over prijzen. Leg daarom de nadruk op ideeën die uw klanten betere resultaten garanderen. Wat speelt er op dit moment bij de klant? En hoe zou u dat méér, beter en/of anders kunnen invullen?
Wanneer de gedachte ‘het enige waar inkopers belangstelling voor hebben is de prijs’ bij u leeft, dan gaat u er vaak ook naar handelen. U begint dan onbewust zelf over de prijs, door bijvoorbeeld de nadruk te leggen op uw scherpe aanbod. Of bij het eerste het beste bezwaar te vragen: “Is het soms de prijs?” Zo bindt u zelf de kat op het spek. Let op! Denk aan de prijs/waarde balans: hoeveel meer waarde kunt u leveren? Daardoor kunt u nu ook een hogere prijs vragen!
Internet, sociale media, concurrentie-intensiteit, globalisering en natuurlijk Corona hebben de markt het afgelopen jaar volledig veranderd. Als resultaat hiervan is de klant echt koning geworden. Een interessante ontwikkeling is dat hierdoor steeds meer bedrijven zijn gaan denken in de 7C's i.p.v. de 7P's.
De 7P's worden 7C's:
- Product(beleid) > Customer Solution (klantspecifieke (product)voordelen).
- Prijs(beleid) > Cost to Consumer (prijs, tijd, duurzaamheid, enz.).
- Plaats (distributie) > Convenience (gemak zowel online als offline).
- Promotie(beleid) > Communication (promotie, interactie, informatie, enz.).
- Personeel(sbeleid) > Customer Service (relatiemanagement).
- Proces (leverings-) > Connection (brand(merk)- en klantloyaliteit).
- Physical Evidence > Credibility (geloofwaardigheid/vertrouwen).
De gedachte achter het 7C model is dat marketing zich heeft ontwikkeld van een techniek om een product (P) aan de man te brengen tot een filosofie om de klant (‘customer’, C) voor zich te winnen en aan zich te binden. De P's zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant, de focus verschuift steeds meer van ‘productdenken’ naar ‘klantdenken’. Omdat wensen van klanten afzonderlijk steeds meer uiteenlopen vereist dit een organisatie die 'kantelt' naar de (individuele) klant! Het bouwen aan een klantgerichte organisatie begint bij het creëren van klantbewustzijn in alle geledingen van de organisatie. Dit behelst meer dan het formuleren van een visie, strategie en doelstellingen; het is een cultuur die volledig ingebed moet zijn in de organisatie. Dit betekent dat zowel de organisatiestructuur, de processen, de producten en diensten en de mensen gericht moeten zijn op de klant.
Er ligt een grote kans in het verschiet voor ondernemingen die er in slagen om klantgerichter te gaan werken. Een meer klantgerichte aanpak kan de winstgevendheid van een organisatie sterk verbeteren. Zo blijkt uit onderzoek dat gemiddeld 5% meer klantbehoud de winstgevendheid van een organisatie, afhankelijk van de sector, met maar liefst 25-95% kan verhogen. Het bouwen aan een klantgerichte organisatie doe je echter niet alleen. Klantgericht ondernemen is grotendeels menswerk. Het is een teampresentatie waarbij elke schakel optimaal moet functioneren voor het bereiken van het gewenste resultaat. Draagvlak en betrokkenheid zijn daarom van essentieel belang. Ook is het belangrijk om alle factoren van een klantgerichte organisatie voor iedereen inzichtelijk te maken. Het 7C model maakt het mogelijk om op snelle wijze te komen tot nieuwe gemeenschappelijke inzichten en oplossingsrichtingen en klantgerichter te gaan werken!
Samengevat:
- Product wordt denken in voordelen voor de klant (Porter's Value Chain);
- Prijs wordt denken in kosten voor de klant (Porter's Value Chain);
- Plaats wordt 'hoe maken we het onze klanten zo makkelijk mogelijk?';
- Promotie wordt communicatie & interactie met klanten en prospects;
- Personeel wordt relaties onderhouden tussen klant en eigen organisatie;
- Proces wordt 'gericht op de klant';
- Physical Evidence wordt 'doen wat je belooft en beter, iedere dag weer!'.
Moeilijk? Nee toch! Kwestie van 'telkens in de schoenen van de (individuele) klant gaan staan!'
De belofte aan de klant wordt veelal de waarde propositie genoemd. Aan de hand van het populaire model van Treacy en Wiersema kunnen we verschillen in waarde proposities eenvoudig duiden. Voor veel ondernemingen is het zaak om een beter beeld te krijgen van hetgeen wel en hetgeen niet geboden kan (of moet) worden aan de diverse klantgroepen - zeker nu de coronacrisis op z'n eind loopt.
Volgens dit model is het van belang om als bedrijf een strategische keuze te maken in (1) product leadership (productleider), (2) customer intimacy (klantleider) of (3) operational excellence (kostenleider). De productleider concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste en allernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden of verbeterd en op de markt gebracht. De klantleider (customer intimacy) volgt in wezen een ‘niche’ strategie; hij richt zich op dat wat specifieke klanten willen. Hij biedt geen standaardproducten, maar gelooft in een ‘sense and respond’-benadering en biedt op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. De klantleider onderscheidt zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die vanwege een intensieve relatie met de klant en specifieke kennis over de klant, in staat is deze te herkennen. De klantleider belooft op die manier de beste 'klantspecifieke' oplossing. De klantleider probeert constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van de klant en denkt daarom tevens na over ‘de klant van de klant’. De kostenleider (operational excellence) levert zijn klanten betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. Bij kostenleider wordt er sterk op zowel de kosten- als opbrengstenkant gestuurd. Natuurlijk lopen dergelijke bedrijven niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar het zijn snelle volgers, daar waar de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn de 'na-apers' die zonder veel franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten en die als eerste kiezen voor e-commercekanalen.
Hoe relevant is het model van Treacy en Wiersema in de huidige tijd? Als we zien dat Amazon en Google de nieuwe sterren zijn? Deze bedrijven hebben bewezen dat het mogelijk is om elk van de drie strategieën op topniveau toe te passen. Ze zijn in staat geweest om baanbrekende nieuwe producten en diensten op de markt te zetten (productleider), ze weten invulling te geven aan individuele klantbehoeften (klantleider) en ze werken ongelooflijk efficiënt (kostenleider). Daarbij komt dat door het internet het onderscheid tussen 'operational excellence' en 'customer intimacy' niet altijd even makkelijk gemaakt kan worden. Een bedrijf dat een klant de mogelijkheid geeft zijn eigen computer samen te stellen, werkt deze overwegend op basis van de principes van operational excellence of juist van customer intimacy? De klant heeft het gevoel zelf zijn vraag te definiëren, maar toch is de producent heel goed in staat om dit proces op operationeel excellente wijze in te richten. Hetzelfde geldt voor de online retailer die aanbiedingen doet aan specifieke klanten op basis van eerder gekochte producten. De regels om tot een aanbieding voor een klant te komen zijn echter eenvoudig geautomatiseerd. Hier kan de klantbeleving dus afwijken van de inrichting van de waarde propositie.
Voor meer traditionele bedrijven is het model van Treacy en Wiersema echter een praktisch handvat om een lange termijn strategie vorm te geven. Voor veel ondernemingen is het zaak om een beter beeld te krijgen van hetgeen wel en hetgeen niet geboden kan (of moet) worden aan de diverse klantgroepen - zeker nu de coronacrisis op z'n eind loopt. Vaak zien we dat ze een 'beetje' operational excellence doen en een 'beetje' customer intimacy met als gevolg dat sommige klanten 'gesubsidieerd' worden (ze krijgen kostbaar maatwerk c.q. services tegen confectieprijzen) en dat andere klanten afhaken omdat ze vinden dat ze te weinig waarde voor hun geld krijgen.
Kies je voor klantleider dan ben je in staat voortdurend waarde te creëren voor jouw klant én jouw eigen organisatie, heb je veel kennis nodig over jouw klant en zijn omgeving en ben je in staat een adequate vertaalslag te maken van zijn pains & gains naar jouw waarde propositie. Als je kiest voor kostenleider dan moet jouw focus liggen op efficiency, volume, beperkte variatie in productassortiment, veelal snijden in de (verkoop)kosten en marketing automation versnelt invoeren. Kies je voor productleider dan dien je te excelleren op productkwaliteit, innovatie en merkmarketing. De focus ligt dan op ontwikkeling en innovatie. Sellingnet kan helpen dat u een juiste keuze maakt en kan uw verkoopteam opleiden in lijn met de door u gekozen strategie. Bel ons voor een oriënterend gesprek: + 31 (0)74 27 77 866.
De eeuwige discussie in verkoopland gaat over de manier waarop u klanten tot een aankoopbeslissing kunt bewegen. Verkopers, salesmanagers, wetenschappers, ervaringsdeskundigen en verkoopgoeroes proberen een correct en volledig antwoord op deze vraag te vinden om vervolgens tot een effectieve verkoopstrategie te kunnen komen. De gouden verkoopformule die onherroepelijk tot resultaat en rendement leidt ;-)
Ondanks alle artikelen, verhandelingen, boeken en essays over dit onderwerp, lijkt de gouden verkoopformule nog steeds niet gevonden te zijn. We weten dat we een adequaat en relevant product (of dienst) moeten leveren. Natuurlijk, we weten intussen ook dat we moeten weten wat onze klanten bezig houdt, dat we de taal van onze klanten moeten spreken, dat we moeten bijdragen aan de oplossing van zijn of haar problemen en uitdagingen. Het voordeel voor onze klanten moet duidelijk zijn. Het liefst rekenen we hem of haar het voordeel voor. Aan de andere kant weten we dat verkoop ook te maken heeft met gunnen en dat een goede persoonlijke relatie met onze klanten de kans op een succesvol verkoopproces ten goede komt. En we weten dat regelmatig contact met onze klanten de relatie verstevigt, zelfs als we onze klanten minder fysiek zien, maar regelmatig online zoals nu in deze coronacrisis.
Naast de hierboven genoemde uitgangspunten voor verkoop, wordt er vaak ook veel aandacht besteed aan het verkoopproces. Het is immers handig om een soort stappenplan te hebben om het resultaat van de verkoopinspanningen te optimaliseren. Een beetje structurele aanpak kan natuurlijk nooit geen kwaad en zal gemiddeld bezien zeker tot betere verkoopresultaten leiden. Kenmerken voor elke aanpak is dat er een zekere mate van focus en doelgerichtheid in het salesproces aanwezig zal moeten zijn om succesvol te kunnen zijn. Het gaat er uiteindelijk om op basis van een goede relatie en op basis van de juiste overwegingen een opdracht binnen te halen. Dat is ook de reden dat in veel verkoopafdelingen in meer of mindere mate een competitieve sfeer gecreëerd wordt: het gaat erom dat er omzet (met voldoende marge) gerealiseerd wordt en men wil voorkomen dat verkopers maar blijven investeren in een relatie zonder dat er zicht is op resultaat.
Voor verkoopresultaten op de langere termijn weten we dat accountmanagement en relatiebeheer erg belangrijk zijn. Een eerste order bij een nieuwe klant dient immers vaak als pilot. Pas in een later stadium worden in de regel de grotere orders vergeven. Daarnaast is een bestendiging van de relatie natuurlijk ook goed voor de realisatie van terugkerende omzet. Op deze wijze kunnen we de omzet na verloop van tijd laten groeien door 'new business' toe te voegen aan de bestaande set van klanten die geregeld producten of diensten afnemen.
Het acquiereren van nieuwe klanten en het realiseren van een eerste opdracht bij die nieuwe klanten is welhaast een apart vakgebied. Een vakgebied waarin 'cold calling' en 'lead opvolging' voor de ene verkoper een natuurlijk en integraal onderdeel van het werk zijn en voor de andere verkoper lastige en onnatuurlijke bijkomstigheden. Reden waarom de taken relatiebeheer en acquisitie in sommige organisatie worden verdeeld over verschillende verkopers met verschillende persoonlijke kenmerken. Vast staat echter dat succesvolle acquisitie onmisbaar is om tot succesvolle verkoop te komen.
Het is zinloos om te proberen alle kwalitatieve aspecten van het verkoopproces te benoemen en te kwantificeren. Het zou de schijn opwekken dat een gouden verkoopformule daadwerkelijk zou kunnen bestaan. Alleen al de constatering dat kwaliteit vaak situationeel wordt bepaald en bovendien gepaard gaat met een grote mate van subjectiviteit, zou ons moeten overtuigen dat we onze tijd beter niet kunnen besteden aan die gouden verkoopformule. Beter zou het zijn om voor onze eigen situatie in kaart te brengen wat de kritische succesfactoren voor ons eigen verkoopproces zijn. Talloze publicaties kunnen ons daarbij ondersteunen.
Eén aspect bij verkoop blijft echter vaak onderbelicht omdat het lastig uit te drukken is: 'het gevoel'. Het gevoel bij uw klant moet goed zijn. Alle objectieve criteria mogen aantonen dat u de perfecte leverancier voor uw klant bent, als 'het gevoel' van uw potentiële klant in u er niet is, dan is de kans groot dat er toch voor een concurrent wordt gekozen. Gevoel heeft te maken met emotie, met zaken die moeilijk objectief vast te stellen zijn. 'Vertrouwen winnen' en 'het juiste gevoel geven' liggen duidelijk in elkaars verlengde. Voor de ene organisatie verloopt dit proces natuurlijk, in andere gevallen blijkt het nog een hele opgave om begrippen als vertrouwen en gevoel in de mond te nemen. Vertrouwen gaat over het verschil tussen korte-termijn-winst en lange-termijn-rendement, het verschil tussen succesvol zijn ten koste van uw klanten en succesvol zijn met uw klanten, samengevat het verschil tussen meepraten en meeleven. Contactpersonen doorzien het vaak direct als u hen slechts naar de mond praat en niet een poging doet om met hen mee denken en mee te leven.
Veel technologisch georiënteerde bedrijven onderkennen vaak onvoldoende het belang van vertrouwen en het juiste gevoel. Er wordt vooral veel geïnvesteerd in het onderscheidend vermogen van producten en diensten. U koopt als particulier toch ook liever een auto bij een vertrouwde dealer dan bij een onduidelijke handelaar op het Internet? "Ja maar, wat als die handelaar nu veel goedkoper is?", hoor ik u zeggen. Als prijs het beslissende aankoopcriterium is en het is ook voor u een bewust verkoopargument, dan geldt ook in dat geval dat u het liefst koopt bij die leverancier die de beste prijs heeft, maar die zich ook voor uw gevoel voldoende kwalificeert.
Een mooi product, een overtuigende boodschap, kwalitatief goede verkopers met enorme drive en focus, een onderscheidend product of dienst en een gestructureerd verkoopproces: onmisbare ingrediënten voor elke organisatie die streeft naar commercieel succes. Ingrediënten als deze winnen enorm aan kracht als ze op een intelligente wijze worden ingezet. Op een emotioneel intelligente wijze welteverstaan. Emotie is de menselijke drijfveer op gebieden waar rationele overwegingen niet toepasbaar zijn. Uw emotionele intelligentie niet benutten is het ontkennen van het bestaan en de waarde van emotie. Zonder aandacht voor emotie is uw verkoopactiviteit niet optimaal samengesteld.
Het begrip klantwaarde betreft niet alleen de aangeboden waarde voor de klant maar ook in economische zin als de constante waarde van alle verwachte opbrengsten die men denkt te kunnen realiseren bij een klant. De essentie van goed commercieel beleid is dan ook het proactief sturen op klantwaarde. Het zal duidelijk zijn dat het investeren in een klantrelatie alleen zin heeft als de toekomstige opbrengsten een groter zijn dan de kosten voor het klantbeheer.
Klantwaarde kan uitgesplitst worden in drie elementen:
- klantopbrengsten die voortkomen uit de klantrelatie;
- klantkosten (of verkoopkosten) die gemaakt worden voor het aantrekken (acquisitiekosten), ontwikkelen (ontwikkelingskosten) en behouden (retentiekosten) van de klant;
- klantrelatieduur waarover de opbrengsten en kosten betrekking hebben.
De totale klantwaardegroei van de klantenbase wordt vervolgens bepaald door klantacquisitie, klantretentie, klantverlies, klantexpansie (groei bestaande klanten) en klantkosten (of verkoopkosten). Belangrijke vragen die men zich ten aanzien van klantwaarde en klantwaardegroei zou moeten stellen - nu een recessie in aantocht is - zijn:
a. Hoe zit het met de huidige winstgevendheid per klant c.q. per klantgroep en zitten daar wellicht opvallende verschillen tussen?;
b. Zijn er legitieme redenen waardoor die verschillen in de winstgevendheid verklaard kunnen worden?;
c. Wat zijn de verwachte ontwikkelingen in de winstgevendheid per klant c.q. per klantgroep?;
d. Wat is kans op herhalingsaankopen (=’retentiegraad’) van bestaande klanten?;
e. Hoe ontwikkelt de ‘retentiegraad’ zich bij ongewijzigd beleid en hoe verhoudt zich dit tot de huidige klanttevredenheid)?;
f. Hoe kunnen we de ‘retentiegraad’ vasthouden en verhogen en welke investeringen zijn daar eventueel voor nodig?;
g. Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden per klant c.q. per klantgroep? Is er bijvoorbeeld expansie in volume mogelijk bij winstgevende klanten en is er verbeteringspotentieel bij verliesgevende klanten mogelijk en welke investeringen zijn daar voor nodig?;
h. Wat zijn eventueel de mogelijkheden tot het aanboren van nieuwe winstgevende klantsegmenten? Welke investeringen zijn daarvoor nodig en wat is de kans op succes c.q. hoe kunnen we die kans vergroten?;
i. Wat zijn redenen dat klanten vertrekken? Hoe kunnen we het klantverlies indammen?;
j. Zijn de gemaakte klantkosten (of verkoopkosten) in verhouding tot de huidige en toekomstige klantwaarde? Enzovoort.
'Een klein deel van uw klanten zorgt voor het grootste deel van de winst'. Tot die conclusie kwam Jay Curry begin jaren negentig toen hij de winstgevendheid van klanten bij vierhonderd grote bedrijven onderzocht. Tot zijn verbazing ontdekte hij een vast patroon. Als alle kosten juist toegerekend worden blijkt dat een zeer klein deel van de klanten het leeuwendeel van de winst genereert. Uit zijn onderzoek bleek verder dat een groot deel van de klanten gesubsidieerd worden; dat er klanten zijn die meer kosten dan dat ze opbrengen. Ook kwam in het onderzoek naar voren dat een substantieel deel van de klanten niet op de top van hun omzetniveau zitten, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. [De 80/20 regel (Pareto) zoals Jay Curry hem presenteerde blijkt in verder onderzoek en praktijkervaringen zelfs nog ongunstiger: wanneer opbrengsten en kosten fair worden toegerekend zorgt 20% van de klanten voor meer dan 120% van de winst! Speelt de onderneming bij ongeveer 60% van de klanten min of meer break-even en wordt er op de resterende 20% een behoorlijk verlies geleden]. Fred Reichheld zette het begrip ‘Customer Lifetime Value (CLV)’ midden jaren negentig vervolgens op de kaart. Hij toonde in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat als een bedrijf er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden, de winstgevendheid met minimaal 25 procent kan worden verhoogd! Het behouden van klanten over een langere periode is dus zéér lucratief. Na Jay Curry's 'Customer Marketing Method' en Fred Reichheld 'Customer Lifetime Value', kennen we inmiddels ook Vijay Kumar's ‘Customer Referral Value’ (= actieve referentie) en Richard Normann's 'Customer Participation Value' (= co-creatie). Beide laatste modellen zijn uitermate relevant, echter nauwelijks toepasbaar. Overigens, klantwaarde meten kan natuurlijk nooit een doel op zich zijn. Uiteindelijk wilt u bereiken dat de meest winstgevende klanten voldoende klantwaarde ervaren!
In z'n algemeenheid, als we klantwaarde analyseren, dan is het praktisch om klanten te segmenteren in herkenbare groepen. Bij het segmenteren kan worden aangesloten op reeds gehanteerde klantsegmenten binnen de organisatie, zoals indeling in klant(ontwikkel)groepen, omzetgrootte, geografische kenmerken, markt(ontwikkeling)karakteristieken of indelingen op basis van bepaald type klantgedrag (retentie, loyaliteit, ed.). Door het vergelijken van individuele klanten dan wel segmenten kan inzicht worden verkregen in de opbouw van kosten en omzet van bepaalde klanten en segmenten. Deze informatie speelt een cruciale rol in het identificeren van verbeterpotentieel. Om een goed beeld te krijgen van de mogelijke verbetergebieden van de verschillende segmenten is het te adviseren om per segment doelen te stellen in termen van gemiddelde toegevoegde waarde per klant, maximale service kosten per klant of als % van de omzet, retention rate, etc. De indeling in groepen maakt het voor een bedrijf gemakkelijker om strategische marketing issues te bespreken en er opvolging aan te geven. Denk hierbij aan acties gericht op het vergroten van de winstgevendheid van klanten zoals het geven van kortingen, maken van afspraken over afnamegrootte of het geven van prioriteit in de distributie aan de meest winstgevende klanten.
Klantwaarde wordt over het algemeen kwantitatief bepaald. Toch zijn de achterliggende factoren zachter van aard. Klantwaarde wordt onder andere gedreven door loyaliteit en tevredenheid. Hogere tevredenheid en loyaliteit leiden tot hogere klantwaarde is het idee. Loyaliteit is weer afhankelijk van bijvoorbeeld het niveau van dienstverlening. Deze zachtere factoren zijn over het algemeen niet opgenomen in de databases van bedrijven, waardoor ze buiten de klantwaarde modellen blijven. Dit zijn echter wel aspecten die beïnvloedt kunnen worden met een hogere klantwaarde als gevolg. Om dit in praktische zin te demonstreren heb ik in een spreadsheet een klantwaarde model ontwikkelt dat zowel kwantitatieve als kwalitatieve variabelen gebruikt. Na deze waardering worden voor de belangrijkste klanten klantdoelen bepaald die zorgen voor klantbehoud (retentie) en klantexpansie (groei):
- A-klanten zijn klanten die het grootste deel van hun hoge potentieel bij u besteden. Je zou het liefst een muurtje om deze klanten heen willen bouwen want ze vormen een geweldige prooi voor uw concurrent (er is tenslotte veel bij deze klanten te halen).
- B-klanten noemen we klanten die hun hoge potentieel maar ten dele bij u (gaan) besteden. Bij deze klanten is dus meer te verdienen. Om van een B-klant een A-klant te maken is het van belang dat u de kwalitatieve waardering verbetert. Maak concrete klantdoelen: de klanttevredenheid verbeteren, het verbeteren van het contact met beslissers en/of beïnvloeders, het introduceren van nieuwe producten en diensten, enzovoort.
- C-klanten besteden hun bescheiden potentieel bij u. Er is dus in de toekomst niet veel méér te verdienen. Uiteraard moeten deze klanten goed bediend worden omdat ze relatief veel klantrendement laten zien, ze kosten (vaak) weinig tijd en zijn uitermate tevreden over de relatie met u.
- D-klanten besteden hun bescheiden potentieel ten dele bij u. Om strategische redenen kan het soms nuttig zijn uw energie (in beperkte mate) op enkele van hen te richten. Voor het overgrote deel: snijden in de verkoopkosten.
Er zijn zes manieren om de klantwaarde te verbeteren:
1. Nieuwe klanten creëren met een specifiek klantenprofiel; doordat de organisatie weet welk type klanten de meest rendabele klanten zijn kan de marketinginspanning hier op worden geconcentreerd.
2. Afscheid nemen van gesubsidieerde (niet rendabele) klanten; voor klanten die alleen maar geld kosten kan worden besloten om hier afscheid van te nemen. Andere opties zijn het kostenniveau te verlagen of meer geld te vragen voor het af te nemen product of de af te nemen servicegraad.
3. Klanten langer klant te laten zijn; door meer inzicht te hebben in de retentie van klanten en de parameters die de retentie verhogen, is het mogelijk klanten langer aan een organisatie te binden.
4. Opbrengst per klant maximaliseren; dit kan door ‘meer van hetzelfde’ aan bestaande klanten te verkopen (deep selling), een duurdere variant van het product of dienst te verkopen (upselling) of meer verschillende product(groepen) aan dezelfde klant te verkopen (cross-selling).
5. Bestaande portfolio optimaliseren; diensten en/of producten die verouderd of niet meer rendabel zijn beëindigen en klanten bewegen om andere (meer rendabele) diensten en/of producten af te nemen.
6. Sturen op 'Fair Share'; een substantieel deel van de klanten zit niet op de top van hun omzetniveau, daar valt dus nog veel winst in ‘klantaandeel’ te behalen. De eerste stap is dan een klant op het gemiddelde klantaandeel te brengen van een totale klantgroep.
Het creëren, meten en verbeteren van klantwaarde is uiteindelijk de sleutel voor een succesvolle organisatie maar is vaak wel een moeizaam proces. Hier zijn een vijftal redenen voor te noemen:
1. Acquisitie- versus retentiekosten; bestaande klanten leveren meer op dan nieuwe klanten toch blijkt in de praktijk dat het marketingbudget vooral op gaat aan het werven van nieuwe klanten.
2. Organisaties zijn vaak niet klantgericht ingericht; organisatiestructuur en -processen zijn vaak functioneel of productgericht ingericht en medewerkers denken en handelen in een zelfde lijn.
3. Huiverig om klanten te verliezen; veel bedrijven vinden het moeilijk om afscheid te nemen van (grote) groepen klanten die niet rendabel zijn. Bekende argumenten worden dan van stal gehaald: 'gesubsidieerde klanten leveren ons ook inkoopvoordeel op', 'sommige van de gesubsidieerde klanten kunnen groeien, kijk maar naar ... en ...', 'we worden ook op omzet afgerekend!', enzovoort. Daarnaast blijkt vaak dat we een deel van deze klanten nodig hebben om de huidige vaste kosten goed te kunnen maken.
4. Commerciële visie ontbreekt; de visie op klant(en)(groepen) ontbreekt of is zodanig abstract, dat verkopers zelf bepalen aan wie ze wat leveren. Dit leidt veelal tot een ‘wildgroei’ van klanten en vooral gesubsidieerde klanten.
5. Geharrewar over definities en berekeningen; men heeft weken besteed aan het ontwikkelen van complexe klantwaarde modellen om er vervolgens achter te komen dat aannames verkeerd zijn of belangrijke kostenposten niet meegenomen zijn in de modellen.
Bepalen van klantwaarde als eerste stap om tot een waarde segmentatiemodel te komen is uiterst zinvol en zal vele nieuwe inzichten geven. Succesvol ondernemen zal steeds meer gaan om een gezonde balans te vinden tussen klantwaarde creëren en klantwaarde ontvangen. Onbalans zal vroeg of laat een bedrijf in zwaar weer brengen.
Cultuur en gedrag verander je niet zomaar. Het kabinet belooft beterschap naar aanleiding van de toeslagenaffaire door cultuurprogramma’s voor uitvoeringsdiensten te overwegen. Zou dit werken?
Mijn vakantiehuis in Friesland is ongemerkt een ‘utiliteitsgebouw met logiesfunctie’ geworden. Door van het vakantiehuis een ‘niet-woning’ te maken wilde de gemeente extra belasting heffen. Gelukkig stak daar een rechter een stokje voor. Ik heb overigens nog steeds een ‘utiliteitsgebouw met logiesfunctie’ en dit kan niet gewijzigd worden in ‘vakantiewoning’ zo meldt de gemeente, want dan moet het bestemmingsplan gewijzigd worden…
Vorige maand ontving ik een parkeerboete. Je veronderstelt dat een gemeente duidelijke borden plaatst, maar ik heb ze niet gezien. En natuurlijk kun je bezwaar maken, maar ik heb geleerd dat bezwaar maken weinig uithaalt dus betaal je deze onzinnige ‘naheffing’ keurig op tijd...
Zomaar twee voorbeelden en ik weet zeker dat u mij legio andere voorbeelden aan de hand kunt doen van uw interactie met de overheid, waarvan je telkens denkt: ‘Hoe is het mogelijk?’.
De overheid verliest bij de uitvoering van taken te vaak de menselijke maat uit het oog en is te dominant vertegenwoordigd in ons dagelijks leven. Een overheid die te rigide wetten en regels hanteert en zichzelf teveel macht toe-eigent. Burgers worden niet begrepen, komen in de knel, raken gefrustreerd en verliezen zo het vertrouwen in de overheid.
De toeslagenaffaire is een immense tragedie hoe tienduizenden in een kafkaiaans drama terecht zijn gekomen. ‘Mea maxima culpa’ slaakt het kabinet en belooft beterschap. Hoezo beterschap? De overheid is in zichzelf gekeerd en keer op keer blijkt dat ze niet bereid is het eigen gedrag te toetsen. Hoe wil je dit dan veranderen?
Cultuur en gedrag verander je niet zomaar. Populair gezegd, cultuur is de manier waarop – in dit geval - de overheid de dingen doet en met de burger omgaat. Deze cultuur is aangeleerd in de dagelijkse praktijk en niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar. En wie gedrag wil veranderen tornt aan de onderliggende overtuigingen. Het kabinet belooft beterschap door cultuurprogramma’s voor uitvoeringsdiensten te overwegen. Zoals we weten zijn dergelijke trajecten veelal tot mislukken gedoemd. Maar goed, de intelligentia in Den Haag zullen het wel weten…
Organisaties die succesvol werken aan cultuurverandering kennen hun identiteit, ze starten met excentiële vragen. Ze sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die ze willen hebben voor hun omgeving. Zien we de partijprogramma’s voor de aanstaande verkiezingen dan lezen we hier hoegenaamd niets over, wél dat links en rechts voor een (nog) sterkere overheid is. Mijn God denk ik dan, vroeg of laat beland ik ook in een kafkaiaans drama en zijn mijn ervaringen met de overheid slechts milde verschijnselen te noemen!
Een goed commercieel apparaat heeft duidelijke doelstellingen en werkwijzen. Iedereen weet (1) welke producten aan welke klanten worden verkocht en welke producten aan nieuwe klanten kunnen worden verkocht (2) hoe het verkoopproces plaatsvindt (3) wie wat doet in het klantproces en dit (4) ondersteund door cijfermateriaal. Juist nu in deze crisis is het belangrijk om het businessmodel tegen het licht te houden.
Het vullen van de kwadranten in de Ansoffmatrix en het maken van keuzes is een continu proces dat wordt neergelegd in verkoopplannen. Verkoopdoelstellingen formuleren - het antwoord op de vraag wat we gaan doen? - is echter voor een groot aantal bedrijven niet meer voldoende in deze crisis. Minstens even belangrijk is het antwoord op de vraag hoe gaan we het beter doen en wat moet het dan méér opleveren? ‘Want als we doen wat we deden, krijgen we niet (meer) wat we kregen’ hebben veel bedrijven het afgelopen jaar ‘hardhandig’ ondervonden.
Het komt niet zelden voor dat bedrijven het beeld vertonen dat Daniel Ofman de 'reactieve organisatie' noemt. Ze zijn sterk naar binnen gericht. De gerichtheid op extern resultaat is minimaal. Men reageert met frisse tegenzin op alle 'corona'-ontwikkelingen die op hen afkomen. De bedrijven lijken enigszins stuurloos en verward. Het primaire doel is ervoor te zorgen dat men, zo goed en zo kwaad als dat gaat, kan overleven. Dit gedrag ziet men vervolgens ook in het verkoopproces: leads die niet adequaat worden opgevolgd, de snelle bereidheid om prijsconcessies te accepteren of de lage motivatie voor extra prestaties. En natuurlijk klagen! Klagen over prijsdruk, klagen over de crisis, over het vaccin dat op zich laat wachten, over de binnendienst die niet op volle capaciteit draait door 'corona-gevallen, enzovoort. De bedrijven zitten in een vicieuze cirkel waar maar moeilijk uit te komen is.
De oplossing om uit deze 'impasse' te komen is (1) beter inzicht in (latente) klantbehoeften, (2) een bij de organisatie en de markt passend businessmodel, (3) een doordachte sales- en marketing aanpak, (4) het verbeteren van de (commerciële) competenties van medewerkers en (5) medewerkers beter motiveren en strakker aansturen. Dat betekent in veel gevallen dat bedrijven moeten innoveren om de concurrentie nu en straks bij te benen of zelfs een voorsprong te kunnen creëren!
Bij veel bedrijven zie je echter een beperkte kijk op het begrip ‘innovatie’. In hightech industrieën wordt innovatie vaak als synoniem van productinnovatie of R&D beschouwd. In de (petro-)chemie wordt innovatie vooral als procesinnovatie gezien. En in de voedingsmiddelenindustrie ligt de innovatiefocus vaak eenzijdig op marketing en distributie. Met zo’n beperkte kijk dreig je echter allerlei innovatiekansen - en daarmee groei- en marktkansen - te missen. Ik zou daarom de term 'business innovatie' liever willen gebruiken dan het woord ‘innovatie’ en dit willen definiëren als: ‘het creëren van substantiële nieuwe waarden voor klanten’. Wacht niet af tot de markt jou dwingt, maar zie het creëren van substantiële nieuwe waarden voor klanten als voorwaarde om nu en in de toekomst ‘in business’ te blijven! Op Innomaps.org treft u veel inspiratie en tools aan om business innovatie te starten.
De belangrijkste taak van u als verkoopmanager is het geven van sturing aan het functioneren van de verkopers. 2020 was natuurlijk een roerig jaar waarbij niets het zelfde was als voorgaande jaren. In deze blog de belangrijkste tips om de verkoopcompetentie van het team te beoordelen en te verbeteren.
1. Beoordeel actuele versus gewenste functioneren. Verzamel relevante feiten en cijfers (zowel aan de input als aan de output zijde) om inzicht te krijgen in het actuele functioneren van de verkoper: ordenen van de in- en output en het afzetten van deze gegevens tegen het gewenste functioneren en de gemaakte afspraken over de te bereiken doelstellingen.
2. Let op de valkuilen. De verschillen tussen het actuele functioneren en het gewenste functioneren vormen de aandachtspunten. Houdt hierbij rekening met de gevoelens, die naast de feiten een rol spelen:
- het 'halo'-effect. De mening wordt gebaseerd op veelal een enkel positief punt;
- het 'horn'-effect. De mening wordt gebaseerd op veelal een enkel negatief punt;
- de 'zelfprojectie'. De mening wordt gebaseerd op het eigen functioneren van de verkoopmanager.
Stel de aandachtspunten zo objectief mogelijk vast.
3. Prioriteer de aandachtspunten. Maak telkens een keuze uit de belangrijkste aandachtspunten. De keuze wordt bepaald door de te bereiken doelstellingen, het motiveren van de verkoper en de mogelijkheden die er zijn om verbetering te (doen) realiseren.
4. Steek de thermometer er regelmatig in. Voer iedere maand (weer) een beoordelingsgesprek en krijg zicht op wat iemand doet.
5. Geef begeleiding. Geef de nodige en noodzakelijke begeleiding (situationeel leidinggeven, virtueel verkopen, trainen) om ervoor te zorgen dat het afgesproken resultaat ook bereikt wordt. U conditioneert de verbetering, u schept de voorwaarden.
6. Stuur op input, throughput, output en geconditioneerd gedrag. Stuur op input (wat moet hij/zij doen?), throughput (hoe moet hij/zij het doen?), output (wat moet het resultaat zijn?) en geconditioneerd gedrag (verankerd gedrag waarover dan verder geen discussie is). Een aantal taken zouden moeten worden geconditioneerd: invullen van de weekplanning, maken van de rapportages, aantal cold calls in een bepaalde periode, aantal te contacten klanten in een bepaalde periode en aantal te contacten prospects in een bepaalde periode.
7. Ontwikkel verkoper 2.0. Ontwikkel verkoper 2.0 die toegevoegde waarde kan creëren, die oplossingen kan verkopen, die concurrerend voordeel kan versterken, die lange termijn relaties kan opbouwen, die nieuwe klanten (met voldoende potentie) kan werven, klantproblemen kan oplossen (en voorblijven) én die succesvol is zowel online als offline.
Maak in deze roerige tijden gebruik van de informatiebehoefte van uw klanten. Verstevig de relatie met uw klanten door hen regelmatig te voorzien van informatie over uw bedrijf en uw activiteiten. Denk aan bijvoorbeeld een e-nieuwsbrief of een post op uw LinkedIn-pagina. Ook een artikel uit een vakblad doet wonderen. Maak een kopie en onderstreep of arceer belangrijke gedeeltes voor uw klant en schrijf er een persoonlijke boodschap bij.
1. Geef informatie. Maak gebruik van de informatiebehoefte van uw klanten. Verstevig de relatie met uw klanten door hen regelmatig te voorzien van informatie over uw bedrijf en uw activiteiten. Denk aan bijvoorbeeld een e-nieuwsbrief of een post op uw LinkedIn-pagina. Ook een artikel uit een vakblad doet wonderen. Onderstreep of arceer belangrijke gedeeltes voor uw klant en schrijf er een persoonlijke boodschap bij.
2. Onderhoud het contact. Informeer regelmatig bij uw klant hoe het bij hen gaat, hoe u hen kunt helpen, enz.
3. Doe wat u hebt beloofd. Het valt niet op als u doet wat u zegt maar wel als u uw beloftes niet nakomt. Mocht dat laatste gebeuren laat dan echt zien dat het u spijt.
4. Organiseer online bijeenkomsten. Direct contact in een andere 'setting' lokt gereserveerde klanten uit hun schulp en verstevigt de band met uw gewaardeerde klanten. Voorbeelden: online klantenseminar, innovatie-avond, enz.
5. Stuur een kleine attentie. De psycholoog Robert B. Cialdini ontdekte dat mensen de behoefte hebben iets terug te krijgen voor een positieve prestatie, waarbij de waarde van het tegengeschenk geen rol speelt. Bezorg uw klanten kleine attenties zonder een directe tegenprestatie te verwachten. Een chocolade ei met de Pasen, een zomervakantiemand, een banketletter, enz.
6. Houd hardnekkig vol. Laat het niet bij eenmalige activiteiten, maar laat met regelmaat iets van u horen. Plan dit in uw agenda!
7. Maak het persoonlijk. Maak dingen persoonlijk, speciaal voor de klant. Laat zien dat u de klant persoonlijk kent, bijvoorbeeld een verjaardagsgroet (op LinkedIn een eenvoudige excersitie!).
Veel online verkoopgesprekken eindigen met een open einde, dus zonder toezegging van de klant. In het beste geval mag de verkoper dan een offerte maken, maar daar blijft het dan ook bij. Hoe krijgt u wél commitment van de klant? Als u te snel voorstelt om een offerte te maken ligt een latere afwijzing snel op de loer. Soms is een offerteverzoek een concrete stap voorwaarts, maar vaak is het dat niet. Het gevolg van een te snelle gang van zaken is dat ú al het werk moet doen.
Als u te snel voorstelt om een offerte te maken
Een afwijzing ligt op de loer. Soms is een offerteverzoek een concrete stap voorwaarts, maar vaak is het dat niet - en zeker nu bedrijven voorzichtiger zijn. Het gevolg van een te snelle gang van zaken is dat ú al het werk moet doen. Op zich is dat niet erg, maar de klant verkeert in de positie dat hij rustig en vooral vrijblijvend kan afwachten; hij gaat geen enkele verplichting aan. En daar zit hem de kneep … Het probleem met deze situatie is dat afwijzen voor de klant heel gemakkelijk is. Hij heeft niet of nauwelijks in het proces geïnvesteerd en voelt dus geen enkel verlies als de zaak op niets uitloopt. Hij laat niets meer van zich horen en u moet weer het initiatief nemen. Het kan leiden tot diverse belpogingen die vaak eindigen met: “We weten het nog niet” of met de dooddoener: “Door de crisis hebben we alles op hold gezet”. Dit laatste is oncontroleerbaar en dus een prima excuus voor de klant om u af te wimpelen. Als u doorvraagt, krijgt u vage antwoorden. De kansen op een order zijn dan vaak nihil.
Onderzoek samen de oplossing
Onderzoek eerst het klantprobleem. Een koopsignaal is natuurlijk prachtig, maar het is uw taak om de zaak eerst verder uit te diepen voordat u tot actie overgaat. U moet eerst samen met de klant het probleem waarvoor deze een oplossing wenst, onderzoeken. Wat zijn zijn pains & gains? Wat zijn de negatieve gevolgen als de klant het probleem niet oplost? Aan de hand van de antwoorden die de klant geeft, leert u hoe de klant denkt over het nut en vooral de prioriteit van een oplossing.
Onderzoek de interesse
Peil voordat u instemt met een offerte de werkelijke interesse van de klant (of prospect). Dat kan met vragen zoals: “Wat is het belangrijkste criterium waaraan mijn offerte moet voldoen?” of: “Stel we worden het over de prijs eens, hebben we dan een deal?”. Ook een goede argumentatie, afgestemd op zijn (latente) behoefte is natuurlijk essentieel. Weten we het nog? Eigenschap-functie-voordeel. En vraag na iedere 'argumentatieronde' instemming! Als de klant vaag is en blijft, kunt u zich afvragen of hij wel echt geïnteresseerd is en of u alle moeite moet doen om een goed voorstel te maken. Vraag ook: “Wanneer ik een voorstel voor u maak, wanneer kunnen wij deze samen doornemen?” en maak een duidelijke ‘datum-tijdafspraak’ voor een online gesprek. Als de klant de boot afhoudt, is hij echt niet geïnteresseerd!
Laat ook de klant tijd investeren
Vraag de klant om bijvoorbeeld dingen klaar te leggen of iets uit te zoeken. U zet de klant als het ware aan het werk. Hierdoor neemt het vrijblijvende karakter af. De klant investeert samen met u in het hele beslissingsproces.
Commitment voor een volgende stap
U kunt de klant zich ook laten ‘committen’ (engageren) door hem een volgende stap in het verkoopproces te laten toezeggen. Bijvoorbeeld: een (haalbaarheids)onderzoek, een demonstratie, een gesprek met gebruikers, een (betaalde) pilot, enzovoort.
Een gevolg van de recessie is, dat de verkoop flink is veranderd. De trouw van klanten is niet langer vanzelfsprekend. Tja... als je doet wat je altijd deed, krijg je nu natuurlijk niet meer wat je kreeg! Onderstaand een zestal tips om uw bedrijf weer op stoom te krijgen!
1. Kijk eens wat vaker in de spiegel en over de heg! Natuurlijk volgt u de resultaten van uw bedrijf op de voet. U weet hoe het staat met de verkoop en van iedere klacht wordt u op de hoogte gebracht. En dat is goed want als u de feiten kent, dan kunt u ook anticiperen. Weet u bijvoorbeeld waarom sommige producten of diensten wel en niet nu goed verkopen? Vraag het eens uw klanten! En vraag dan tevens welke aspecten van uw aanbod zij nu belangrijk vinden en eventueel verbeterd zouden moeten worden. Sta ook af en toe eens stil bij uw belangrijkste concurrenten (maar staart u zich niet blind). Wat doen zij méér, beter en/of anders en waarom?
2. Maak tijd en middelen vrij om te innoveren! Succesvolle ideeën voor een product(-), dienst(-) of service(aanpassing) komen niet vanzelf. Ze ontstaan in een creatieve en innovatieve omgeving (en vaak onder druk). Wilt u in uw bedrijf een innovatiecultuur realiseren, maak daar dan tijd en middelen voor vrij. Zorg voor een proces om nieuwe innovaties in uw bedrijf op te starten. Als u stimuleert dan komen medewerkers echt wel met ideeën. Ze weten dat u er voor openstaat, zien dat het tot resultaten leidt en dat ideeën niet in het donkere gat van de ideeënbus verdwijnen. De kreten zijn bekend: ideeën komen van binnenuit, ideeën komen van onderaf, ideeën komen van de vloer. Niets is dodelijker dan dat leidinggevenden die ideeën, suggesties en plannen ‘afmaken’ of op de langere baan schuiven onder het mom van corona. Binnen kaders dient elk idee, elke suggestie een positief onthaal te vinden en serieus bestudeerd te worden. Want door de ogen van een dromedaris is een gebochelde best normaal. Zorg voor een werkklimaat - ook virtueel - dat daarom uitnodigend en uitdagend is. Moedig mensen aan om bij te dragen met ideeën, suggesties, plannen en voorstellen. Keur nooit een idee zomaar af, maar onderzoek alles en behoud het goede. Weet wat er bij uw mensen leeft. Daag uit, prikkel en enthousiasmeer. En sta als manager aan de kant van uw team en uw klanten. Wees hierin de verbindende schakel!
3. Wie niet groot is moet slim zijn! Innoveren doe je al lang niet meer alleen. Zelfs de grootste multinationals hebben vandaag niet meer alle kennis en knowhow in huis voor hun innovatieprojecten. En dat hoeft ook niet. Via het concept van 'open innovatie' gaan ze strategische samenwerkingen aan met partners die wel de juiste kennis en/of complementaire producten in huis hebben. Hebt u innovatieve ideeën aan de kant geschoven omdat u niet de tijd of de middelen had om ze volledig zelf te realiseren? Haal ze uit de kast en bedenk met welke partners u ze kunt waarmaken!
4. Houd uw ogen en oren open! De beste ideeën liggen op straat zeggen ze wel eens! Wie zijn ogen en oren openhoudt kan de trends en ontwikkelingen zo benoemen. En wie nauwelijks buiten komt heeft geen flauw benul! Oog hebben voor de omgeving vergt tijd en oefening maar zal dubbel en dwars uitbetaald worden. Maak notities van zaken die u opvallen, die u verbazen of die u verassen! Probeer later te achterhalen wat de les kan zijn die u er voor uw bedrijf uit kunt trekken.
5. Weet hoe uw klanten u ervaren, zeker nu in coronatijd! Natuurlijk hebt u al eens een klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Tevreden mikkerde u het rapport in de onderste la van uw bureau? Maar waarom kopen klanten juist nu bij u? Wie de Customer Journey invult, komt vaak tot verrassende vaststellingen. Die informatie kunt u gebruiken om uw klanten nog beter te begrijpen én te helpen.
6. Staart u zich niet blind op blauwe oceanen! Al tien jaar lang oreert iedere adviseur over een 'Blue Ocean Strategy'. Een strategie die suggereert dat men door het ontwikkelen van een sterke differentiatiestrategie als eerste nieuwe markten aan kan boren die voorzien in een nieuwe behoefte van afnemers (mooie volzin..). En in die blauwe oceaan dobberen dan - zo zegt men - Apple, Google, Zalando, Amazon, IKEA, enzovoort. Wie wil nou niet in zo'n blauwe oceaan dobberen? Eerst een gouden idee verzinnen en er vervolgens een mega succesvol bedrijf omheen bouwen? Wat grappig is, is dat al deze bedrijven NIET als eerste een nieuwe markt aanboorden. Een voorbeeld. Apple heeft altijd de strategie gevolgd van 'beter goed gejat dan slecht verzonnen'. Zij waren niet de eerste met een MP3 speler (pas 2 jaar later) en zij waren niet de eerste met een smartphone (pas 9 jaar later). En toch zijn ze vrijwel onverslaanbaar. Nog een voorbeeld. Yahoo! was de eerste speler die de wereld breed liet kennismaken met een search engine. Volgens de media van toen zou Yahoo! het internet domineren en was Google - dat pas 2 jaar later na Yahoo! met een search engine op de markt kwam - een interessante maar onbeduidende speler.... Nog eentje dan! Zalando, ooit van de broertjes Samwer. Een 'Blue Ocean Strategy'? Ben je mal! Een regelrechte kopie van het Amerikaanse Zappos. En beter! En dat is de essentie: het gaat bijna nooit om een 'unique offering' - uniek of ongeëvenaard - maar om een 'unusual offering' - ongebruikelijk of bijzonder. Stop dus met het zoeken naar ‘blauwe oceanen’ maar doe de goede dingen dagelijks net iets beter! Belangrijk is dat het besef gaat leven dat ‘wat niet verbetert, af zal sterven’. Leven is immers een permanent aanpassen aan de omgeving en alleen ‘the survival of the fittest’ telt. Tuurlijk is het fijn te dromen dat u dobbert op een 'blauwe oceaan'... en profiteert van de Corona steunmaatregelen maar stop met dagdromen, stop met wachten tot de crisis voorbij is en ga nu aan de slag!
Verzamel relevante feiten en cijfers (zowel aan de input als aan de output zijde) om inzicht te krijgen in het actuele functioneren van het verkoopteam. Zet deze vervolgens af tegen het gewenste c.q. haalbare functioneren en de gemaakte afspraken.
1. Beoordeel het actuele versus het gewenste c.q. haalbare functioneren. Verzamel relevante feiten en cijfers (zowel aan de input als aan de output zijde) om inzicht te krijgen in het actuele functioneren van het verkoopteam. Zet deze vervolgens af tegen het gewenste c.q. haalbare functioneren en de gemaakte afspraken over de te bereiken doelstellingen.
2. Inventariseer waar verbeteringen mogelijk zijn. Beoordeel zowel de verkoopcompetenties als de -taken. De teugels mogen best wel weer iets strakker aangehaald worden want we blijven nog wel even met de corona zitten.
3. Prioriteer de aandachtspunten. Maak telkens een keuze uit de belangrijkste aandachtspunten. De keuze wordt bepaald door de te bereiken doelstellingen, het motiveren van het verkoopteam en de mogelijkheden die er zijn om verbetering te (doen) realiseren.
4. Steek de thermometer er regelmatig in. Voer iedere week (twee-wekelijks) een voortgangsgesprek en ga aan de slag met coaching-on-the-job. Zo vormt u zich telkens een beeld van het verkoopteam en de markt.
5. Stuur minder op output en meer op input en throughput. Input is ‘wat moet men doen’: aantal calls, aantal acquisitie- en relatiegesprekken, enzovoort. Throughput is ‘hoe moet men het doen’: hierbij gaat het om de getrainde verkoopgesprekken, presentaties en salesmanuals. En output is het resultaat van de verkoopinspanning. Overigens, als de input en throughput op voldoende niveau zijn, dan komt vanzelf de output.
6. Optimaliseer de contactinhoud en -frequentie. Denk na over: het huidige klantrendement en het toekomstige omzetpotentieel, de informatiebehoefte van de klant, de informatiebehoefte van ons, de karakteristieken van de koopmomenten en welke verkoopboodschappen we de verschillende klantgroepen brengen. Middels methoden voor klantclassificatie krijgt u telkens inzicht in waardevolle en minder waardevolle klanten. Wat begin dit jaar een waardevolle klant was, hoeft het nu niet meer te zijn.
7. Wees langzamerhand kritisch over de weekplanningen. Beoogd doel is maximalisatie van de verkooptijd en maximalisatie van omzet en rendement.
8. Wees kritisch over verkooprapportages. Uitgangspunten voor verkooprapportages zijn beleidsbeslissingen, coaching-on-the-job en voortgangsgesprekken.
9. Motiveer uw verkoopteam. Motivatie gaat over kleine en grote dingen. Over een compliment geven maar ook over een verkoper succesvol maken en houden. Over verwachtingen die het verkoopteam heeft over u en de organisatie en over wat u en de organisatie realiseert. Motiveren start bij u; de tijd die u vrijmaakt voor uw team.
10. Train uw verkoopteam. Er zijn altijd quick wins te behalen door het verkoopteam te trainen - vooral in tijden van crisis. Vastgeroeste patronen worden doorbroken, nieuwe vaardigheden worden geleerd - denk aan virtueel verkopen - en effectief gedrag wordt geconditioneerd. Maak eens een afspraak welke quickwins voor uw verkoopteam zijn te behalen, bel ons: + 31 (0)74 27 77 866.
Vaak groeit een bedrijf door de jaren heen zonder zich bewust te zijn van alle veranderingen die er plaatsvinden. Het draait zoals het draait. Voor veel bedrijven komt echter vroeg of laat het moment om zich nu te bezinnen op de toekomst. Kortom: 'never waste a good crisis'.
Een 150 jaar oude koffiebranderij moest deze week zijn deuren sluiten. De huidige eigenaren, broers van de zesde generatie, geven de schuld aan de coronacrisis en de gedwongen lockdown van een belangrijk deel van hun clientèle. Maar hun betovergrootvader overleefde de crisis van de jaren ’30 van de vorige eeuw. Hun grootvader overleefde de ups en downs van het naoorlogse tijdperk. En vader overleefde de oliecrisis én de financiële crisis...
Het lijdt geen twijfel dat de huidige economische tijden voor heel veel bedrijven moeilijk zijn. Maar waarom nu gedwongen stoppen? Het kan zijn dat de zaken de afgelopen jaren gewoon te gemakkelijk gingen. Soms kan dit leiden tot gemakzucht en luiheid. Soms kan dit leiden tot roekeloosheid en spilzucht. Ondernemen is risico’s nemen, ondernemen is ook vooruitkijken en rekening houden met zowel ups als downs. En ondernemen is anticiperen!
Toen horecagroothandel HANOS te maken kreeg met de sluiting van alle horecagelegenheden, schakelde ze snel om tot zelfbedienings-groothandel voor consumenten. Nu de horeca gedeeltelijk geopend is, richt ze zich weer uitsluitend op de horeca. Om werken op afstand in de horeca mogelijk te maken, biedt ze verschillende concepten en oplossingen aan. Een prachtig voorbeeld van anticiperen!
Vaak groeit een bedrijf door de jaren heen zonder zich bewust te zijn van alle veranderingen die er plaatsvinden. Het draait zoals het draait. Voor veel bedrijven komt echter vroeg of laat het moment om zich nu te bezinnen op de toekomst. En natuurlijk zal er dan intern weerstand zijn. Want niemand vindt veranderen leuk. En natuurlijk zullen dan alle argumenten uit de kast worden gehaald om vooral niet te veranderen en te verbeteren. Het is daarom goed Fjodor Dostojevski (1821-1881) in gedachten te houden, die een van zijn helden laat zeggen: ‘Want de directe, wetmatige, onmiddellijke vrucht van weten is traagheid, dat wil zeggen: bewust met de handen in de schoot zitten’. Laten we nieuwsgierig worden naar méér, beter en anders! Met onze brownpaper sessies kunnen we u daarmee helpen. Want de grootste fout is niets doen en wachten op een goede afloop. Kortom: 'never waste a good crisis'.
Veel organisaties zijn op zoek naar een vervanging voor de ‘traditionele’ klassikale training om reizen te beperken, veeleisende agenda’s te verlichten en natuurlijk de blootstelling aan het coronavirus te voorkomen. Maar kan virtuele training dezelfde resultaten opleveren?
Veel organisaties zijn op zoek naar een effectieve vervanging voor de ‘traditionele’ klassikale training om reizen te beperken, veeleisende agenda’s te verlichten en natuurlijk de blootstelling aan het coronavirus te voorkomen. Maar kan virtuele training dezelfde resultaten opleveren als klassikale training?
Een virtuele training werkt uitstekend in domeinen waar voornamelijk kennis wordt onderwezen. Een online cursus boekhouden of internet marketing leveren bijvoorbeeld dezelfde resultaten op als klassikale instructie. Maar de situatie verandert wanneer vaardigheden en gedragscomponenten ook moeten worden geleerd zoals bij een verkooptraining. Nog niet zolang geleden leek het onmogelijk om verkoopvaardigheden virtueel in te trainen. Non-verbale communicatie, argumentatie en omgaan met bezwaren zijn voor een deel gebaseerd op kennis, maar belangrijker zijn de oefeningen en rollenspelen en de feedback en coaching van de trainer en de andere deelnemers. En juist die laatste elementen - aangeduid als ‘synchrone e-learning’ - leek tot een paar jaar terug onmogelijk. Maar de nieuwste technologie maakt het mogelijk dat een virtuele training even krachtig kan zijn dan een klassikale training. Al zou je niet een echte vergelijking moeten maken, het is dan een beetje appels met peren vergelijken.
Hoe hebben wij online leren ingericht? Ons online leercentrum is volledig gebouwd op het Google Cloud Platform en Google Classroom, waardoor deelnemers kunnen studeren vanaf elke locatie, met andere deelnemers aan een praktijkopdracht kunnen werken, met elkaar ervaringen kunnen uitwisselen en de lesstof met de trainer kunnen bespreken. Met Google Meet hebben we online sessies met de deelnemers. In deze sessies oefenen we met de lesstof. In het online leercentrum hebben we verder een grote collectie e-boeken (e-Library) op het gebied van commercie, communicatie en management. Kortom, een complete virtuele leeromgeving die even krachtig is als een klassikale training… maar dan anders.
Want wat zijn de verschillen….
1. Leermodaliteit
In een klassikale training is het normaal dat modaliteiten (leervormen en -activiteiten) elke 20 tot 30 minuten worden gewijzigd. De aandachtspanne in een virtuele training is echter veel korter, dus het is het beste om de leermodaliteit elke vijf tot tien minuten te veranderen om de aandacht van deelnemers vast te houden. Deze modaliteitswijzigingen zorgen voor een levendige, interactieve ervaring, terwijl het voor de deelnemers bijna onmogelijk wordt om tijdens de virtuele training ‘stiekem’ te multitasken.
2. Interactie
Het oefenen van vaardigheden is essentieel voor elke succesvolle klassikale training en mag in de virtuele wereld niet over het hoofd worden gezien. En toch zien we dat veel virtuele trainingsprogramma’s doorgaans een ‘asynchrone e-learning’ beleving geven. De trainer is presentator geworden en steekt - tot vervelens toe van de deelnemers - een monoloog af die enigszins ‘opgesmukt’ wordt met een oneindig aantal PowerPoint sheets. Dit heeft natuurlijk niets met trainen te maken! Creëer in plaats daarvan zoveel mogelijk interactie, oefeningen en feedback als in een klassikale training. Onze ervaring is echter wel dat er in een virtuele training min of meer een overeenstemmend referentiekader moet bestaan tussen de deelnemers. Dat is overigens ook de reden dat we geen virtuele open trainingen aanbieden. En verder mag de groep niet te groot zijn, drie tot vijf deelnemers is de ideale groepsgrootte om volledige betrokkenheid te garanderen en om voldoende tijd in te ruimen voor individuele aandacht, rollenspelen en oefeningen.
3. Virtueel verkopen
Door het coronavirus ben je als verkoper genoodzaakt om iets met videobellen te doen. Een virtueel verkoopgesprek is echter compleet anders dan een verkoopgesprek waarbij je jouw gesprekspartner fysiek ontmoet. In een fysieke ontmoeting krijg je bijvoorbeeld meer context rond een gesprek: je ziet het bedrijf waar de gesprekspartner werkt, je ziet wat het bedrijf produceert, enzovoort. In een persoonlijke gesprek lees je ook beter het non-verbale gedrag. Verder bouw je in een persoonlijk gesprek een diepere, persoonlijkere band op en krijg je vaak meer tijd dan in een virtueel verkoopgesprek. Verder blijkt uit onderzoek dat 90% van wat je in een virtueel verkoopgesprek presenteert, in zeer korte tijd weer vergeet. En dat is niet het slechtste nieuws. Het slechtste nieuws is dat het weinige dat jouw gesprekspartner zich zal herinneren ook nog eens willekeurig is. Het is dus belangrijk dat je leert hoe je in een virtueel verkoopgesprek net zo overtuigend kunt zijn als in een fysieke ontmoeting en dat kan met onze nieuwe verkoopmethode SMART® Virtual Selling.
4. Tijdsduur
Uren achter een computerscherm zitten is veel vermoeiender dan deelnemen aan een klassikale training. Onze ervaring is daarom dat de optimale tijd voor een virtuele sessie maximaal twee uur is. Verder is onze ervaring dat een sessie aan het begin of aan het eind van de dag (8:30 uur resp. 15:30 uur) de meest geschikte momenten zijn voor een virtuele sessie.
5. Onderzoek
Als virtuele trainingen zorgvuldig zijn ontworpen, kunnen deze dezelfde resultaten opleveren als klassikale trainingen is onze ervaring. We onderzochten hiervoor een aantal bedrijven die zowel virtuele als klassikale trainingen bij ons afnemen en we vonden nagenoeg gelijke resultaten als het gaat om de betrokkenheid van de deelnemers en het beheersen van vaardigheden en gedragscomponenten.
Resumerend, eigenlijk verschilt een virtuele training weinig van een klassikale training als je kijkt naar de betrokkenheid van de deelnemers en het beheersen van vaardigheden en gedragscomponenten. Als deelnemer heb je nog steeds het gevoel dat je in een 'klasje' zit en ook de uitleg en oefeningen zijn onveranderd. Bovendien is er vaak meer ruimte voor persoonlijke aandacht. Kortom, er zijn verschillen maar een goed doordachte virtuele leeromgeving kan even krachtig zijn als een 'traditionele' klassikale training… maar dan anders. En eigenlijk staat of valt alles met het vakmanschap van de trainer, is hij of zij in staat deelnemers te laten groeien, ongeacht in welke omgeving.
Het inkoopproces wordt door het coronavirus stevig op z'n kop gezet. Bedrijven die niet mee veranderen met de markt zullen vroeg of laat merken dat ze minder relevant zijn. Onder het motto: ‘als je doet wat je deed, krijg je niet meer wat je kreeg’ geef ik u een aantal overwegingen mee.
Disrupties in het verkooplandschap zijn voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Het inkoopproces wordt door het coronavirus stevig op z'n kop gezet. Maar eigenlijk zijn sommige markten al een hele tijd onrustig. Vorig jaar nog was er onrust over de handelsoorlog, over de effecten van de Brexit en de stikstof- en PFAS-problematiek. En nu zullen we waarschijnlijk lange tijd met de gevolgen van het virus te maken krijgen. Bedrijven die niet mee veranderen met de markt zullen vroeg of laat merken dat ze minder relevant zijn. Onder het motto: ‘als je doet wat je deed, krijg je niet meer wat je kreeg’ geef ik u hieronder een tiental overwegingen mee.
Overweging 1. Een van de belangrijkste lessen die we de afgelopen periode geleerd hebben is:
(1) Dat het belang van prijs veel te vaak is overschat. Wij zijn blijkbaar blind geweest voor de mogelijke gevaren die het sourcen in Aziatische of andere verre landen met zich mee kan brengen. Prijs zegt blijkbaar minder dan we altijd gedacht hebben. Logistieke zekerheid door lokale sourcing blijkt ineens een ‘hot topic’ te zijn dat erg goed verkoopt!
(2) Dat het verminderen van het aantal leveranciers toch niet zo’n goed idee is gebleken. Door meer inkoopmacht te verkrijgen werd in veel bedrijven over-gegaan tot het verminderen van het aantal leveranciers. Dit leek ooit een heel goed en efficiënt idee. Nu blijkt dat er onvoorziene omstandigheden kunnen ontstaan, die het nodig maken om niet meer op één paard te wedden. Mijn verwachting is dat de macht en bevoegdheden van veel inkoopmanagers hierdoor opnieuw zal worden gedefinieerd. Want nu pas blijkt hoe precair alle processen in een bedrijf met elkaar samenhangen. Dit biedt natuurlijk aanknopingspunten voor acquisitiegesprekken.
Overweging 2. Nog voor de coronacrisis toesloeg, gebruikten al veel organisaties digitale kanalen met hun klanten. Door de coronacrisis krijg je een versnelde klim in de digitale leercurve die anders vele jaren zou hebben geduurd. Digitalisering leidt ertoe dat sommige functies veranderen en soms zelfs verdwijnen. Bedrijven zullen meer dan ooit moeten investeren in digitale competenties op alle niveaus in de organisatie. Bij- en omscholing van medewerkers is nodig, wellicht meerdere keren per loopbaan en mogelijk zelfs continue. Van medewerkers vraagt dit de bereidheid en inzet tot bij- en omscholing om hun nieuwe taken te kunnen vervullen binnen hun huidige of nieuwe baan. Is dit de ‘comeback’ van employability? In de jaren negentig was employability hot. Medewerkers op langere termijn inzetbaar houden voor werk, was het doel. Uit deze hype kwamen nieuwe HRM-instrumenten voort als ontwikkelingsgesprekken, loopbaan-gesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP's) en dergelijke. De ervaring leert dat medewerkers die bij- en omscholing het hardst nodig hebben, hiertoe vaak het moeilijkst te bewegen zijn. Zou het dit keer anders gaan? Hoe creëert u een cultuur van permanente educatie?
Overweging 3. In de afgelopen jaren is de groei van het aantal vacatures voor commerciële binnendienstmedewerkers - aangeduid met een scala aan fancy namen - veel groter geweest dan de groei van commerciële buitendienstmedewerkers. Deze trend zal zich versnellen in het ‘nieuwe normaal’ als bedrijven hun commerciële organisatie beter afstemmen op de manier waarop hun klanten willen kopen. Bijkomend voordeel is dat inside verkooprollen de verkoopkosten substantieel verlagen en het taakfunctie-profiel veel jonge millennials zal aanspreken. Denk alvast na hoe u (beter) kunt aansluiten op wat met name jonge millennials belangrijk vinden. Download het praktische e-boekje van Manpower: ‘De carrières van millennials: een visie op 2020’.
Overweging 4. Met het verschuiven naar virtueel verkopen, zullen goed geïnformeerde klanten en prospects meer toegevoegde waarde verwachten van het online verkoopgesprek dan slechts het ‘afspelen’ van een aantal online presentaties - dat ze zonder de verkoper ook in alle rust op een website zouden kunnen zien. Het functieprofiel van de verkoper zal daarom meer in de richting gaan van: (1) begrijpt welke triggers er nodig zijn om aan te schaffen; (2) biedt oplossingen aan die specifieke pijnpunten adresseren; (3) herkent relevante bedrijfsdoelen en kan hier op anticiperen; (4) begrijpt de waardeketen van de klant en kan dit naar kritische business drivers vertalen. Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research papers 05 'Sales Skills Monitor' (2015) en 07 'Insight Selling' (2017). Lees meer over de nieuwe SMART® Virtual Selling methode.
Overweging 5. De volgende tien verkoopprincipes zullen (gelukkig) altijd blijven bestaan: (1) mensen kopen emoties en oplossingen, geen dingen; (2) mensen hebben een reden nodig om te veranderen: verhoog de pijn of vergroot de impact van het voordeel; (3) de behoefte aan kennis zal blijven groeien; (4) verkopers maken deel uit van een proces van waarde-creatie; (5) bij verkopen draait alles om de juiste boodschap en de juiste vaardigheden; (6) impact en invloed staan centraal in een inkoopproces; (7) je kunt niet verkopen aan iemand die niet kan kopen; (8) mensen willen kopen van een vriend; (9) mensen hebben de behoefte dat ze begrepen worden en (10) mensen hebben de behoefte dat ze belangrijk zijn c.q. dat ze er toe doen. Behandel deze 10 principes eens in een online meeting, het zal verfrissende discussies opleveren! Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research paper 19 ‘Mastering the Complex Sale and Other Challenges' (2020).
Overweging 6. ‘Sellingnet developed Insight SellingTM and modernized Solution Selling® and results came instantly. Salespeople we’d educated in these sales methodologies told us about deals where the customer had become actively involved and driven the sale to a conclusion, without that the salesperson had to hunt over. Salespeople were perceived as advisors to their customers. In situations where the market is changing, there are good reasons to reconsider the way you sell.’ Hoe verkoopt uw team nu? Moet dit – op punten – veranderen? Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research paper 15 'Sales Methodologies' (2019).
Overweging 7. De richting van de organisatie, de inrichting van processen en de verrichting van commerciële mensen zal tegen het licht gehouden moeten worden nu zichtbaar wordt dat 'business-as-usual' in het ‘nieuwe normaal’ niet meer stand kan houden. Verkoopstrategieën moeten worden heroverwogen, processen moeten ‘lean & mean’ en kantelen naar de klant en nieuwe verkoopvaardigheden moeten worden bijgeleerd. Het zal een substantiële verandering teweeg brengen in hoe we over een effectieve verkooporganisatie denken. Onlangs publiceerde McKinsey een interessant boek over verandermanagement. De auteurs merkten op: ‘Het duidelijk kaderen van het centrale doel van het veranderingsprogramma en de veranderbereidheid van medewerkers is vaak essentiëler dan de verandering(en) zelf.’ Beyond Performance 2.0, Scott Keller en Bill Schaninger (2019).
Overweging 8. In een recente publicatie van Bain & Company onderzochten Mark Kovac en Jamie Cleghorn bedrijven die uitblonken in het decennium na de kredietcrisis. Een belangrijke factor was dat deze bedrijven het grootste deel van hun inspanningen richtten op de top van hun klantenbestand en de klanten lieten vallen die weinig omzet genereerden en teveel (verkoop)tijd kostten. Voor sommige bedrijven kan dit betekenen dat ze strategieën moeten ontwikkelen om vitale klanten beter te leren kennen en hun rol als leverancier moeten opwaarderen naar business partner. Enkele klanten kunnen zó belangrijk zijn voor een bedrijf dat deze eigenlijk tot de activa gerekend zouden moet worden inclusief directieverantwoordelijkheid. Bain & Company, Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead, 2019. Voor meer achtergrondinformatie leest u ook onze research paper ‘Bespiegelingen over accountmanagement in een tijd van crisis’ (2020).
Overweging 9. In het ‘nieuwe normaal’ kunnen verkopers zich ongemotiveerd, overrompeld en onder druk gezet voelen om ineens productiever te moeten zijn. Verkopers waren al voor de coronacrisis niet geweldig productief - het grootste deel van hun tijd ging op aan het uitvoeren van administratieve taken en slechts de helft realiseerde vorig jaar zijn of haar target. De hamvraag is dus: Hoe motiveert u het verkoopteam in het ‘nieuwe normaal’ tot het realiseren van afgesproken targets? Voor meer achtergrondinformatie leest u onze research papers 09 'Motiveren van verkopers' (2018) en 18 ‘Sales Performance Monitor’ (2020).
Overweging 10. In een tijd waarin veel mensen in onzekerheid verkeren over hun baan, over hun bedrijf of over hun gezondheid, kunnen bedrijven die het nu redelijk tot goed doen, een grote rol spelen op het vlak van sociale impact. Sociale impact gaat over datgene wat u en uw bedrijf bijdragen aan de samenleving. Alle hulp die u nu geeft zal niet alleen erg gewaardeerd worden, maar zal ook een positieve en blijvende impact hebben op hoe men tegen uw bedrijf aankijkt. Brouwers die gratis desinfectiemiddelen maken, Starbucks die gratis koffie verstrekt aan verzorgend personeel, Coca Cola en Google die miljoenen dollars schenken voor hulpverlening in de strijd tegen het virus. Deze bedrijven maken nu het verschil. Lees onze visie op sociale impact.
Niemand kan voorspellen hoelang het ‘nieuwe normaal’ zal duren, het zal echter blijvende impact hebben op hoe we met elkaar leven, werken en business bedrijven. Om ‘in business’ te blijven moeten sommige bedrijven op zoek naar nieuwe inkomstenstromen, nieuwe manieren om waarde toe te voegen voor hun klanten en/of nieuwe businessmodellen bedenken. Het wordt een spannende tijd waarin we meer dan ooit nadenken over nieuwe mogelijkheden, efficiëntere processen en manieren van werken. Met het Corona Recovery Plan (op één A4) krijgt u een duidelijk kader hoe u de schade nu kunt beperken, hoe u de verkoop weer op de rit kunt krijgen en hoe u beter uit de crisis kunt komen. Het recovery plan zullen we regelmatig updaten aan de dan actuele situatie. Voor nog meer adviezen en tools om de crisis het hoofd te bieden verwijs ik u naar onze speciale pagina. Ik wens u veel gezondheid, wijsheid en omzet toe en bel ons als we u kunnen helpen: + 31 (0)74 27 77 866.
Thuiswerken geeft bij de één een gevoel van vrijheid en flexibiliteit, bij de ander juist een gevoel van onthechting. Daarnaast ligt thuis een constante afleiding op de loer waardoor sommigen het gevoel hebben dat ze nu nog maar de helft doen dan vóór de coronacrisis.
Thuiswerken geeft bij de één een gevoel van vrijheid en flexibiliteit, bij de ander juist een gevoel van onthechting. Onthechting omdat je jouw collega’s (of klanten) niet meer zo vaak fysiek ziet of omdat je de routine mist die door de jaren heen is ingesleten. Daarnaast ligt thuis een constante afleiding op de loer waardoor sommigen het gevoel hebben dat ze nu nog maar de helft doen dan vóór de coronacrisis. Onderstaand geef ik jou tien tips om meer focus te krijgen en te houden.
Tip 1. Verander jouw mindset
Als jij denkt: “Mijn klanten of prospects bestellen niet/minder, want ze hebben allemaal last van de crisis”, dan zal jij ook iedere keer die bevestiging krijgen. Jij alleen kunt besluiten om dat te veranderen. Als jij besluit: “Mijn producten en diensten hebben klanten en prospects domweg nodig!” dan is jouw gevoel anders, wordt jouw gedrag anders, reageert de klant anders en krijg je dat ook terug…Wat jij uitzendt, krijg je direct weer terug van de klant. Jij bepaalt jouw succes! De mate van durf, vaardigheid en wil zijn nu bepalend voor jouw succes. Deze drie elementen zijn het verschil tussen winnen en verliezen. Jouw bedrijf heeft de omzet nu hard nodig. Zorg er dan voor! Zie ook de blog: Vergéét de coronacrisis, je kunt er toch niets aan doen!
Tip 2. Verminder afleiding
Als je omringd bent door kinderen die regelmatig jouw aandacht vragen, een hond die enorm blij is dat het ‘baasje’ thuis werkt en je een ‘druk’ leven op sociale media hebt dan is gefocust blijven op jouw werk een hele uitdaging! Vooral sociale media kan een constante afleiding zijn; in de altijd verbonden wereld van vandaag zijn er altijd berichten die onze aandacht vragen. Wil je dus méér focus krijgen zet dan de app notificaties en pushmeldingen uit! Het is een kwestie van discipline zoals je ook op kantoor of bij een klant niet telkens op jouw scherm kijkt of er een nieuw bericht is. Waarom thuis dan wel?
Tip 3. Beoordeel jouw focus
Of je nu een offerte uitwerkt of een prospect belt, jouw concentratievermogen kan het verschil betekenen tussen succes en falen. Gelukkig lijkt ‘focus’ veel op een mentale spier. Hoe meer je eraan werkt, hoe sterker het wordt.
Je focus is goed als…
- Je makkelijk alert blijft;
- Je doelen stelt en realiseert (input=’wat je doet’, output=’wat het resultaat is’);
- Je regelmatig korte pauzes neemt en daarna gelijk weer aan het werk gaat.
Je focus moet beter als…
- Je regelmatig dagdroomt;
- Je iedere aanleiding/afleiding aangrijpt om niet met jouw werk bezig te zijn;
- Je soms het gevoel hebt dat je met jouw ziel onder jouw arm loopt.
Als je het gevoel hebt dat jouw focus beter moet, werk er dan aan! Vermoeidheid, zorgen, weinig échte ontspanning en irritaties dragen bij aan een lage focus. Zorg dat je meer slaapt, minder al het coronanieuws volgt, meer structuur geeft aan dag en nacht, zoek ontspanning, leg niet op iedere slak zout, accepteer dat niets nu 100% is, geniet van het moment, maak het gezellig voor het thuisfront en stop met somberen!
Tip 4. Focus je op één ding tegelijk
Hoewel multitasking een geweldige manier lijkt te zijn om veel dingen gedaan te krijgen, blijkt dat mensen er eigenlijk nogal slecht in zijn. Het combineren van meerdere taken kan de productiviteit drastisch verminderen en maakt het veel moeilijker om de goede dingen goed te doen. Maak daarom iedere dag een dagindeling: wanneer doe je wat en hoeveel tijd besteed je daaraan. Evengoed kun je daar de huishoudelijke taken en zorgtaken aan toevoegen.
Tip 5. Leef in het moment
Het is moeilijk om gefocust te blijven als je teveel over het verleden mijmert of je zorgen maakt over de toekomst. Het gaat erom al dit soort gedachten weg te drukken. Je kunt het verleden toch niet veranderen en de toekomst is nog niet gebeurd. Maar wat jij vandaag en morgen doet bepaalt wél jouw toekomst en dat van jouw dierbaren. Focus je daarom op het hier en nu!
Tip 6. Laad je regelmatig op
De ene persoon laadt zich op door even met de kinderen te spelen, de andere persoon laadt zich op door met de hond te gaan wandelen. Wat ook werkt is mindfulness of een lekkere sales pump-up song. Met Mindfulness ga je minder piekeren en leer je om bewust te zijn van jouw stressmomenten en hoe je hier beter mee om zou kunnen gaan. Klik hier voor de 5 beste Mindfulness oefeningen. Een sales pump-up song zorgt ervoor dat je opnieuw energie krijgt en je goed voelt in deze uitdagende tijden. Beluister onze podcast waar je een sales pump-up song aantreft. Pak een kop koffie, luister naar je favoriete sales pump-up song en ga weer aan de slag!
Tip 7. Stel grenzen
Thuis een structuur creëren tussen productiviteit en vrije tijd, tussen gezelligheid en werktijd, tussen “Nu even niet!” en “Nu heb ik tijd voor jou!” is best ingewikkeld! Dat betekent grenzen stellen, afspraken maken en dingen beter organiseren. Grenzen stellen is overigens moeilijker als je een gebrek aan motivatie voelt. Wees hiervan bewust! Daarbij komt dat werk en kinderen concurrerende loyaliteiten zijn en je soms best in een ‘spagaat’ zit door de grote verantwoordelijkheden die beide rollen met zich meebrengen. Zoals hiervoor reeds opgemerkt: focus je op één ding tegelijk.
Tip 8. Beloon jezelf
Thuiswerken is niet altijd eenvoudig, al helemaal niet als je met het hele gezin of huisgenoten thuis zit. De ene dag zal productiever verlopen, dan de andere dag. Geeft niks. Het belangrijkste is dat je een balans probeert te vinden en dat vergt vaak wat tijd. Maar, beloon jezelf aan het eind van de dag of aan het eind van de week als je jouw doelstellingen hebt gerealiseerd. Want de truc is om een aantal doelen of taken op te stellen die je moet halen, voordat je kunt genieten van een beloning.
Tip 9. Pas op voor eenzaamheid en verveling
Heb je het gevoel dat je in een isolement zit? Zeker bij singles kan dit voorkomen. Of heb je het gevoel dat je al jouw taken sneller klaar hebt dan ‘normaal’ en mis je uitdaging? Trek dan aan de bel bij jouw manager! Erover praten lucht op en is een start om samen naar een oplossing te zoeken.
Tip 10. Zorg voor een fijne werkomgeving
Focus is het toverwoord. Zorg er daarom voor dat je een sfeer creëert die voor jou goed werkt. Dit kan van alles zijn: het dragen van nette werkkleding, een fris boeket bloemen tot het luisteren van de juiste muziek of juist complete stilte. Voldoende licht, een comfortabele stoel en bureau kan ook helpen. Wat het ook is, zorg ervoor dat je voor jezelf een werkomgeving creëert die jou triggert om te presteren!
“A musician must make music,
a poet must write poems,
and a salesperson must sell,
if he (she) is to be ultimately at peace with him(her)self.
What a man (woman) can be, he (she) must be."
Vrij naar Abraham Maslow
Om nu in de verkoop succesvol te zijn moet je de coronacrisis vergeten! Want wat gebeurt er als jij een klant belt en je denkt: “Deze klant zal wel niks bestellen want ik denk dat hij ook last van de crisis heeft”? Dan gebeurt er dus niets...
Je maakt je zorgen over het aantal faillissementen,
over de stijgende werkloosheid,
over de economische krimp,
over kwetsbare dierbaren …
Stop!
Je mag jouw gedachten, acties en gedrag nooit door emoties laten leiden. Wanneer je geen controle hebt over je eigen emoties dan voel jij je gestrest, word je onzeker en is ieder klantgesprek gedoemd te mislukken. Wanneer je die controle wél hebt, maak je vooruitgang, geniet je van jouw werk en zorg je voor de broodnodige cashflow in jouw bedrijf. Méér controle krijgen over jouzelf, jouw tijd en jouw klanten bepaal je zelf! Overigens, jij hebt toch geen invloed op de huidige crisis. Waarom je dan daarover zorgen maken? Jij hebt wél invloed op jouw eigen sales! Want bedrijven kópen nog steeds, ook bij jou. Ze kunnen ergens anders kopen, ze kunnen minder kopen, maar ze moeten kopen om zelf te kunnen blijven bestaan!
Wat gebeurt er als jij een klant belt en je denkt: “Deze klant zal wel minder bestellen of helemaal niets, want ik denk dat hij ook last van de crisis heeft”? Dan is dat jouw gezichtspunt. Jij kijkt daar zo naar… Dat gezichtspunt geeft je een futloos gevoel en een zekere teleurstelling dat de gehoopte order misschien niet doorgaat of een stuk minder is. Dat gevoel van jou leidt altijd tot een minder scherp verkoopgedrag, zelfs tot een zekere berusting dat de klant wel niet of minder zal bestellen. Jouw gedrag heeft directe invloed op het gedrag van de klant. Want wat zal de klant aan gedrag laten zien als jij jou futloos voelt?
Hij praat over de enorme economische gevolgen van de coronacrisis, over dat elke leverancier en iedere aanschaf nog eens kritisch wordt bekeken en wellicht uit hij ook twijfel of hij deze aankoop nu wel zou moeten doen. En jij had al een zekere berusting dat de klant de order op 'hold' zou zetten. Dit bij elkaar opgeteld, leidt dat de opdracht uitgesteld wordt. En wat doet dit met jouw gezichtspunt? Precies, dit wordt alleen maar opnieuw bevestigd: “ook dit is een klant die last heeft van de crisis, ze hebben allemaal last van de crisis en daar kun je niks aan doen...”
Als je iets wilt veranderen, dan is jouw gezichtspunt het startpunt! Als jij denkt: “Mijn klanten bestellen niet/minder, want ze hebben allemaal last van de crisis”, dan zal je ook iedere keer die bevestiging krijgen. Jij alleen kunt besluiten om dat te veranderen. Als jij besluit: “Mijn producten en diensten hebben klanten domweg nodig!”, dan is je gevoel anders, wordt jouw gedrag anders, reageert de klant anders en krijg je dat ook terug…Wat jij uitzendt, krijg je direct weer terug van de klant. Jij bepaalt jouw succes! De mate van durf, vaardigheid en wil zijn nu bepalend voor jouw succes. Deze drie elementen zijn het verschil tussen winnen en verliezen. En jouw bedrijf heeft winst nodig. Zorg er dan voor! Jouw collega's rekenen op jou!
Wat zijn de momenten in je werk dat je het gevoel van winnen hebt? Als je een order afsluit? Als je een geweldig gesprek met een prospect hebt? Wat gebeurt er dan als je al vroeg in de ochtend jouw eerste order scoort of een geweldig prospectgesprek hebt? De rest van de dag lijkt jouw verkoop makkelijker te gaan? Waardoor komt dat? Dat straal jij uit, dat horen ze in jouw stem. Jij bent daadkrachtig en toont lef. Jij durft om de order of commitment te vragen, jij hebt voldoende vaardigheid om een uitstekend verkoopgesprek te voeren en jij dwingt succes af! Kortom, verander jouw gezichtspunt, toon méér lef en de wil om te winnen en train jouw verkoopvaardigheden telkens naar een hoger niveau! Lees eens de blog: ‘De crisis als argument om niet te kopen’.
Ik zie op dit moment nogal wat salesmensen met hun ziel onder hun arm zich afvragend wat ze eigenlijk nu in het salesvak te zoeken hebben. Ze ‘rommelen’ wat thuis of op kantoor. Doen plichtgetrouw wat hen is opgedragen. Doen hun werk vreugdeloos en wachten op betere tijden. Een beetje van: “Blijf zitten waar je zit en verroer je niet!” Wat de meesten van hen blijkbaar nooit hebben gedaan, is zich afvragen of het verkoopvak wel hun ‘roeping’ is. In goede en in slechte tijden. Doen wat je echt graag doet, dat moet jouw doel in het leven zijn. Als je geniet van het verkoopvak - ook nu - dan haal je het maximale uit de markt! Heb jij echter het gevoel dat je loopt te dolen? Kies dan een ander vak of bel mij eens voor een online coachgesprek. Bel mij: + 31 (0)74 27 77 866. De tijd is aangebroken dat je écht gaat luisteren naar jouw innerlijke stem en aandacht gaat geven aan datgene wat jou opwindt … wat jou blij maakt … wat je aan het begin van elke dag in beweging kan brengen. Het is tijd om te kiezen, want een verkoper maakt nu het verschil in winst of verlies! En jouw collega's rekenen op jou!
Nog een tip! Spreek iedere ochtend de volgende zinnen hardop uit voor de spiegel:
“Vandaag zorg ik dat ik geld verdien voor mijzelf en mijn collega's!”
“Vandaag zorg ik dat ik geld verdien voor mijzelf en mijn collega's!”
“Vandaag zorg ik dat ik geld verdien voor mijzelf en mijn collega's!”
Natuurlijk gaat jouw verkoop niet van een leien dakje. En soms zit het tegen. Maar... onthoud: je bent wél een ervaring rijker. Er zijn altijd nieuwe verkoopkansen waar je die ervaring goed kunt gebruiken. Edison had al duizend keer geprobeerd een lamp te maken en dat was telkens mislukt. Maar hij zag het niet als een mislukking, hij wist nu weer een manier hoe het niet moest. Want wat we ‘falen’ noemen, is niet het vallen, maar het blijven liggen! Jij krijgt pas écht verkoopervaring wanneer je niet krijgt wat je wilt. Jouw uitdaging is om te genieten van je werk, ook als het even tegenzit. Vergéét de coronacrisis, je kunt er toch niets aan doen!
Met een speciale pagina geven wij jou de beste verkooptips om de crisis het hoofd te bieden en om ieder dag weer scherp te blijven!
Door het coronavirus ben je genoodzaakt om iets met videobellen te doen. Hoe zorg je er voor dat je vanaf vandaag moeiteloos het ene na het andere verkoopgesprek via video hebt en net zo overtuigend bent als in een fysieke ontmoeting?
Videobellen is niets nieuws en de kans is groot dat je al eens een zakelijk videogesprek hebt gehad. Voor de een was dit één keer en daarna nooit meer, maar er zijn ook genoeg succesvolle ervaringen van mensen die er heel enthousiast over zijn. Door het coronavirus ben je genoodzaakt om iets met videobellen te doen. Hoe zorg je er voor dat je vanaf vandaag moeiteloos het ene na het andere verkoopgesprek via video hebt en net zo overtuigend bent als in een fysieke ontmoeting?
Tip 1. Zorg dat je een overtuigende boodschap hebt
Online presentaties zijn belangrijker dan ooit. Begin daarom met het vormgeven van jouw verkoopverhaal in een volledig digitale omgeving. Wees creatief en probeer dingen die je wellicht nooit voor mogelijk had gehouden. Neem de prospect mee in een virtuele rondleiding op de fabrieksvloer. Introduceer het technische team dat normaal gesproken pas na de opdracht bij het project betrokken raakt. Laat een video zien van een oplossing bij een klant en laat de betreffende klant zijn ervaringen met de oplossing vertellen. Bedenk dat 90% van wat je presenteert in een virtueel verkoopgesprek wordt vergeten. Dat is niet het slechtste nieuws… Het slechtste nieuws is dat het weinige dat jouw gesprekspartner zich zal herinneren ook nog eens willekeurig is. Met behulp van de nieuwste neuroscience inzichten zorg je dat jouw gesprekspartner zich herinnert wat jij wilt. Lees meer over de nieuwe SMART® Virtual Selling methode.
Tip 2. Zorg dat je de juiste technische middelen hebt
Er is veel mogelijk met WhatsApp Business, FaceTime en Skype. Wil je een betere videokwaliteit en meer mogelijkheden kijk dan eens naar Microsoft Teams, Google Meet (G Suite), Zoom of Lifesize Go. Ook praktisch is het gebruik van een headset als de kinderen regelmatig rumoerig zijn of de hond zijn aandacht opeist. Er zijn headsets in de handel met filtering van achtergrondgeluiden.
Tip 3. Zorg dat je goed in beeld bent
Het wordt nogal eens onderschat hoe belangrijk het is om goed in beeld te zijn. Een onscherp videobeeld zorgt ervoor dat jouw boodschap minder overtuigend is. En jouw gezicht dat bijna het hele beeld vult kan best intimiderend overkomen ;-) Onderschat ook de verlichting niet. Check van tevoren dat de zon of een lamp niet achter je rug zit, maar juist aan de andere kant. Is het donker in de kamer? Pak er dan een extra lamp bij.
Tip 4. Zorg dat je er representatief uitziet
Het is heel verleidelijk om je nu even niet te scheren of je niet op te maken en lekker loszittende kleding te dragen. Niet doen! Een videogesprek zegt iets over jou, over jouw bedrijf en over jouw aanbod. Presenteer je professioneel en men zal denken dat je professioneel bent! Denk ook aan een rustige achtergrond of gebruik de virtual background functie (als die aanwezig is) en monteer bijvoorbeeld een foto van het bedrijfspand of een andere foto als achtergrond.
Tip 5. Bereid jouw videogesprek goed voor
Het is belangrijk om jouw videogesprek goed voor te bereiden, net zoals je dit voor een fysieke ontmoeting zou doen. Wat is de agenda van het gesprek? Wat wil je laten zien? Wat wil je vertellen? Welke vragen wil je stellen? En natuurlijk: werkt alles? Het laatste klinkt zo vanzelfsprekend, maar als je verschillende applicaties gebruikt kan het gebeuren dat je laptop niet de juiste camera of microfoon herkent. Of dat je ineens de video van de virtuele rondleiding niet kunt vinden of dat deze niet voor jouw gesprekspartner zichtbaar is.
Tip 6. Houd rekening met privacy gevoeligheid
Wil je zorgeloos vertrouwelijke gegevens uitwisselen met jouw klanten en prospects? Niet alleen omdat de AVG dit vereist, maar simpelweg omdat je de privacy van je klanten en prospects net zo belangrijk vindt als die van jezelf en jouw bedrijf? Selecteer dan een videodienst op basis van AVG- (en ISO-) certificering zodat je een versleutelde en veilige videoverbinding hebt. Vertel dit ook de klant of prospect want soms ligt dit erg gevoelig.
Gebruik de economie als jouw belangrijkste verkoopwapen. Laat de prospect inzien dat niets doen geen optie is, dat stilstand achteruitgang is. En zorg dat je de pains & gains aantoont zodat er voldoende urgentie is om te veranderen. Jij helpt ze om sterker uit de crisis te komen!
Bezwaren vormen in de basis een belemmerende factor voor ieder verkoopgesprek. Een prospect die immers niet volledig overtuigd is, koopt (voorlopig) niets. Het is dus belangrijk om de bezwaren tijdig weg te nemen. Dat klinkt makkelijker dan het is, want niet iedere prospect maakt zijn bezwaren uit zichzelf kenbaar. Vraag er dus naar als je het gevoel hebt dat de prospect twijfelt.
Daar komt nu een complicerende factor bij: de coronacrisis. Sommige bedrijven zullen door de crisis reactief worden; ineens zijn ze sterk naar binnen gericht. Ze reageren met verbijstering op de ontwikkelingen die op hen afkomen. Ze lijken stuurloos en verward. Het primaire doel lijkt te overleven. De aandacht is verankerd in ‘toen alles nog goed was’ en de energie is vaak reactief en ‘tegen’. Hierdoor ontstaat een defensieve sfeer, waarin bedrijven primair zichzelf proberen te beschermen en zich concentreren op het ontlopen van mogelijke risico’s. Accepteer dit reactieve gedrag niet! Laat prospects inzien dat niets doen geen optie is omdat stilstand altijd achteruitgang is. Buig tegenwerpingen en bezwaren om want uw bedrijf heeft de omzet en marge nu hard nodig!
“Nee nu met die crisis wil ik er even niet over nadenken om een andere leverancier te nemen. Bovendien heb ik al jaren ervaring met deze leverancier. Dus bel me eind dit jaar nog maar eens terug."
Hoe kun je dit bezwaar ombuigen? Zeg bijvoorbeeld het volgende: “Ik kan mij voorstellen dat u nu andere prioriteiten heeft mijnheer prospect. Toch zie ik op dit moment dat veel bedrijven zoeken naar (benoem 1 of 2 voordelen) en leveranciers willen vergelijken. Mag ik met u afspreken dat we deze week of volgende week samen een korte online presentatie bekijken waarin ik (benoem 1 of 2 voordelen) laat zien?”
"Je hebt ons een geweldig aanbod gedaan, maar door de coronacrisis en de slechte economische vooruitzichten doen we even een pas op de plaats. Mocht het allemaal meevallen dan neem ik ter zijne tijd contact met jou op…”
Wat zegt de prospect hier? Als de economische vooruitzichten meevallen kijken we nog eens naar jouw aanbod zegt de prospect. Met dit argument laat de prospect de beslissing dus afhangen van de uitkomst van de crisis. Natuurlijk kan de prospect het economische argument gebruiken als excuus, maar even goed kan het valide zijn. Hoe ga je hier nu mee om? In een crisis zijn bedrijven vooral gefocust op kostenreductie en hogere marktattractiviteit. En ze zijn op zoek naar zekerheid. Laat zien hoe jouw bedrijf, product, dienst en/of oplossing hieraan kan voldoen. En toon dat je de gevoelens van de prospect begrijpt.
"Hoe de economie nu gaat, vind ik het niet verstandig om zoveel geld te besteden aan een nieuwe website. Ik denk dat het verstandig is dat we er eind dit jaar nog eens op terugkomen.”
Is dit nu een prijsbezwaar dat de prospect opwerpt? Nee! Als de economische vooruitzichten meevallen kijken we nog eens naar jouw aanbod zegt de prospect. Met dit argument laat de prospect de beslissing afhangen van de uitkomst van de crisis. Je kunt dit argument weerleggen door bijvoorbeeld het volgende te zeggen: "Dat begrijp ik mijnheer prospect. Voor ieder bedrijf zijn de huidige economische vooruitzichten een grote zorg. Daarom is het nu belangrijk dat u in Google beter vindbaar bent en dat de website méér en betere leads genereert. Bent u dat met mij eens?” Prospect: “Ja.” En vervolgens zeg je: “Het is nu zaak om maatregelen te nemen zodat u méér klanten krijgt. Zullen we nog eens naar mijn voorstel kijken, dan laat ik u zien dat (benoem 1 of 2 voordelen) en dat een nieuwe website voor u dus de hoogste prioriteit heeft.”
Maak met het team een bezwarenscript. In het bezwarenscript noteer je de meest geuite bezwaren die je nu in de praktijk tegenkomt. Verdeel een vel papier in twee kolommen; links noteer je het bezwaar en rechts het ideale antwoord, argument of de beste reactie op het bezwaar. Gebruik onderstaande technieken hiervoor. De bezwaren kunnen per soort gesprek anders zijn. Zo kan een acquisitiegesprek, een relatiegesprek of een offerte-opvolggesprek soms andere bezwaren opleveren. Over het algemeen zul je zien dat er een relatief beperkt aantal bezwaren zijn. En onthoud: hoe beter jij de prospect hebt overtuigd van de pains & gains, hoe minder bezwaren je krijgt gepresenteerd van de prospect!
Onderstaand de belangrijkste technieken voor het overwinnen van tegenwerpingen en bezwaren.
De transformatiemethode. We vormen de tegenwerping om tot een vraag: “Uw vraag is eigenlijk waarom u deze investering juist nu zou moeten doen?”
De methode van de voorwaardelijke instemming. We veren mee en buigen het bezwaar om: "Ik kan mij voorstellen dat u dit zegt, ik zie nu dat bedrijven investeren in verbetering van... omdat...“ "Ik kan mij voorstellen dat u nu andere prioriteiten heeft. Toch zie ik op dit moment dat veel bedrijven zoeken naar … en …. en juist nu leveranciers willen vergelijken.”
De tegenvraagmethode. We beantwoorden de tegenwerping met een tegenvraag: “In een crisis zijn er altijd winnaars en verliezers. Ik weet zeker dat u een winnaar wilt zijn. Klopt?” "Ja" "Hoe denk u dan beter uit de crisis te komen en een voorsprong op uw concurrenten te krijgen?"
De boemerangmethode. We maken van een tegenwerping een verkoopargument: “U zegt dat uw marges nu onder druk staan? Juist daarom zou een verbetering van…” “Voor ieder bedrijf zijn de huidige economische vooruitzichten een grote zorg. Daarom is het juist nu belangrijk dat u …”
De compensatiemethode. We geven een nadeel toe en compenseren dit met voordelen: “Tuurlijk zijn dit barre tijden voor bedrijven. Daar staat tegenover dat bedrijven die tijdens de vorige crisis wél hebben geïnvesteerd beter hebben gepresteerd blijkt uit een onderzoek van Bain & Company uit 2019.” [Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead, Bain & Company, 2019]
De wedervraagmethode. Vraag naar de achtergronden van het bezwaar: “Wat is dan uw aanpak om beter uit de crisis te komen?“
De isolatiemethode. Eventuele verborgen bezwaren aan de oppervlakte brengen en daarna ombuigen: “Is de hoogte van de investering uw enige bezwaar om de beslissing vooruit te schuiven?” “Ja.” “Dus als we daar een oplossing voor vinden dan wilt u nu investeren?" "Ja." "Wanneer we de investering uitsmeren over 6 maanden dan kunt u direct profiteren van ... Zullen we dat zo dan doen?”
Resumé
Laat de prospect inzien dat niets doen geen optie is omdat stilstand achteruitgang is.
Zorg dat je de pains & gains aantoont zodat er voldoende urgentie is om te veranderen.
Presenteer jezelf als vriend die de prospect wil helpen door de crisis te komen.
Gebruik de economie als jouw belangrijkste verkoopwapen.
Buig het bezwaar om en vraag instemming.
Bel ons + 31 (0)74 27 77 866, dan maken we samen het beste bezwarenscript specifiek voor uw bedrijf en daarna trainen we het team!
Telefonische verkoopgesprekken en verkoopgesprekken met Teams zijn natuurlijk minder indringend dan persoonlijke ontmoetingen. Daarom moeten onze offertes in deze tijd van corona beter kunnen overtuigen!
Telefonische verkoopgesprekken en verkoopgesprekken met Teams zijn natuurlijk minder indringend dan persoonlijke ontmoetingen met klanten en prospects. Daarom moeten we offertes niet langer zien als een administratief (binnendienst)proces maar als een essentieel onderdeel van een verkoopproces. Vreemd genoeg zijn er maar bar weinig bedrijven die nu investeren in betere offertes. En dat is raar, want iedereen begrijpt dat de effectiviteit van de huidige verkoopgesprekken lager is dan van vóór de coronacrisis.
De karakteristieken van de gemiddelde Nederlandse offerte liegen er niet om blijkt uit ons onderzoek:
Er wordt niet of nauwelijks verwezen naar de huidige situatie of uitgesproken behoeftes en pijnpunten van de klant;
De inhoud is vooral gericht op de uitvoering en op de technische specificaties;
De nadruk ligt te weinig op de koopmotieven van de klant en te veel op de prijs;
Het taalgebruik staat in schril contrast tot de vaak plezierige manier van mondeling communiceren;
De uiterlijke presentatie schiet ook dikwijls tekort door een gebrekkige structuur en soms zelfs door ontluisterende clichés of slordige taalfouten;
Door veel technokolder en ingewikkeld taalgebruik lezen sommige offertes niet vlotjes weg en schieten hun doel dus volledig voorbij;
Veel offertes zijn ’13 in een dozijn’ en het onderscheidende is dan vaak slechts de prijs.
De goede offerte heeft veel weg van een goed verkoopgesprek. Een offerte moet de klant antwoord geven op de volgende vragen:
Begrijpen ze mijn/onze behoeftes en problemen?
Welke verbeteringen kunnen we volgens hen aanbrengen?
Welke voordelen zitten er voor mij en mijn organisatie aan vast?
Waarom moet ik met dit bedrijf in zee?
Passen ze bij onze cultuur en onze manier van zaken doen?
Hebben ze de beste oplossing?
Kunnen ze het wel c.q. heb ik er vertrouwen in?
Is de investering het nu waard?
Wat zijn de échte succesfactoren en valkuilen bij het offreren van producten, diensten, oplossingen, projecten of aanbestedingen? In het nieuwe 10x10 Gouden Regels e-boekje over offertes krijg je de beste tips en adviezen zodat jouw offertes beter scoren! Download het e-boekje gratis.
Het inkoopproces is door het internet en het coronavirus stevig op z'n kop gezet. En we zullen waarschijnlijk nog lang met de gevolgen van de coronacrisis te maken krijgen. We zullen ons meer en beter moeten focussen op de business want we moeten wél aan het eten blijven!
U herkent het vast wel. U bent commercieel manager bij een prachtig bedrijf en uw verkoop loopt.... achter de feiten aan. U bent dagelijks bezig met brandjes blussen en u hebt soms het gevoel dat uw verkoopteam rondjes rond de kerk rijdt (nou ja, belt en skypt dan..). Ze halen onvoldoende uit bestaande klanten, ze brengen te weinig new business binnen en ze halen bij lange na niet hun target. En maar zeuren over prijsdruk of dat door het coronavirus alles plat ligt! Keer op keer vertelt u hen dat ze oplossingen en toegevoegde waarde moeten verkopen. En keer op keer vertelt u hen dat bedrijven blijven kopen. Ze kunnen bij u kopen, ze kunnen ergens anders kopen, ze kunnen minder kopen, maar ze moeten kopen om zelf te kunnen blijven bestaan!
Er moet iets veranderen!
Disrupties in het verkooplandschap zijn voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Het inkoopproces is door het internet en het coronavirus stevig op z'n kop gezet. De verkoop moet veranderen omdat de inkoop drastisch is veranderd. En de markt was vorig jaar ook al onrustig! Toen was er onrust over de handelsoorlog, over de effecten van de Brexit en de stikstof- en PFAS-problematiek. En nu zullen we waarschijnlijk nog lang met de gevolgen van de coronacrisis te maken krijgen. We zullen ons meer en beter moeten focussen op de business want we moeten wél aan het eten blijven!
Er moet iets veranderen!
Wat u nodig heeft, is een slagvaardiger verkoopteam. Een verkoopteam met uitstekende verkoopvaardigheden en een gedreven verkoopinstelling. Die actief de markt bewerkt. Een verkoopteam dat het vermogen heeft om zich aan te passen. Want markten veranderen en het verkoopteam moet méé veranderen, zo simpel is het! Sellingnet wordt ingeschakeld door bedrijven die een serieuze verbeteringsslag willen maken. Waarom? Wij behouden het goede en voegen toe wat nodig is. Of het nu gaat over het verbeteren van verkoopvaardigheden, verbeteren van het offerteproces, het implementeren van nieuwe strategieën of het aanboren van nieuwe markten. Met de focus op heldere doelstellingen en méér commerciële slagkracht krijgt u sneller een veel beter resultaat. Ook tijdens deze crisis!
Appreciative Selling is een perfecte methode voor netwerkbijeenkomsten en voor 'kom maar eens een keertje praten' gesprekken. Met Appreciative Selling ga je ontdekken, je stelt vragen en staat open voor nieuwe verkoopmogelijkheden.
Appreciative Selling is een afgeleide methode van Appreciative Inquiry ('waarderend onderzoek') van de Amerikaan David Cooperrider. Appreciate (waarderen) duidt op de (h)erkenning van het beste in mensen en in onze omgeving. Je geeft waarde aan en bevestigt successen en mogelijkheden (i.pv. falen en onmogelijkheden). Met Appreciative Selling ga je ontdekken, je stelt vragen en staat open voor nieuwe verkoopmogelijkheden.
De methode bestaat uit 4 stappen (4 D's). Met Discover kijk je samen naar het 'beste' wat jouw gespreks-partner en jouw organisatie hebben voort-gebracht. Je vertelt jouw 'succesverhaal' en je nodigt de ander uit dit ook te doen. Met Dream geef je een beeld van de (mogelijke) profijtelijke samenwerking en je vertelt waarom je een samenwerking zou willen. Met Design bespreek je de mogelijke quick-wins en strategische voordelen. Tot slot geef je met Deliver de stappen aan voor een duurzame samenwerking. Omdat je de samenwerking op een hoger plan hebt getild door de voorgaande drie D's, hoeven de stappen die jij voorstelt, niet vastomlijnd te zijn. Je kunt dus zinnetjes als 'nog worden uitgewerkt', 'kunnen worden veranderd' of 'samen onderzoeken' prima gebruiken.
Kortom, Appreciative Selling is de perfecte methode voor netwerkbijeenkomsten, maar ook voor de 'kom maar eens een keertje praten' gesprekken.
With nearly every sector of the marketplace challenged like never before, sales professionals are under pressure now more than ever. Success demands superior strategies and precise execution. Only then you can master the complex sale!
The landscape of buying and selling has changed more in recent years than it has in preceding decades. Customers are more sophisticated and, thanks to the Internet, are awash in information and research. At the same time, companies are searching for new ways to innovate, compete, and improve their success. Training is necessary to create salespeople who are successful in this changing sales landscape. I’ve been educating sales managers and salespeople for more than 20 years. I think 10 years ago the game plan for selling in a complex environment started to change. The big difference was that the customer himself could get facts about suppliers and their offerings, which meant that the salesperson no longer had an information advantage. In our Sales Skills Monitor - an ongoing research project that measures the competence level of Dutch B2B-sales reps - we studied the results of almost 700 B2B-sales reps to find out what winners do differently from those who come in second place. The top six things sales winners do most differently in the sales cycle from second-place finishers is that successful salespeople discuss quick wins and share new ideas with their customers, coach customers to achieve business results, communicate a strong value proposition, work together with people in the customers’ organization, ask for commitment each time and cultivate the relationship.
In 2013 we developed Insight Selling™ and modernized Solution Selling® - first we named it Advanced Solution Selling® but what's in a name… For the first time our sales methods could support a complex sales process. Usually, the success or failure of a sale was almost dependent on the salesperson’s talent. And that changed. I think we had focused on sales techniques so long and somehow forgotten about the customer, especially customers, where many stakeholders would agree on a common solution or where the complexity of customer demand was high. Our Sales Skills Monitor showed us that the most common reason for business failure was that the salesperson, after a short need-analysis, told the customer what they needed. The customer asked for a quotation. The salesperson interpreted this as a buying signal and passed quickly over a quotation. When the client got the quotation…. nothing happened. Even if the quotation was discussed in a management team meeting. Other management team members did not see the value of the investment or ROI (return on investment) and blocked the decision. The salesperson had missed the definition of the word solution and we didn’t give him the tools!
As said, we developed Insight Selling™ and modernized Solution Selling®. And results came instantly. Salespeople we’d educated in Insight Selling™ and (Advanced) Solution Selling® told us about deals where the customer had become actively involved and driven the sale to a conclusion, without that the salesperson had to hunt over. The salespersons were perceived as an advisor to the customer. In our new research paper I want to give you some ideas for how you can draw on your map of complex solution sales, thereby increasing the efficiency of your sales. Download the research paper.
